fbpx

Porażka jest porażką tylko wtedy, gdy nie wyciągamy z niej żadnych wniosków

„Porażka jest porażką tylko wtedy, gdy nie wyciągamy z niej żadnych wniosków” – twierdzi Isao Yoshino, wieloletni lider Toyoty, z którym rozmowy przeprowadziła Katie Anderson, a następnie na ich bazie stworzyła niepowtarzalną książkę. Jedna z historii Yoshino dotyczy mało znanego projektu Toyoty – projektu budowy łodzi motorowych, który zakończył się porażką.

Isao Yoshino przez wiele lat pracował nad rozwojem tego biznesu. Pomysł polegał na budowie łodzi do ciągnięcia narciarzy wodnych i choć mimo wysiłków zakończył się niepowodzeniem, to Yoshino wyciągnął z tego doświadczenia wiele istotnych wniosków.

Historia zaczęła się w 1992 roku, gdy Yoshino trafił do Działu Przygotowania Biznesu Morskiego w Tokio, a następnie powołał zespół, który rozpoczął opracowywanie planu wykonalności biznesu. W 1996 roku przedstawił plan kierownictwu firmy i uzyskał jego akceptację. Rok później przeniósł się do Stanów Zjednoczonych, a w 1998 roku Toyota rozpoczęła produkcję tych motorówek. W 2001 firma ostatecznie postanowiła wycofać się z amerykańskiego rynku łodzi i zamknęła zakład pod koniec roku. Patrząc wstecz, Yoshino twierdzi, że przedsięwzięcie nie było całkowitą porażką i że zarówno on, jak i Toyota wiele się z niego nauczyli, co potwierdza jego tezę, że „porażka jest porażką tylko wtedy, gdy nie wyciągamy z niej żadnych wniosków”.

Z biegiem lat pomysł na działalność ewoluował. Początkowo zakładał sprzedaż silników Lexusa do napędu amerykańskich łodzi, a następnie pojawiła się bardziej ambitna wizja produkcji i sprzedaży amerykańskim konsumentom luksusowych łodzi wyższej klasy („klasa Lexusa”). Toyota rozpoczęła to przedsięwzięcie z amerykańskim partnerem, co – jak się okazało – było jednym z czynników, które przyczyniły się do ostatecznego upadku biznesu. W trakcie wytwarzania tego produktu – a właściwie podczas planowania i wykonywania wysokiej jakości operacji służących jego wytwarzaniu – pojawiło się wiele różnic, które również odegrały kluczową rolę w tej klęsce. Ostatecznie napięcia w działalności firmy odbiły się na sprzedawanych przez nią produktach. Jak czytamy w książce, problemy te „utrudniały Toyocie Marine skuteczne wytwarzanie i dostarczanie produktów wysokiej jakości, co było bezpośrednim skutkiem braku pełnego rozwoju ludzi w organizacji”. W 2001 roku Yoshino został poinformowany, że kierownictwo nie będzie go dłużej wspierać. Po przeprowadzeniu hansei, czyli refleksji nad tym ambitnym przedsięwzięciem, Yoshino podzielił najważniejsze wnioski na trzy główne lekcje z perspektywy organizacji i jedną lekcję z perspektywy osobistej:

Lekcje przywództwa z perspektywy organizacji

Lekcja nr 1: Zapewnij szkolenia i coaching, aby wyrobić nowe nawyki

Organizacje muszą zapewnić gruntowne szkolenie i coaching, aby mieć pewność, że ludzie rozumieją kulturę oraz wartości firmy i są w stanie utrwalić nowe zachowania i wspólne wartości, przekształcając je w nawyki. W wypadku firmy prowadzonej przez Yoshino potrzebne było większe wsparcie szkoleniowe przez dłuższy czas, aby nauczyć ludzi technicznych podstaw i zasad produkcji w duchu TPS oraz umiejętności zarządzania zgodnych z Drogą Toyoty, takich jak chodzenie do gemba i szacunek dla ludzi. Bez odpowiednio silnego świadomie udzielanego wsparcia, jakie zapewniono NUMMI i innym zakładom, pracownicy w Orlando pracowali po staremu.

Lekcja nr 2: Deleguj uprawnienia i zachowuj przejrzystość decyzji

Jeśli liderzy nie pracują bezpośrednio w zakładzie produkcyjnym, wszelkie uprawnienia firma powinna przekazać osobom na miejscu, zachowując jednocześnie sprawną komunikację i dbając o przejrzystość decyzji. Yoshino zastanawia się, w jakim stopniu zdalne mikrozarządzanie może skutkować zbyt wolnym podejmowaniem decyzji, w dodatku często opartych na opiniach, a nie na faktach:

Firma lub jej centrala musi mieć pewność, że osoba prowadząca projekt na miejscu będzie miała odpowiednią władzę i uprawnienia. W wypadku mojego projektu centrala nie chciała przekazać żadnych uprawnień w zakresie podejmowania decyzji technicznych ludziom pracującym na miejscu, czyli w Orlando. Wadą tego rozwiązania było znaczące spowolnienie procesu podejmowania decyzji i przeciwdziałania problemom. Liderzy muszą mieć świadomość, że niczego nie można oceniać wyłącznie na podstawie opinii. Przed podjęciem istotnej decyzji wszystko trzeba zobaczyć na własne oczy.

