fbpx

Rola kadry menadżerskiej w procesie dokonalenia w firmach usługowych

Rola kadry menadżerskiej w ciągłym doskonaleniu

Zasadnicza różnica pomiędzy klasycznym, a szczupłym systemem zarządzania jest taka, że w szczupłym systemie ciągłe doskonalenie staje się głównym obowiązkiem kadry zarządzającej od lidera zespołu po dyrektora. Oczywiście w doskonaleniu biorą udział również pracownicy, ale siłą rzeczy w zakresie swoich obowiązków mają na to doskonalenie mniej czasu niż przełożeni. W zasadzie każda firma przebadana przez Lean Enterprise Institute Polska w latach 2006-2010 mogła poszczycić się wdrażaniem usprawnień, bez względu na to, czy była to firma z sektora produkcji, czy usług. Najlepsze firmy wdrażały tych usprawnień rocznie ok. 100 razy więcej niż najgorsze (rys. 1), co przekłada się na wskaźniki odnośnie produktywności, czy jakości.

Przykładowe rezultaty ciągłego doskonalenia w oparciu o Lean Management banku Wells Fargo podano w tabeli 1.

Tabela 1. Rezultaty ciągłego doskonalenia na przestrzeni 6 lat w banku Wells Fargo.1

Rok 1Rok 2Rok 3Rok 4Rok 5Rok 6
Redukcja kosztu/ skan13%24%25%25%34%28%
Produktywność (skan/os/godz)(21%)27%30%40%21% 17%
Czas przejścia45%17%20%25%28%31%
Wymagana powierzchnia (redukcja)33%26%0%0%0%0%
First Pass Yield 64.0%78%99.5%99.8%99.9%99.9%

Wg najnowszych badań tylko 10% wdrażanych usprawnień w szczupłych firmach zgłaszanych jest przez pracowników (w ramach tzw. systemu sugestii pracowniczych, czy systemu Kaizen), a 90% to usprawnienia wdrażane przez przełożonych w ramach ich codziennych obowiązków. W obowiązki np. liderów i kierowników wpisana jest analiza efektywności względem celów codziennie i natychmiastowe reagowanie na wszelkie zidentyfikowane problemy. Reakcją na problemy powinny być usprawnienia, które mają wyeliminować ponowne pojawienie się problemu. Często wdrażane są one bardzo szybko, w skrajnych przypadkach nawet w ciągu tego samego dnia. Przykładem usprawnienia może być ustandaryzowanie sposobu nazywania „skanów” w oddziale banku, dzięki czemu redukujemy czas na szukanie, lub indeksowanie plików w działach back-office. Co ciekawe, jak pokazuje praktyka, wiele usprawnień, powodujących znaczną poprawę jakości i produktywności, nie wymaga zmian w systemach informatycznych i można je wprowadzić bardzo szybko. Te rodzaje usprawnień są często pomijane w wielu firmach usługowych, choć ich wdrożenie jest znacznie tańsze, niż pracochłonne zmiany w oprogramowaniu.

W szczupłej firmie dyrektor wyznacza kierownikom okresowe (np. kwartalne) projekty doskonalące i cele. Przykładowo projekt może polegać na przeanalizowaniu działu akceptacji wniosków i zaproponowanie usprawnień, które sprawią, że dzięki lepszej organizacji pracy będzie można rozpatrywać o 10% więcej wniosków dziennie, tym samym zespołem, bez nadgodzin. Kierownik musi dokonać obserwacji i analizy czynności i zaproponować usprawnienia, takie jak np. zmiana sekwencji czynności analizy wniosku, zmiana rozłożenia kartek wniosku na stole (czy ekranie), aby móc szybciej porównywać dokumenty, eliminacja zbędnych czynności przenoszenia dokumentów między katalogami itp. Kierownik musi wykazać, że uzyskany wzrost produktywności wynika z usprawnień, a nie ze zmuszania pracowników do nadwyrężonej pracy, czy też zostawania „po godzinach”.

Zasadnicza różnica roli przełożonego pomiędzy klasycznym, a szczupłym systemem zarządzania została przedstawiona w tabeli 2.

Tabela 2. Rola przełożonego w klasycznym i szczupłym systemem zarządzania.

Klasyczny system zarządzaniaSzczupły system zarządzania
Cel: zrealizować plan.Cel: udoskonalić proces.
Zadanie dla przełożonego: zrób wszystko co trzeba, aby zrealizować plan.Zadanie dla przełożonego: znajdź przyczyny problemów i eliminując je udoskonal proces.
Weryfikacja przełożonego: „Czy zrealizowałeś plan?”Weryfikacja przełożonego: „Jakie są przyczyny problemów, które zakłócają proces? Kto i co zrobi, aby te przyczyny wyeliminować?”

Elementem ciągłego doskonalenia jest szybkie i metodyczne rozwiązywanie problemów. Polega ono na wdrażaniu takich usprawnień w procesie, aby dany problem więcej się już nie pojawił. Przełożeni w szczupłym przedsiębiorstwie potrafią szybko zidentyfikować problem (dzięki procedurom wizualizacji i eskalacji informacji o problemie) i są wytrenowani w tym, jak sprawnie znaleźć przyczynę źródłową problemu i wyeliminować ją przez zaprojektowanie usprawnień (np. w oparciu o metodę Idź-Zobacz-Działaj). To powoduje, że problemy w szczupłej firmie są rozwiązywane często nawet w ciągu 1 dnia, podczas gdy w firmie klasycznie zarządzanej przełożeni skupiają się na „gaszeniu pożarów”, czyli eliminowaniu objawów, a nie przyczyn. Powoduje to powtarzanie się problemu, a jego eliminacja może zająć miesiące lub nawet lata.

Zasadnicza różnica pomiędzy „gaszeniem pożaru”, a rozwiązaniem problemu została pokazana w tabeli 3.

Tabela 3. Różnica między gaszeniem pożarów, a rozwiązywaniem problemów.

ProblemOpóźnienie w realizacji wstępnego projektu prezentera reklamowego.
Zgaszenie pożaruUstanowienie priorytetu na ten projekt kosztem opóźnienia pozostałych, praca w nadgodzinach.
Rozwiązywanie problemuAnaliza przyczyn źródłowych

W trakcie projektu trzeba było jeszcze raz projektować pokrycie cokołu. Dlaczego? Ponieważ nie był podany materiał na cokół w specyfikacji wstępnej i dział projektowania przyjął, że ma być to materiał standardowy. Wymagania odnośnie materiału przyszły już w trakcie projektu i okazało się, że materiał trzeba było zmienić. Dlaczego? Takie przeprojektowania są częste, ponieważ już zaczynamy projekt, a jeszcze brak kompletnej specyfikacji, przedstawiciele handlowi nie są świadomi problemów jakie to powoduje w dziale projektów.

Rozwiązanie problemu (permanentna eliminacja poprzez  usprawnienie)

Stworzenie listy sprawdzającej, jakie elementy specyfikacji muszą być sprecyzowane przed przekazaniem jej do projektowania, lista jest przekazywana ze zleceniem i podpisywania przez przedstawiciela handlowego i projektanta w momencie przekazania.

Ustalanie wskaźników i celów doskonalenia

Kluczowym procesem, dla zaangażowania całej kadry w ciągłe doskonalenie, jest ustalenie mierzalnych i ambitnych celów doskonalenia na cały rok dla firmy, poszczególnych działów i zespołów. Proces ten znany jest pod nazwą Hoshin Kanri. Ważne jest, aby cele odzwierciedlały ogólna strategię rozwoju firmy i były ze sobą spójne. Menadżer powinien brać udział w określaniu celów dla swojego działu w porozumieniu z przełożonym i być osobiście odpowiedzialny za ich osiągnięcie. Cele muszą być ambitne, tzn. takie, których nie można osiągnąć bez wprowadzenia rzeczywistych usprawnień w procesie. Praca menadżera polega na regularnym (np. cotygodniowym) przeglądaniu realizacji celów doskonalenia, analizie przyczyn, które powodują nie osiąganie celów i eliminacji tych przyczyn poprzez projektowanie i wdrażanie usprawnień.

Przykład sposobu postępowania przy określaniu strategii doskonalenia firmy i celów doskonalenia dla wybranego działu przedstawiono w tabeli 4.

Tabela 4. Proces ustalania celów doskonalenia dla przykładowego działu w powiązaniu z ogólną strategią doskonalenia firmy.

Strategia doskonalenia firmy (wybrane 2 elementy)W przyszłym roku spodziewamy się wzrostu popytu o 60%, chcemy go „obsłużyć” tym samym zespołem, który mamy. Chcemy poprawić satysfakcję klientów (największym problemem jest wydłużenie czasu weryfikacji dla wniosków niekompletnych – pojawia się dodatkowy czas na uzupełnienie danych, który powoduje niepotrzebną dodatkową pracę po stronie naszego zespołu i pogorszenie satysfakcji klienta).
Cele doskonalenia dla działu weryfikacji wnioskówWskaźnikRealizacja za poprzedni rokCel na bieżący rok
Produktywność pracowników w zespole weryfikacji2 wnioski na os.godz.4 wnioski na os.godz.
% wniosków niekompletnych30%5%

W kolejnym kroku dla określonych celów doskonalenia menadżer działu weryfikacji w porozumieniu z przełożonym powinien ustalić metody, czyli sposób osiągnięcia założonych celów (tabela 5).

Tabela 5. Określenie metod osiągnięcia założonych celów.

WskaźnikRealizacja za poprzedni rokCel na bieżący rokMetody osiągnięcia celu
Produktywność pracowników w zespole weryfikacji2 wnioski na os.godz.4 wnioski na os.godz.Analiza i doskonalenie pracy w zespole weryfikacji i akceptacji, wdrożenie przepływu ciągłego i zrównoważenie pracy. Również redukcja liczby wniosków niekompletnych wpłynie pozytywnie na produktywność.
% wniosków niekompletnych30%5%Projekty rozwiązywania problemów nakierowane na analizę i poprawę procesów szkolenia w oddziałach, opracowanie lepszych instrukcji dla pracowników i klientów, analiza i udoskonalenie interfejsu wprowadzania danych klientów na stronie www.

Rutynowa praca menadżerów nad realizacją celów doskonalenia

Do zakresu obowiązków kadry menadżerskiej należy bieżąca analiza wskaźników względem celów, analiza przyczyn źródłowych, jeżeli  nie osiągamy zamierzonych celów i podejmowanie działań doskonalących, które spowodują wyeliminowanie przyczyn. W konsekwencji menadżer poprzez ustawiczne doskonalenie zbliża się do osiągnięcia celu, co widać w stałej poprawie wartości danego wskaźnika. Zwykle działania te menadżer wykonuje codziennie wraz z zespołem wspierającym w ramach spotkań przy tablicy zarządzania wizualnego.

Nawyk doskonalenia

Ciągłe doskonalenie oznacza tak naprawdę codzienne doskonalenie procesu. Nie chodzi tu o okresowe usprawnienia wprowadzane przez kilku specjalistów, ale o regularnie, codziennie realizowane w firmie działania doskonalące, drobnymi krokami, ale nakierowane na realizację określonej wizji. Jedną z metod treningu menadżerów i specjalistów  w doskonaleniu jest podejście określane jako kata doskonalenia.

Wg Mike Rothera jest to systematyczne podejście stosowane przez zespoły do:2

  • pokonywania przeszkód i poodejmowania wyzwań lub celów ustanowionych wg Lean,
  • (nie rozumiem tu słowa „upodobnienia”)sposobu doskonalenia, adaptacji i innowacji,
  • generowania ciągłego doskonalenia,
  • radzenia sobie z ewolucją i zmianą.

Kluczowe jest więc stworzenie w każdej firmie procesu rozwoju kadry menadżerskiej w ciągłym doskonaleniu. Jedną z kluczowych metod do realizacji tego celu kata coachingu. Jest to wzorzec codziennej praktyki kierowania ludźmi w Toyocie, definiujący sposób, w jaki przełożony powinien właściwie kształtować u podwładnych sposób myślenia i działania w procesie doskonalenia.

W szczupłym podejściu doskonalenie polega na codziennej realizacji usprawnień metodą „małych kroków” tak, aby zbliżyć się do osiągnięcia stanu docelowego w krótkim terminie, a osiągnąć go w średnim terminie. Małe kroki oznaczają tu czasem serię eksperymentów. Często są to eksperymenty na małym obszarze, które nie kończą się sukcesem, ale pozwalają uczyć się na błędach, wyciągać wnioski i realizować kolejne korki usprawnienia, które zbliżają zespół do osiągnięcia celu.

Podsumowanie

Proces doskonalenia powinien codziennie angażować kadrę menadżerską firmy w osiąganie ambitnych celów. Za ustalenie tych celów w oparciu o strategię firmy odpowiada najwyższa kadra zarządzająca. Z kolei sprawny proces Hoshin Kanri pozwala zdekomponować strategiczne cele doskonalenia na spójne cele dla poszczególnych departmanetów i działów. Kluczowe jest również stworzenie procesu rozwoju menadżerów w ciągłym dokonaniu, a elementem tego procesu powinien być coaching na linii przełożony-podwłany. W prawdziwie szczupłym przedsiębiorstwie w doskonalenie zaangażowani są więc nie tylko członkowie zespołów doskonalenia, czy optymalizacji procesów, nie tylko pracownicy w ramach systemu sugestii, ale także, a tak naprawdę przede wszystkim,  menadżerowie na wszystkich poziomach zarządzania.

Show 2 footnotes

  1. Vogel, Chris, 7 years Journey of Lean at Wells Fargo Bank, Materiały konferencyjne, XII Międzynarodowa Konferencja Lean Management, Lean Enterprise Institute Polska 2012
  2. Rother, Mike, Toyota Kata, Lean Enterprise Institute Polska 2012

Pobodne artykuły

Stawiamy na jasną stronę produktywności, Lean Enterprise Institute Polska

Eurobank: stawiamy na jasną stronę produktywności

Uzasadnienie dla projektu Eurobank dynamicznie zwiększa sprzedaż swoich usług, co przekłada się na większe obciążenie jednostek centralnych Stąd poszukiwania metod, które pozwolą zwiększyć produktywność jednostek centralnych, aby tymi samymi zasobami […]

więcej
Hoshin Kanri, czyli sztuka angażowania pracowników w realizację celów firmy, Lean Enterprise Institute Polska

Gaspol: Hoshin Kanri, czyli sztuka angażowania pracowników w realizację celów firmy

Wyzwania, przed którymi stanęliśmy? Jak powiązać cele strategiczne z codziennymi działaniami pracowników? Jak przekazać menedżerom odpowiedzialność za wyniki? Jak rozwijać pracowników i zachęcać ich do ciągłego doskonalenia? Jak powiązać metody […]

więcej

Polecane warsztaty

MAKIGAMI – efektywna metoda doskonalenia procesów przebiegających przez kilka działów

Usprawnianie procesów firm usługowych oraz administracyjnych i biurowych w firmach produkcyjnych z zastosowaniem metody...

więcej
Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie ukierunkować działania całej firmy na wspólny cel, Lean Enterprise Institute Polska

Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie ukierunkować działania całej firmy na wspólny cel

Dowiedz się, jak skutecznie zrealizować strategię i wykorzystać w pełni potencjał...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej