Autor: Remigiusz Horbal, Lean Enterprise Institute Polska

Zadziwiające, jak wiele firm (zwłaszcza dużych „korpo”) próbuje wdrażać Lean (bądź tzw. ciągłe doskonalenie) „na agentów zmian”, choć od lat wiadomo, że to absolutnie bez sensu i nie działa. Jeżeli się z tym zgadzasz, to nie czytaj dalej. Ale jeżeli się nie zgadzasz albo co gorsza, sam jesteś odpowiedzialny za takie wdrożenie, koniecznie przeczytaj, żeby nie brnąć w coś, co nieuchronnie zakończy się porażką.

W skrócie wdrażanie Lean „na agentów zmian” opiera się na poniższych założeniach:

1. Wybiorę jakichś pracowników lub liderów niższego szczebla z różnych obszarów i przeszkolę ich szybko z Lean (najlepiej na Lean Boot Camp no nie 😉) – to będą moi „agenci zmian”.
2. Oni później będą wdrażać usprawnienia w swoich działach i inspirować innych.

Oczywiście oba te założenia są błędne. Po pierwsze nie da się nauczyć w zasadzie żadnych sensownych metod doskonalenia (rozwiązywania problemów, TWI, usprawniania procesów end-to-end itp.) na typowym szkoleniu, nawet z jakimiś ćwiczeniami, pracą na studiach przypadków itp. Nauczyć się można, tylko prowadząc rzeczywiste działania doskonalące pod okiem coacha. Praktyka, praktyka, praktyka – no ale to zabrałoby za dużo czasu. Po szkoleniach teoretycznych ludzie stykają się z rzeczywistymi problemami czy procesami, które okazują się bardziej skomplikowane niż proste, teoretyczne przykłady ze szkolenia.

Po drugie nawet jeśli rozwiniemy w kimś praktyczne umiejętności doskonalenia procesów, wcale nie oznacza to, że ta osoba będzie stosowała je w praktyce. Znam wielu menedżerów, którzy świetnie wiedzą, jak dobrze rozwiązywać problemy, ale kiedy stają przed rzeczywistym problemem, wcale nie stosują poznanych metod, gdyż albo nie mają na to czasu, albo nie wierzą, że akurat ten problem można w ogóle rozwiązać.

Po trzecie nawet jeśli ci agenci zmian chcieliby coś usprawnić, to na to trzeba czasu – ich i/lub innych osób. A nierzadko zdarza się, że przełożony raczej chce, żeby robota była zrobiona – ciągle są pożary do ugaszenia – a jakieś usprawnienia to się zrobi kiedyś w międzyczasie, a nie teraz.

Po czwarte nawet jak już ci agenci znajdują czas i mają fajny pomysł na usprawnienie, to często „boksują” się z szefem danego obszaru lub pracownikami uważającymi, że to nie ma sensu i w zasadzie oni tego nie potrzebują.

A czy wdrażanie Lean „na agentów zmian” ma jakieś zalety? Tak. Jest tanie i szybkie, a w krótkim terminie pojawiają się pewne działania doskonalące (w dłuższym terminie wszystko zamiera). No i ci agenci zmian przejdą fajne szkolenia.

Dla tych, którzy chcą dowiedzieć się więcej o tym jak dokonywać transformacji Lean, żeby to miało sens, zachęcam do artykułu Sławomira Kubiaka „Jak wdrażać Lean, aby pomógł firmie odnieść sukces”

Uwaga dla purystów językowych… Tak, wiem, że nie mówi się wdrażanie Lean, tylko transformacja Lean. Jednak ja ciągle w biznesie słyszę, że ludzie chcą coś wdrażać (Lean, Agile, Six Sigma, zarządzanie procesowe itp.), więc pozwolę sobie używać sformułowania będącego w powszechnym użyciu, nawet jeśli jest ono faktycznie niezbyt trafne.