Autor: Karen Gaudet

Wiele nauczyłam się, wdrażając podejście Lean w przeszło stu kawiarniach należących do sieci Starbucks. Wcześniej praktykowaliśmy dzielenie się najlepszymi pomysłami na najskuteczniejsze rozwiązanie danego problemu. Nazywaliśmy je „najlepszymi praktykami”. Ja także padłam ofiarą tego systemu. Rozwiązania opracowane przez innych dawały całkiem dobry, szybki rezultat. Szybkie tempo pracy w branży detalicznej sprawia, że rozwiązania pozwalające usunąć problem i uzyskać dobry wynik wydają się zbawienne. Czasu jest niewiele, praca jest wymagająca, towar jest w dużych ilościach i w szerokim asortymencie. Pracownika i klienta przy kasie dzieli niewielki dystans. Czas realizacji zamówienia jest krótki – zaledwie trzy minuty. Wyniki trafiają do arkuszy kalkulacyjnych i podlegają ocenie, tak aby umożliwić kierownictwu podejmowanie decyzji. Liderzy i menedżerowie codziennie przeglądają wyniki przedstawiające stan pracy, doświadczenia klientów i stan firmy. W razie stwierdzenia luki między stanem oczekiwanym a wynikami – czyli problemu – być może muszą wykonać telefon do dyrektora generalnego. Założyliśmy, że to, co zadziałało u jednego lidera lub w jednej kawiarni mającej problem, musi zadziałać w innej. Jednak te same problemy wciąż się pojawiały, ludzie byli sfrustrowani, a firma traciła czas i pieniądze. Po dokładniejszym namyśle zdałam sobie sprawę, że skuteczność tych praktyk zależy od czegoś, co tak naprawdę tkwi w środku jak ziarno wymagające wody i opieki. To ziarno to sposób myślenia danego człowieka. Myślenie trzeba ćwiczyć. Uważam, że poprzez szybkie wdrażanie czyichś pomysłów – nawet najlepszych – pozbawiamy ludzi możliwości samodzielnego myślenia, niezbędnego, by budować zdolność do utrzymywania doskonałych wyników. Myślenie wymaga od nas praktyki, testowania hipotez i mierzenia wyników, dzięki czemu lepiej rozumiemy sytuację i jesteśmy w stanie osiągać trwałe rozwiązania. Nie jest to możliwe poprzez szybkie wdrożenie efektów myślenia innych ludzi. Problem trzeba osobiście zrozumieć, samemu go przemyśleć, przetestować proponowane rozwiązanie i dopiero wtedy można zastanawiać się nad zastosowaniem najlepszych praktyk i sposobów działania wypracowanych przez innych ludzi.

W biznesie rozwój jest często niezbędny, by utrzymać się na rynku. Może przybierać różne formy, takie jak: zwiększenie rozmiaru firmy, decentralizacja operacji, innowacje w zakresie produktów i usług, a czasem – paradoksalnie – zmniejszenie skali działalności. W trakcie mojej pracy zauważyłam, że dłuższe utrzymanie skupienia jest trudniejsze niż zaspokojenie potrzeby natychmiastowej gratyfikacji. Nasze wewnętrzne „poczucie zysku” znacznie różni się od prawdziwego zwrotu z inwestycji.

Wśród osób odpowiedzialnych za wzrost firmy – zwłaszcza w sporych i rozproszonych organizacjach – występuje duża skłonność do kopiowania rozwiązań problemów ten wzrost utrudniających. Kto nie chciałby pozbyć się choć jednej sprawy na swojej liście zadań i problemów. Jeśli moglibyśmy uzyskać pozytywny wynik znacznie szybciej poprzez powielenie tego, co zrobiła inna osoba, dlaczego nie mielibyśmy tego wykorzystać i dlaczego mielibyśmy zrezygnować z szybciej uzyskiwanego i lepszego wyniku finansowego. Ale chwileczkę, czy to naprawdę możliwe?

Byłam świadkiem istnej epidemii promowania „najlepszych praktyk” jako sposobu rozwiązywania problemów. Rozwijanie wśród ludzi niezbędnych umiejętności stanowi poważne wyzwanie. A jakich umiejętności oczekuje się od przyszłych liderów? Jeśli pomyślałeś o krytycznym myśleniu i samodzielnym rozwiązywaniu problemów – masz rację. Spójrzmy na pewien przykład.

Pełniłam wówczas funkcję dyrektora regionalnego. Sieć była zbudowana tak, że jeden kierownik okręgowy był zwierzchnikiem dziesięciu kawiarni na określonym obszarze. Firma wprowadziła właśnie nowy rodzaj ciasta, a z jego sprzedażą wiązaliśmy duże nadzieje, wyrażone w planach finansowych. W pewnej kawiarni występował problem z niewystarczającą sprzedażą tego nowo wprowadzonego smakołyku. Wiceprezes, dyrektor regionalny, kierownik okręgowy i menedżer kawiarni otrzymują roczną premię finansową, a ich roczna ocena jest związana z pomyślnym wprowadzeniem nowych produktów. Wszystko to ma więc pewien sens.

W innej kawiarni, w której sprzedaż ciasta także plasowała się poniżej oczekiwań, postanowiono częstować nim każdego, kto zamówił jakiś napój. Zgodnie z oczekiwaniami sprzedaż ciasta wzrosła i bezpłatne poczęstunki zostały uznane za „najlepszą praktykę” – pomysł wart rozpowszechnienia i zastosowania w innych miejscach.

Kierownik okręgowy popadł w  zachwyt i polecił każdej swojej kawiarni zrobić to samo. Zadbał też o to, by w każdej placówce zwizualizowano sprzedaż ciasta na tablicy znajdującej się obok pokoju menedżera tej placówki. Śledzenie sprzedaży i uaktualnianie danych na tablicy należało do menedżera. Wydobywał on dane dotyczące sprzedaży z raportów kasowych, a następnie odnotowywał je na wykresie. Przeglądanie raportu, odszukanie określonego rodzaju ciasta i uaktualnienie danych na wykresie zajmowało mu około 30 minut każdego ranka. Na polecenie kierownika okręgowego działo się tak w każdej podległej mu kawiarni. Kilka razy dziennie przygotowywano więc kawałeczki ciasta – pracownicy kroili je i umieszczali porcje w kartonowych pojemnikach. Następnie jeden z pracowników częstował nimi klientów w godzinach szczytu. W sumie wiązało się to z dwiema dodatkowymi roboczogodzinami dziennie przy średnim wynagrodzeniu 11 dolarów za godzinę w każdej z dziesięciu kawiarni.

Kierownik okręgowy podzielił się informacją o spektakularnych wynikach tej jednej kawiarni ze swoim dyrektorem regionalnym. Dyrektor regionalny był pod tak wielkim wrażeniem, że poprosił każdego z pozostałych dziewięciu kierowników okręgowych o zrobienie tego samego w swoich placówkach w celu zwiększenia sprzedaży nowego ciasta.

Nadal pod wielkim wrażeniem, dyrektor regionalny podzielił się wynikami osławionej kawiarni i jej pomysłem z pozostałymi dziewięcioma dyrektorami. Następnie każdy z nich polecił swoim dziesięciu kierownikom okręgowym wdrożyć tę praktykę.

W ciągu dwóch tygodni aż w 1000 kawiarni wprowadzono praktykę mającą zwiększyć sprzedaż nowego ciasta – praktykę, która sprawdziła się w jednej kawiarni!

Dopiero po głębszej refleksji zaczęliśmy zdawać sobie sprawę, że ta „najlepsza praktyka” w rzeczywistości wcale nie była taka dobra. Ogólny wynik sprzedaży tego rodzaju ciasta w tym tysiącu kawiarni był zdecydowanie poniżej oczekiwań i z tego powodu ciasto zostało wycofane ze sprzedaży.

Kiedy dokładnie przyjrzeliśmy się omawianej praktyce, okazało się, że ma istotne wady. Przygotowywanie małych porcji do degustacji spowolniło całościowe działanie kawiarni. W godzinach szczytu nie były one w stanie zrealizować wielu zamówień w wymaganym czasie. Kończyło się tak, że zdenerwowani klienci nie zamawiali swojej normalnej kanapki na śniadanie, ponieważ obsługa trwała zbyt długo, a średnia wartość zamówienia spadła.

W całościowym ujęciu była to strata. Pomysł nowego ciasta, jego planowanie, marketing, rozwój łańcucha dostaw itp. – wszystko to przyniosło stratę.

Ta sytuacja była dla nas ważną lekcją na temat niebezpieczeństw kryjących się za próbą identyfikacji, a następnie kopiowania tzw. najlepszych rozwiązań.

„Dobre praktyki” są opracowywane przez osoby rozwiązujące określony problem. Osoby te wykonały ciężką pracę, próbując zrozumieć wszystkie aspekty problemu. Prawdopodobnie przetestowały różne możliwości zastosowania wypracowanej praktyki i potrafią przewidzieć jej skutki. W ten sposób rozwinęły swój sposób myślenia, dzięki czemu wiedzą, co i jak usprawnić, by przejść do kolejnego etapu i się rozwijać. Opracowały i zastosowały swój „najlepszy sposób myślenia”.

Zamiast rozpowszechniać najlepszą praktykę (rozwiązanie), lepiej rozpowszechniać najlepszy sposób myślenia (metodę rozwiązywania problemów), dzięki czemu rozwijamy w ludziach większe zdolności i umiejętności. Wszystko to prowadzi do lepszych wyników biznesowych.

W powyższym przykładzie kierownik okręgowy nie znał szczegółów sytuacji – znał jedynie ostateczny wynik – i po prostu polecił innym kawiarniom wdrożenie praktyki, która sprawdziła się w jednej, nie zwracając uwagi na sposób myślenia, jaki doprowadził do opracowania owej praktyki. Kierownik założył, że ​​wszystkie inne placówki muszą mieć ten sam problem, nie są bowiem w stanie zrealizować planów finansowych lub borykają się z podobnymi kwestiami.

Pokusa postawienia znaku równości między najlepszym rozwiązaniem (najlepszą praktyką) a najlepszym sposobem myślenia jest duża. Jeśli jednak podzielisz się z człowiekiem nie gotowym rozwiązaniem, lecz sposobem myślenia, który do niego doprowadził, rozwiąże on każdy problem.

W jaki sposób to wszystko łączy się z jednym z podstawowych elementów Lean, jakim jest stabilizowanie pracy poprzez standaryzację? Rozpowszechnianie i egzekwowanie stosowania najlepszych praktyk ujawniło znaczącą lukę w zdolnościach ludzi, którzy musieli rozwiązywać najbardziej krytyczne problemy biznesowe. Okazało się, że menedżerowie i inne osoby po prostu czekają na kolejną najlepszą praktykę, zamiast ufać we własne możliwości rozwiązania problemów w swoich placówkach.

Lean opiera się na opracowywaniu standaryzowanej pracy, która łączy jeden proces z drugim. Celem pracy standaryzowanej jest zapewnienie podstaw do uzyskania stabilności i do doskonalenia. Wszystko odbywa się z uwzględnieniem czasu taktu, który w pewnym sensie jest głosem klienta. Oblicza się go, dzieląc ilość czasu, jaki możemy przeznaczyć na wyprodukowanie produktów przez ilość produktów, które mamy dostarczyć klientowi. Dwa inne kluczowe aspekty pracy standaryzowanej to sekwencja pracy i standardowe ilości zapasów (w toku).

Kolejne kroki pracy lub zabiegi wykonywane przez operatora muszą zostać wpasowane w czas taktu (w odpowiedniej sekwencji). Dalej to samo musi się stać z następnym zestawem zabiegów wykonywanych przez następnego operatora w procesie i tak dalej. Wszystko oparte na solidnym procesie rozwiązywania problemów.

Praca standaryzowana (czyli najlepszy w danym momencie sposób wykonywania konkretnej czynności) staje się podstawą do doskonalenia poprzez rozwiązywanie problemów, które stają się widoczne, dzięki właśnie standardom. Praca standaryzowana jest następnie aktualizowana w miarę wprowadzania usprawnień.

Najlepsze praktyki to rozwiązania, które zostały opracowane przez jedną osobę lub jeden zespół w celu rozwiązania konkretnego problemu. Ponieważ wynik ich zastosowania jest pozytywny, zaczynają być wdrażane w całej organizacji.

Jakie wiąże się z tym niebezpieczeństwo?

Rozpowszechniając daną praktykę, nie bierzemy pod uwagę jednej rzeczy. Nie wiemy, czy przyczyna źródłowa problemu, który został rozwiązany w jednej placówce, jest taka sama, jak przyczyna podobnego problemu, który chcemy rozwiązać w innej.

Dlatego proponuję inne podejście: rozpowszechnianie „najlepszego sposobu myślenia”.

„Najlepszy sposób myślenia” to ten, który faktycznie doprowadził do rozwiązania problemu. Uzyskujemy to, że ludzie identyfikują się ze sposobem myślenia i następnie z osiągniętym rezultatem. Jeśli zależy nam na osiągnięciu trwałych wyników, nie ma drogi na skróty.

Aby umożliwić rozpowszechnianie najlepszego sposobu myślenia, każda osoba w organizacji musi nauczyć się zadawać kilka prostych, ale skutecznych pytań. Takie pytania zadaje lider udający się do gemba – czyli miejsca, w którym rzeczywiście odbywa się praca – aby tę pracę zrozumieć. Mam na myśli praktyczne pytania typu: „Co wziąłeś pod uwagę, obserwując ten problem?”; Jak często problem pojawiał się, gdy obserwowałeś wykonywaną pracę?”; „Czy problem pojawiał się o różnych porach dnia, czy dotyczył różnych osób, czy występuje niezależnie od niektórych czynników?”; W jaki sposób można zmierzyć i zaobserwować ten problem?”; „Jakie zebraliśmy fakty na temat tego problemu?”.

Następnie należy zająć się rozwijaniem zdolności ludzi, a nie zakładać, że znamy i rozumiemy problem. Przykładając wagę do procesu, osiągniemy znacznie lepszy wynik – będzie on trwały.

Niestety w pewnym momencie rozpowszechnianie najlepszych praktyk stało się zasadniczym podejściem do rozwiązywania problemów w całym przedsiębiorstwie. Okazało się to wyzwaniem dla trwałości wyników. Przyjmowanie czyichś rozwiązań i dobrych praktyk zahamowało rozwój zdolności myślenia i samodzielnego rozwiązywania problemów. Wyniki zaś okazały się nietrwałe.

Następnym razem, gdy zechcesz zastosować rozwiązanie wypracowane przez kogoś innego, najpierw zadaj pytania: „Czy mój problem jest taki sam? Skąd to wiem? Czy zaobserwowałem problem w ten sam sposób? Co stracimy, jeśli nie będziemy wymagać od liderów odpowiedzialności za wypracowanie najlepszego sposobu myślenia i za samodzielne rozwiązanie danego problemu?”.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat wagi samodzielnego rozwiązywania problemów i pułapki kopiowania gotowych rozwiązań, przeczytaj książkę Karen Gaudet Pracuj spokojniej, osiągaj więcej. Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.

Niniejszy artykuł autorstwa Karen Gaudet ukazał się oryginalnie w języku angielskim i jest dostępny tutaj.