Wyzwania, przed którymi stanęliśmy?

• Jak powiązać cele strategiczne z codziennymi działaniami pracowników?
• Jak przekazać menedżerom odpowiedzialność za wyniki?
• Jak rozwijać pracowników i zachęcać ich do ciągłego doskonalenia?
• Jak powiązać metody Lean z celami biznesowymi?

Gaspol Energy

• Rok założenia: 1991
• Profil działalności: Dostawca rozwiązań energetycznych opartych o: gaz płynny (LPG), skroplony gaz ziemny (LNG), gaz ziemny z sieci, systemy hybrydowe, procesy kogeneracji (czyli produkcji ciepła i prądu w skojarzeniu), energię elektryczną i energię odnawialną (słoneczną, geotermalną).
• O firmie: GASPOL jest częścią SHV Energy z siedzibą w Hoofddorp (Holandia) będącego dostawcą rozwiązań energetycznych w Europie Zach., Azji i Ameryce Południowej.
• Lokalizacja: Biuro Zarządu w Warszawie, 7 rozlewni gazu płynnego na terenie Polski oraz terminal morski w Gdańsku i terminal kolejowy w Małaszewiczach.

Poprawa wybranych wyników

Wdrożenie Hoshn Kanri w Gaspol S.A.

• Wdrażając Hoshin Kanri w Pionie Instalacji i Transportu firmy Gaspol postawiliśmy sobie 3 cele:
• Stworzyć efektywny system zarządzania angażujący wszystkich pracowników w realizację celów firmy oraz pokazujący problemy na drodze do ich realizacji.
• Powiązać z nim program rozwoju pracowników umożliwiający zbudowanie elastycznych zespołów reagujących na zmienny popyt.
• Wspierać realizację zaplanowanych celów poprzez wdrażanie wybranych metod Lean i budowanie kultury ciągłego doskonalenia.

Korzyści, które osiągnęliśmy

• Uzyskaliśmy wzrost efektywności systemu zarządzania (ocena audytu ISO oraz SHV – właściciela Gaspol S.A.).
• Zdefiniowaliśmy kluczowe priorytety, cele, mierniki i działania do realizacji w 2015 r.
• Pracownicy znają swoje cele i cele swoich zespołów. Menedżerowie i liderzy zespołów regularnie je monitorują i wprowadzają działania korygujące.
• Poprawiły się wyniki w 5 kluczowych obszarach kosztowych i jakościowych w zakresie 12-21%.
• Zdefiniowaliśmy plan rozwoju umiejętności we wszytskich działaniach.
• Rozpoczęliśmy usprawnianie procesów i pracy z wykorzystaniem metod Lean – VSM i TWI.

Przebieg projektu

Przejrzystość

W pierwszym etapie, wspólnie z kluczowymi menedżerami zdefiniowaliśmy wyzwania Pionu w perspektywie kilkuletniej. Konsekwencją tego było ustalenie kluczowych celów do osiągnięcia w roku 2015 oraz mierników, którymi będzie mierzony stopień ich realizacji. Określiliśmy również metody realizacji założonych celów. W ten sposób uzyskaliśmy kompletny plan roczny oraz przejrzysty podział odpowiedzialności.

Skupienie

Pierwsze tygodnie po wdrożeniu Hoshin Kanri pokazały, że cele skutecznie kształtują zachowania menedżerów. Im precyzyjniej są zdefiniowane, tym większa jest gwarancja, że organizacja jako całość będzie podążać w jednym, określonym w strategii kierunku. Skupienie uwagi na priorytetach zmusza menedżerów, po pierwsze do dokonywania właściwych wyborów, po drugie zaś do eliminowania projektów, inicjatyw i działań angażujących zasoby, a nie powiązanych z kluczowymi celami.

Systematyka

Mając świadomość, iż paramenty potrafią ulec poprawie tylko dzięki systematycznemu monitorowaniu, zadbaliśmy o wizualizację poprzez stworzenie tablic kontrolnych Hoshin Kanri oraz wprowadziliśmy praktykę regularnego przeglądania ich na każdym szczeblu zarządzania. Pomogło to uzyskać stabilność, powtarzalność i przewidywalność działań. Wszystkie cele, których stopień realizacji odbiega od założonego poziomu są poddawane analizie, w konsekwencji czego muszą pojawić się działanie korygujące, przypisywane następnie do odpowiedniego menedżera i omawiane na kolejnym przeglądzie.

Zaangażowanie

Uczestnictwo kadry menedżerskiej każdego szczebla w wypracowywaniu celów, wskaźników i metod, regularne przeglądy tablic Hoshin Kanri, uczestnictwo pracowników w analizach problemów i projektowaniu działań korygujących – wymienionym działaniom przypisujemy największy wpływ na spowodowanie wzrostu zaangażowania pracowników i satysfakcji z pracy.

Wypowiedzi klientów

Projekt Hoshin Kanri jest świetnym narzędziem do osiągania celów w firmie. Stosowałem  wiele metod zarządzania poprzez cele ale metoda H-K jest metodą, które precyzyjnie określa schemat działania, buduje spójność w osiąganiu celów na różnych poziomach zarządzania i przedstawia świetną wizualizację osiąganych celów. Wdrożenie projektu i początkowa realizacja wymagała dużego zaangażowania pracowników na różnych szczeblach w organizacji. Wielu pracowników zmieniło swój sposób działania i myślenia. Powodzenie tego projektu byłoby niemożliwe bez  konsekwencji, determinacji i systematyczności System zarządzania przez cele świetnie koreluje  z systemem premiowym. Zdefiniowane cele, omówione metod działania i  połączenie tych celów z systemem motywacyjnym dają 100% satysfakcji w ich realizacji.

Jarosław Olender, Dyrektor ds. Logistyki i Instalacji Zbiornikowych, Gaspol S.A.

Moim priorytetem jest zapewnianie narzędzi rozwojowych, które w największym stopniu pomagają pracownikom realizować cele. Potrzebuję przy tym rzetelnej informacji zwrotnej, tak aby śledzić skuteczność tych narzędzi i móc je ewentualnie modyfikować. Stosowane dotychczas rozwiązania nie wypełniały w pełni tak sformułowanego celu. Projekt Hoshin Kanri, po pierwsze – uwypuklił cele strategiczne firmy i powiązał je z metodami ich realizacji. Mając kluczowe cele powiązane z kluczowymi metodami, dużo łatwiejszym było ustalenie kluczowych zasobów, w tym i kompetencji pracowników, potrzebnych do wdrożenia tych metod w życie. Po drugie – Hoshin Kanri na bieżąco pozwala dostrzegać skalę odchylenia od zamierzonego kursu. Tym samym dopinguje do analizy przyczyn źródłowych i wskazania sposobów na usprawnianie działań.  Również i w zakresie rozwijania kompetencji pracowników.

Przemysław Grzelak, Kierownik ds. Szkoleń i Rozwoju, Gaspol S.A.