Jeffrey Liker

Większość transformacji Lean opiera się na codziennej pracy na pierwszej linii – w gemba – gdzie konkretne metody, takie jak przepływ jednej sztuki, łączą szczegółowe elementy pracy z szerszymi zasadami ciągłego doskonalenia. Poszczególne projekty mogą m.in. podnieść jakość, obniżyć koszty, zmniejszyć zapasy. Niestety, zmiany te rzadko generują na tyle duże oszczędności lub zyski, aby były zauważalne dla kadry menedżerskiej wyższego szczebla. Choć sprawdzone praktyki Lean, takie jak kanban, zarządzanie wizualne i codzienne rutyny zarządzania, mogą przynieść odczuwalne rezultaty, planowanie i podejmowanie decyzji na wyższym szczeblu często toczy się równolegle, ale niestety oddzielnie.

Jednym ze sposobów na wciągnięcie menedżerów wyższego szczebla w Lean jest ich zaangażowanie. Wizyty w gemba (gemba walk) oraz bardziej aktywne uczestnictwo w warsztatach kaizen mogą sprawić, że menedżerowie z większym entuzjazmem i zaangażowaniem potraktują pracę dodającą prawdziwą wartość. Osobiście nie spotkałem się jeszcze z przypadkiem, aby ktoś z kadry menedżerskiej nie był podekscytowany przebywaniem w gemba i tym, że zakasał rękawy czy pobrudził sobie ręce. Mimo to potencjalne korzyści z tego typu zaangażowania zbyt często pozostają niewykorzystane. Dzieje się tak, gdy menedżerowie wracają do swoich telefonów, spotkań i komputerów, zanurzają się w planowanie taktyczne, zawierają umowy i składają sprawozdania udziałowcom. Hoshin kanri daje możliwość zmiany tego stanu rzeczy.

Długoterminowa strategia

Wdrażanie strategii metodą hoshin kanri łączy długoterminową strategię i plany biznesowe z celami operacyjnymi, a następnie kaskaduje je w dół, aż do celów na pierwszej linii. Hoshin kanri wyznacza kierunek, dzięki czemu pracownicy średniego i niższego szczebla pracują nad celami, które mają znaczenie dla firmy, a wszystkie te działania doskonalące koncentrują się na osiąganiu dużych wyników, które zostaną zauważone przez kierownictwo. Zapewnia również oś, wokół której może toczyć się rzeczowy dialog między specjalistami Lean czy pasjonatami transformacji Lean a kadrą zarządzającą.

We wcześniejszym wpisie mówiłem o różnicy między mechanistycznym a organicznym podejściem do Lean. Zbyt często hoshin kanri jest traktowane jako kolejne w zestawie narzędzi i wprowadzane mechanistycznie. Jeśli zapytać członków kadry menedżerskiej, czy chcieliby poznać sposób na skuteczniejsze osiąganie celów, trudno sobie wyobrazić odmowę. Jeśli wyjaśnić, że istnieje narzędzie o nazwie hoshin kanri, które pozwoli im wyraźniej komunikować, czego chcą i oczekują, a także sprawi, że menedżerowie skutecznie skupią się na realizacji ich celów, prawdopodobnie padnie: „Dlaczego nie? Co mam zrobić?”.

Być może trzeba będzie wypełnić matrycę X, aby wyjaśnić strategiczny kierunek i jego związek z KPI, projektami i indywidualnymi obowiązkami lidera. Prawdopodobnie odbędą się też spotkania, aby ustalić cele zbieżne na wszystkich poziomach. Każdy będzie też zachęcany do osiągania swoich celów, ale poza tym nic się nie zmieni. W końcu firma zarządza przez cele od dziesięcioleci.

W Toyocie hoshin kanri jest częścią organicznego systemu zarządzania. Po raz pierwszy wprowadzono je w latach 60. w celu podniesienia jakości do poziomu klasy światowej i zdobycia prestiżowej nagrody Deminga. Od tego czasu stało się corocznym procesem planowania i realizacji planów w całej firmie. Jest wpisane w jej kulturę i wykracza daleko poza kilka spotkań dla uzgodnienia celów.

Przedstawienie argumentów za hoshin kanri

Rozważmy sytuację, w której specjalista Lean mający doświadczenie z prawdziwym hoshin kanri podobnym do tego praktykowanego w Toyocie, próbuje przekonać do niego dyrektora generalnego. Wyobraźmy sobie, jak taka osoba mogłaby podejść do rozmowy na ten temat ze stosunkowo otwartym dyrektorem.

Specjalista Lean, SL (trochę nerwowy): Uzyskaliśmy kilka świetnych wyników z programu Lean Six Sigma, ale projekty wydają się rozproszone i nie zawsze związane ze strategią i celami firmy. Myślę, że możemy to zrobić lepiej. Być może słyszał pan o hoshin kanri, oryginalnej części japońskiego kompleksowego zarządzania jakością (TQM), która łączy cele firmy z działaniami doskonalącymi, zapewniając jasny kierunek.

Dyrektor generalny, DG: Brzmi interesująco. Na czym to polega?

SL: Jest to roczny proces planowania i realizacji planów, który wspiera wieloletnią strategię i plan biznesowy. W rzeczywistości jest to całkiem poważne zobowiązanie dla pana i całego zespołu zarządzającego, które obejmuje proces wyznaczania celów i planowania, a następnie współpracę w ciągu roku. Proszę pomyśleć o tym jako o procesie wspólnej pracy nad wizją i strategią. Punktem wyjścia jest przegląd strategii firmy i planów biznesowych, a następnie opracowanie jednorocznych ambitnych celów, które pozwolą nam podążać w tym kierunku.

DG (zaintrygowany): Jeszcze mnie pan nie odstraszył. Proszę powiedzieć coś więcej.

SL: Dzieli się pan celami nadrzędnymi z poszczególnymi dyrektorami i prosi ich o pracę nad wymiernymi wyzwaniami, które będą wspierać te cele nadrzędne. Trzeba zlecić im także przygotowanie planu – na jakich tematach powinni się skupić, aby sprostać wyzwaniom.

DG (trochę niecierpliwy): Mamy już cele biznesowe na najwyższym poziomie i wszyscy dyrektorzy spotykają się ze swoimi menedżerami, aby ustalić cele dla swoich jednostek. A ja rozliczam ich z tego za pomocą regularnych raportów. Więc… co nowego jest w tym hoshin kanri?

SL: Dobre pytanie, dziękuję. Zgadzam się, że dobrze wykonujemy swoją pracę, definiując wyniki biznesowe, których oczekujemy. W hoshin jednak kładziemy nacisk na planowanie, które wykracza poza ten zakres. Dyrektorzy będą musieli poświęcić czas na opracowanie planu. Obecnie w naszym programie Lean do rozwiązywania problemów używamy raportów A3. Jest to również dobre narzędzie do dyskusji nad propozycjami – daje dużo możliwości obustronnego dialogu.

W tych propozycjach poszczególni dyrektorzy musieliby przyjrzeć się obecnej sytuacji w odniesieniu do celów biznesowych i zidentyfikować największe możliwości popraw w zakresie kosztów, jakości, czasu realizacji, bezpieczeństwa, innowacji produktowych czy nawet rozwoju zasobów ludzkich. Wyniki biznesowe mówią nam, jakie chcemy uzyskać rezultaty, a wymienione kategorie dostarczają mierników procesu. Możemy zidentyfikować dźwignie, czyli czynniki, na których należy się skupić, aby osiągnąć wyniki. To wszystko prowadzi nas dalej na poziom operacyjny i sposób wykonywania pracy.

DG: Ok. Już widzę, jak taki poziom planowania zwiększyłby obciążenie pracą… i sięgnąłby głębiej niż zwykle.

SL: Bez wątpienia. A poszlibyśmy jeszcze dalej i polecili dyrektorom, aby powtórzyli ten sam proces ze swoimi menedżerami. Pomogliby każdemu menedżerowi wyjaśnić pożądane wyniki, a następnie poprosili o opracowanie planu precyzującego, na czym należy się skupić, oraz o określenie mierników i celów procesu.

W tym kontekście dobrze przeprowadzony proces A3 to coś więcej niż tylko pisanie raportu: to proces planowania współpracy pomiędzy szefem a jego podwładnymi. W dobrze przeprowadzonym procesie szef zachowuje się jak trener, który zadaje trudne pytania i często odsyła ludzi, aby lepiej zrozumieli obecną sytuację, rozważyli mierniki oraz dopracowali i przerobili plan. Następnie kaskadujemy to w dół na wszystkie szczeble menedżerów i przełożonych.

DG: Czy to nie będzie czasochłonne? Jak długo to trwa?

SL: Dobre pytanie. W każdym przedsiębiorstwie sytuacja będzie inna. Szczerze mówiąc, spodziewałbym się także, iż w pierwszym roku zajmie to trochę więcej czasu. Ale może się okazać prawdziwie rewolucyjną praktyką dla firmy. Toyota uczyniła z hoshin kanri rutynowy proces planowania rocznego już w latach 60., kiedy to skupiła się na poprawie jakości swoich pojazdów. W ich wypadku zajmuje to trzy miesiące – ostatni kwartał roku to planowanie na następny rok.

DG: Hmm. Rozumiem, dlaczego wymaga to poważnego zaangażowania mojego i całego zespołu kierowniczego.

SL: Nie chcę pana odstraszyć, ale to jest tylko faza planowania. Realizacja to zupełnie inny proces.

DG (patrzy na zegarek): OK, mam jeszcze chwilę. O co chodzi?

SL: Te diagramy mogą być pomocne. Uważam, że nasz obecny sposób planowania biznesowego i wyznaczania celów przypomina górę lodową (rys. 1). Jestem pod wrażeniem naszego podejścia do definiowania strategii – niewiele firm jest w tym dobrych. Uważam również, że pięcioletnie i trzyletnie plany biznesowe mają wiele sensu… choć są to głównie plany finansowe.

Rys. 1. Mechanistyczne podejście do HK oparte na nakazach i kontroli

I tu tkwi sedno sprawy. Po rozpoczęciu działań – bez urazy szefie, ale jest pan bardzo zajęty wieloma rzeczami poza firmą – deleguje pan wykonanie planów dyrektorom, którzy mają tendencję następnie delegować cele menedżerom średniego szczebla, ale jak tylko przejdziemy do ich realizacji, przechodzimy na system „zarządzania przez wyjątki”. Dyrektorzy zwracają uwagę jedynie na punkty zapalne, duże problemy nad powierzchnią. Zaleta tego podejścia jest taka, że dopóki wszystko idzie dobrze, można przeglądać wskaźniki na komputerze, nie angażując się zbytnio poniżej poziomu wody.

DG (trochę urażony):  Cóż, myślę, że to spore uproszczenie, ale idźmy dalej.

SL: Tak, to duże uproszczenie. Chodzi mi przede wszystkim o to, że różnica między tym, co robimy, a tym, co robi takie przedsiębiorstwo jak Toyota, jest bardzo wyraźna. Zamiast o górze lodowej, pomyślmy o naszej działalności jak o górze, na którą się wspinamy (rys. 2). Pan się chętnie wspina w wolnym czasie. Z pewnością wie pan na ten temat więcej niż ja, ale sądzę, że najważniejsze jest dobrze zaplanować wspinaczkę: przewidzieć – na ile to możliwe – niekorzystne warunki, zaopatrzyć się w odpowiedni sprzęt, trenować jako grupa, a i tak rzeczywistość nas zaskoczy. Mike Tyson mawiał: „Każdy ma plan, dopóki nie dostanie w pysk”. Rzeczywistość daje niezłego kopa.

Rys. 2. Organiczne podejście do HK w organizacji uczącej się

DG (uśmiechając się):  Dobra, teraz faktycznie mnie pan zaciekawił.

SL (zachęcony): Świetnie! Teraz weźmy pod uwagę doświadczenie pana i innych liderów. Gdyby poszedł pan przodem pod górę i powiedział: „Powodzenia, spotkamy się na szczycie”, ludzie prawdopodobnie by zginęli.

Hoshin kanri w Toyocie przypomina raczej wspinaczkę górską, gdzie liderzy schodzą z góry i działają jak szerpowie: udzielają wskazówek, motywują i prowadzą, pozwalając ludziom walczyć z przeciwnościami, zapewniając asekurację. Realizacja planów jest bardzo dynamicznym, interaktywnym procesem. W hoshin kanri istnieje faza zwana „catchball”, w której szef i podwładny negocjują cele, jakby rzucali między sobą piłkę. W Toyocie catchball odbywa się każdego dnia, a formalne przeglądy rzadko zaskakują. Szefowie są bowiem każdego dnia w gemba z ludźmi.

DG (z refleksją): Hmm, to coś zupełnie innego niż nasz obecny styl przywództwa. Wygląda na to, że zmiany wykraczają daleko poza narzędzia i sięgają sedna naszej kultury. Podoba mi się analogia do wspinaczki górskiej, mogę się do niej odnieść. Realizacja planów jako wspinaczka górska, pokonywanie przeszkód napotykanych po drodze. Muszę się nad tym głębiej zastanowić. Może na razie zrobimy przerwę? Czy mógłby pan zaproponować, jak moglibyśmy zacząć?

SL (ucieszony):  Już się robi, szefie!

Hoshin kanri jako żywy proces planowania, testowania pomysłów, adaptacji i uczenia się 

Hoshin kanri często błędnie rozumie się jako konkretne narzędzie dla konkretnej fazy planowania. Większość firm, które mówią mi, że stosują hoshin kanri, w rzeczywistości w zakamuflowany sposób zarządza przez cele. Skupiają się na pożądanych wynikach, zazwyczaj finansowych, przekonują do nich ludzi, a następnie delegują zadania. Wszystko ponad to jest postrzegane jako mikrozarządzanie. Jeśli ludzi się upełnomocni i będzie się ich rozliczać, to zły wynik może oznaczać koniec kariery dla danego lidera.

W Toyocie liderzy są rozwijani przez szefów, którzy pełnią rolę nauczycieli i coachów. Hoshin kanri jest naturalną częścią życia organizacyjnego i stanowi potężne narzędzie rozwoju ludzi. Podejrzewam, że katastrofy ekologiczne, które regularnie nawiedzają japońskie wyspy, pomagają ludziom postrzegać świat jako złożony i nieprzewidywalny. Planowanie jest bardziej rygorystyczne niż w większości firm: obejmuje zrozumienie stanu obecnego, identyfikację potencjalnych przeszkód oraz opracowanie mierników procesu, które są bardziej bezpośrednio kontrolowalne niż wyniki. Ale plan jest postrzegany tylko jako plan.  Stanowi jedynie ogólne wytyczne, ponieważ ludzie muszą codziennie dostosowywać się do rzeczywistości, organizując codzienne spotkania w celu oceny postępów i podejmowania działań korygujących na wszystkich poziomach.

Hoshin kanri to żywy proces planowania, testowania pomysłów, adaptacji i uczenia się. Działania doskonalące mają jasny kierunek. Zamiast szeroko stosować przeróżne narzędzia, członkowie zespołów pracują nad jasnymi celami, zajmując się kolejnymi dużymi przeszkodami. Takie podejście odzwierciedla ukierunkowane „myślenie naukowe”, a nie rozproszone wdrażanie.

Prawdziwe hoshin kanri i jego cele są ambitnym wyzwaniem. Sprostanie mu wymaga znacznie więcej niż tylko wprowadzenia matrycy X i wypełniania jej po spotkaniach catchball. Hoshin kanri to niekończący się proces uczenia się i stawania się lepszym.

W wielu przypadkach wprowadzanie hoshin kanri może być przedwczesne. Najpierw organizacja powinna zdobyć pewne doświadczenie w rozwijaniu procesów Lean i nauczyć się naukowego podejścia do rozwiązywania problemów i osiągania celów. W Toyocie uczą, że istnieją dwie kluczowe dyscypliny niezbędne do funkcjonowania hoshin kanri – umiejętności rozwiązywania problemów i rozwój fachowości potrzebnej na stanowisku, na którym się pracuje (coaching). Dla mniej dojrzałych organizacji sensowne może być rozpoczęcie od dwóch najwyższych szczebli i rozwijanie umiejętności przed wdrożeniem hoshin na wszystkich poziomach. Siła płynąca z uzgodnienia celów i skupienia na węższym obszarze naszego doskonalenia może całkowicie odwrócić sytuację w firmie. Ta nieprzemijająca siła pochodzi z ewolucji w kierunku organizacji uczącej się, z prawdziwą współpracą pomiędzy działami i poziomami.

Autorem artykułu jest Jeffrey Liker, profesor Uniwersytetu w Michigan, autor i współautor ponad 75 artykułów i 11 książek, w tym z serii Droga Toyoty. Niniejszy artykuł oryginalnie ukazał się w języku angielskim i jest dostępny tutaj.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat metody hoshin kanri, przeczytaj książkę Pascala Dennisa Jak przełożyć strategię na skuteczne działania. Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.

Jeśli chcesz jeszcze bardziej poszerzyć wiedzę, weź udział w szkoleniu: Metoda Hoshin Kanri oraz system spotkań operacyjnych w praktyce – Jak zarządzać celami w firmie od strategii do zadań zespołu.