Lekcja nr 3: Bądź cierpliwy i zrozum różnice

Liderzy muszą wykazywać się cierpliwością i próbować zrozumieć różnice kulturowe, bez względu na to, czy chodzi o różnice miejscowe czy różnice między działami lub krajami:

Kiedy prowadzisz interesy z cudzoziemcami na obcej ziemi, musisz poświęcić więcej czasu na ich słuchanie i więcej czasu na dyskusje z nimi. Ludzie mają różne poglądy, opinie i preferencje. Każdy człowiek jest inny.

Yoshino podkreśla, że odrębne kultury mogą się ze sobą zderzać na bardzo nieoczekiwane sposoby. Może ci się wydawać, że masz wiele wspólnego ze swoimi współpracownikami, ponieważ wszyscy pracujecie dla tej samej firmy. W pewnym momencie mogą się jednak pojawić rozdźwięki i może dojść do konfliktów wynikających z różnych postaw lub praktyk wyuczonych w różnych miejscach w tym samym kraju lub w różnych oddziałach tej samej firmy:

W życiu i w pracy ludzie kierują się różnymi wartościami. W zależności od kultury, w której pracują, co innego sprawia, że są szczęśliwi. Jeśli coś początkowo wydaje ci się dziwne lub odmienne (albo niewłaściwe lub nienormalne), czyli odbiega od twojego standardu, to nie powinieneś natychmiast tego osądzać. Najpierw musisz spojrzeć na to z wielu perspektyw i dać sobie więcej czasu na wyciągnięcie wniosków. Aby zrozumieć postawę, opinie czy charakter człowieka, musisz słuchać go uważniej, tak długo, aż będziesz wiedział coś na pewno.

Patrząc z perspektywy czasu na różnice kulturowe, na niezrozumienie TPS i na swoją własną pracę w tamtym okresie, Yoshino konstatuje:

Teraz uważam, że u podstaw tamtych problemów leżał przede wszystkim brak komunikacji i cierpliwości między zaangażowanymi osobami – w tym mną samym – w dążeniu do wzajemnego zrozumienia. Wiem, że dobra komunikacja nie zawsze jest w stanie rozwiązać wszystkie problemy, ale wierzę, że to ona, wraz z okazywaniem sobie większego szacunku, mogły nam bardzo pomóc i sprawić, byśmy do problemów podchodzili z chłodniejszym nastawieniem.

Lekcja przywództwa z perspektywy osobistej

Dzięki hansei – refleksji poczynionej między nieudanym biznesem a rozpoczęciem pracy przy kolejnym projekcie – Yoshino zdał sobie sprawę, że oprócz wszystkich tych wniosków o charakterze organizacyjnym wyniósł także ważną lekcję na poziomie osobistym. Po dłuższym zastanowieniu uważa, że jego największym osobistym błędem w zarządzaniu, który przyczynił się do porażki biznesu związanego z łodziami motorowymi, był brak czegoś, o czym wiele mówimy w książce, a mianowicie hoshin kanri. Obejmując stery własnej działalności, musiał zmierzyć się z tymi samymi wyzwaniami, przed którymi staje większość z nas: posiadał odpowiednią wiedzę i umiejętności, ale pod presją i w obliczu bezpośrednich problemów zgodził się pójść na skróty, gdyż ta ścieżka wydawała mu się łatwiejsza.

Pewnego razu, kiedy centrala w Toyota City, chcąc wiedzieć, co zamierza, poprosiła go o dokument hoshin, dostarczył raport, który – by oszczędzić czas – opracował samodzielnie. Po prostu „odhaczył zadanie”. Świadomie pominął najistotniejszy element hoshin, czyli zaangażowanie w dyskusję wszystkich ludzi:

Wiedziałem, że opracowanie hoshin to dobry pomysł, ale byłem bardzo zajęty, dlatego przygotowałem tylko uproszczony raport A3. Samodzielnie wyznaczyłem cel i opracowałem plan, nie konsultując się z innymi co do sposobu jego realizacji w takim stopniu, w jakim powinienem. Teraz zdaję sobie sprawę, że się spieszyłem i pominąłem cały ważny proces. Wiedziałem, że hoshin to tylko narzędzie i że tak naprawdę chodzi o to, abyśmy poświęcili więcej czasu na omówienie celów, a i tak tego nie zrobiłem.

Sam nie wykonywałem tych wszystkich rzeczy, których wcześniej nauczałem innych! Wyznaczyłem miesięczne cele dla sprzedaży, produkcji i ilości wad, ale nie ustaliłem wspólnie z zespołem bardziej szczegółowych wskaźników procesu, które pozwoliłyby nam zorientować się, czy jesteśmy na dobrej drodze do osiągnięcia celów miesięcznych. W zakładzie produkcyjnym pojawiało się tak wiele pilnych, wymagających natychmiastowej interwencji problemów, że zostawało nam bardzo mało czasu na omówienie szczegółów dotyczących sposobu osiągania celów.

Yoshino doświadczył tego, co wielu menedżerów i liderów: mając problemy z jakością i pożary do ugaszenia, odnosił wrażenie, że nigdy nie ma czasu na rozmowy, a one są niezbędne do jasnego przekazania strategicznych priorytetów i zaangażowania innych w rozwiązywanie problemów. To, co pilne, wzięło górę nad tym, co konieczne:

Nie miałem czasu upewnić się, że wszyscy rozumieją, co musimy osiągnąć. Bardzo skupialiśmy się na wadach produkcyjnych i tych, które trafiły na rynek. Skupiliśmy się na rozwiązywaniu bieżących problemów.

Yoshino odczuwał ogromną presję czasu wynikającą z bieżącej pracy, przez co nie znajdował go już na uczenie swoich amerykańskich menedżerów celu hoshin kanri, a przecież nigdy wcześniej nie zetknęli się z tym procesem:

Zapomniałem o konieczności gruntownego przedyskutowania ze swoimi menedżerami tego, co znaczą dla nas założone cele i plany działania. Najważniejsze było wspólne podążanie w jednym kierunku i świadomość, dokąd wspólnie zmierzamy, a ja pominąłem ten najważniejszy krok. Nie poświęciłem dostatecznie dużo czasu na rozmowy z bezpośrednimi podwładnymi i nie pomogłem im zrozumieć celu hoshin. W rezultacie tak naprawdę nigdy nie wierzyli, że są jego częścią. Nie rozumieli tego na elementarnym poziomie.

Patrząc na to wszystko z perspektywy czasu, wiem, że zanim przystąpi się do szczegółów planu, najpierw trzeba zrozumieć ogólny obraz sytuacji. Dopiero po osiągnięciu porozumienia co do tego, dokąd zmierzamy, można zacząć rozmawiać o szczegółach dotarcia w to miejsce. Jeśli na początku zbytnio zagłębimy się w szczegóły, to nie będziemy wiedzieli, po co w ogóle się w nie zagłębiamy.

Dopiero po fakcie Yoshino zdał sobie sprawę, że opracowując plan samodzielnie i zajmując cały swój czas rozwiązywaniem bieżących problemów, sam pozbawił się najlepszej okazji do rozwoju ludzi:

Zapomniałem, że rozwiązywanie wszystkich bieżących problemów było w rzeczywistości obowiązkiem menedżerów poszczególnych działów. Moja najważniejsza rola jako dyrektora nie polegała na samodzielnym zajmowaniu się szczegółami. Moją rolą było sprawić, by wszyscy menedżerowie dążyli do realizacji wspólnego celu na swoim odcinku, oraz zapewnić im pomoc, gdy dostrzegłem, że czegoś im brakuje i potrzebują mojego wsparcia. Moim zadaniem było zadbać o harmonijną współpracę w dążeniu do wspólnego celu i upewnić się, że wszyscy wiedzą, co musimy zrobić, by go osiągnąć.

Moje podejście powinno było opierać się na „makrozarządzaniu”, a nie „mikrozarządzaniu”. Jako dyrektor nie wypełniałem swojej podstawowej roli, chociaż wcześniej wielokrotnie byłem świadkiem pracy innych dyrektorów. A przecież nauczyłem się, jak ważne jest, aby kierownictwo wyższego szczebla wskazywało kierunek do celu i pomagało zespołowi w jego osiągnięciu.

Z perspektywy czasu Yoshino przyznaje, że Amerykanie nie do końca rozumieli cel hoshin i że powinien był poświęcić więcej czasu na wyjaśnienie tego procesu:

Żałuję, że nie omówiłem wystarczająco dokładnie sensu hoshin kanri. Czułem, że nie do końca rozumieją jego podstawowy cel, a jednak miałem nadzieję, że w końcu on do nich dotrze. Miałem ochotę obwinić o wszystko swoich podwładnych, ale zrozumiałem, że problem tak naprawdę leżał we mnie: założyłem, że będą zgadzać się z moimi pomysłami i że zrozumieją proces hoshin. Próbowałem, ale niewystarczająco.

W rezultacie między poszczególnymi grupami brakowało porozumienia co do działań koniecznych do osiągnięcia sukces biznesowego. To właśnie ten brak korelacji i zrozumienia dla wyzwań stojących przed firmą w połączeniu z problemami o podłożu kulturowym i strukturalnym przyczyniły się do jej ostatecznego upadku. Yoshino wyciągnął z tego doświadczenia wiele wniosków, które zamierzał wykorzystać w swojej nowej roli.

Jak się uczyć okładka

 

Artykuł został stworzony na podstawie książki Jak się uczyć przewodzić i jak przewodzić, by się uczyć, która ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl. Oryginalny tekst ukazał się w języku angielskim i jest dostępny tutaj.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej