Skoro kultura rozwiązywania problemów wspomaga ciągłe doskonalenie, będące sposobem prowadzenia biznesu, warto wyjaśnić samo określenie „kultura rozwiązywania problemów”  oraz rozważyć, co wynika z tego typu kultury. Na pierwszy rzut oka, żaden z członów tego zwrotu nie wskazuje nic nadzwyczajnego. Przecież wszystkie firmy mają swoją kulturę i wszystkie one rozwiązują w mniejszym lub większym stopniu własne problemy. Dlatego pytanie powinno brzmieć raczej, co takiego powinno wyróżniać kulturę ciągłego doskonalenia, w której chcieliby funkcjonować liderzy doskonalenia? W tym artykule postaram się wyjaśnić, czym charakteryzuje się rozwiązywanie problemów wymagane dla ciągłego doskonalenia wg Lean. W kolejnym tekście będę chciał rozważyć aspekt związany z kulturą pojawiającą się w określeniu „kultura rozwiązywania problemów wg lean”.

Ponieważ Toyota to najczęściej opisywana firma, kiedy mowa jest o kulturze rozwiązywania problemów, warto wobec tego przyjrzeć się temu, jak to robi Toyota i czego możemy się od niej nauczyć w tym względzie. W poprzednim artykule przedstawiłem kilka faktów na temat rozmachu oraz „głębokości”, na jaką przenika kultura rozwiązywania problemów w Toyocie. Jest to środowisko, w którym nie tylko pojawiają się pomysły na usprawnienia, ale środowisko, w którym istnieje zgoda na ich wypróbowanie, a następnie – jeżeli okażą się efektywne – dostarczania wielu z nich corocznie w formie sugestii, w celu zyskania uznania oraz otrzymania nagrody. Kluczowym pytaniem dla tych, którzy chcą zbudować kulturę rozwiązywania problemów na kształt Toyoty jest pytanie, jak wygląda toyotowskie rozwiązywanie problemów?

Po pierwsze, rozwiązywanie problemów w Toyocie posiada dwie wyróżniające je cechy. Pierwsza z nich, to wymóg, aby wszystko co zostaje w procesie rozwiązywania problemów opisane, lub co jest przedmiotem wysuwanych hipotez (sam problem, stan docelowy, przyczyna bezpośrednia, przyczyna źródłowa), bazowało na potwierdzonych faktach, a nie na przypuszczeniach czy opiniach.

To, że rozwiązujący problem musi dostarczyć dowodów, podkreślane jest poprzez formułowanie wobec niego pytań i zwrotów, takich jak: „Jaki jest rzeczywisty problem?”, „Idź do gemba i staraj się zrozumieć sytuację samemu”, „Jak jest cel?”, „Skąd to wiesz?”, „Pytaj „dlaczego” co najmniej 5 razy”, „Jak uzyskasz zgodę, na realizację swojego planu?”. Wszystkie te pytania i sformułowania wzmacniają oczekiwanie, że osoba, która twierdzi, że znalazła rozwiązanie problemu lub wie, jak efektywne udoskonalić proces, będzie w stanie udowodnić za pomocą zaobserwowanych faktów i zebranych danych (a nie na podstawie przypuszczeń czy opinii), dlaczego uważa, że zaproponowany środek zaradczy jest właściwy, i dlaczego jest zdania, że zdoła on rozwiązać dany problem.

Czy jest to inne od znanych nam praktyk? A jeśli tak, to w czym tak naprawdę tkwi różnica? Przyjrzyjmy się dwóm typowym przypadkom zaobserwowanym w dwóch różnych firmach. W pierwszym przykładzie menadżerowie z produkcji, utrzymania ruchu, planowania, logistyki wewnętrznej, jakości oraz BHP w firmie zajmującej się obróbką mechaniczną, znajdowali się w trakcie cotygodniowego spotkania produkcyjnego. Dyskutowali o tym, że nie wyrabiają się z planem produkcyjnym oraz o tym, w jaki sposób nadrobić opóźnienia. Ktoś z obecnych zwrócił uwagę na wpływ wyciekającego ze szlifierek oleju na straty czasu ich pracy. Przez kolejne 30 minut cała grupa dyskutowała na temat najbliższego możliwego terminu zatrzymania maszyn w celu ich naprawy, na temat tego, kto jest winny powstałych wycieków, oraz na temat kwestii związanych z projektowaniem urządzeń. Na koniec, ktoś zapytał, z których konkretnie maszyn wyciekał olej. Okazało się, że nikt z obecnych tego nie wiedział.

Drugi z przypadków, który chcę przytoczyć, dotyczy centrum obsługi wniosków o przyznanie kredytu. Zespół specjalistów pracował przez sześć tygodni zbierając i analizując dane, aby określić, dlaczego obsługa zajmowała pracownikom średnio 75 sekund ponad planowany czas cyklu przeznaczony na wstępną ocenę wniosku. Mimo bardzo wnikliwych analiz i eksperymentów, specjaliści nie byli w stanie znaleźć przyczyny opóźnień. Na sam koniec zaproponowano sesję z udziałem grupy pracowników obsługi, aby zapytać o ich pomysły na  rozwiązanie problemu. Grupa ta zaproponowała dodanie do każdego ze stanowisk obsługi drugiego monitora, na którym widoczne byłyby przez cały czas wytyczne dotyczące oceny wniosków. Ponieważ wytyczne te podlegały nieustannym zmianom, pracownicy musieli wychodzić z systemu, w którym wypełniany był wniosek, aby otworzyć na ekranie aktualne wytyczne, w celu uzyskania potrzebnych instrukcji. Podczas sześciu tygodni wnikliwych analiz żaden ze specjalistów nie pomyślał o tym, aby zapytać pracowników o ich wiedzę na temat występujących opóźnień.

Obie opisane tu sytuacje ilustrują nazbyt chyba często spotykany wzorzec postępowania. W wielu firmach rozwiązywanie problemów przybiera postać dyskusji, które zachodzą w pokojach konferencyjnych, z dala od problemu. Postępowanie w procesie rozwiązywania problemów przebiega w oparciu połowiczną wiedzę i przypuszczenia. Z rzadka zdarza się, że podejmowany jest wysiłek mający na celu udanie się do miejsca, w którym występuje problem, żeby zaobserwować, co się rzeczywiście dzieje, oraz zapytać o zdanie osób wykonujących pracę na miejscu. Przejście od rozpoznania problemu natychmiast do rozwiązania, bez poświęcenia czasu na znalezienie rzeczywistego problemu lub jego przyczyny, to zbyt duży przeskok. Z pewnością nie jest to w żadnym razie toyotowski typ opartego na faktach rozwiązywania problemów, wymagany tam przy decydowaniu o środkach zaradczych lub przy proponowaniu usprawnień.

Istnieje drugi wyróżnik w procesie rozwiązywania problemów w Toyocie, który ma naprawdę niewiele odpowiedników w firmach w Ameryce Północnej. Jest nim akceptacja tego, że rozwiązywanie problemów zaczyna się, a nie kończy wraz z procesem wdrożeniowym. Wyrażenia typu „Planowanie jest kluczowe, lecz rzeczy i tak nigdy nie dzieją się zgodnie z planem” obrazują to wdrożeniowe podejście. Plan to teoria na temat tego, jaka jest przyczyna problemu oraz w jaki sposób zostanie wdrożony środek zaradczy eliminujący zidentyfikowaną przyczynę. Proces wdrożeniowy to proces uczenia się zorientowany na ustalenie, co faktycznie będzie wymagane, aby wprowadzić środki zaradcze i wyeliminować problem.

W podejściu Toyoty wdrożenie lub faza „ZRÓB” jest częścią cyklu „ZAPLANUJ-ZRÓB-SPRAWDŹ-DZIAŁAJ” (PDCA), ale w rzeczywistości w fazie „ZRÓB” realizowanych jest szereg „małych” cykli PDCA. Przyjmuje się, że plan sam w sobie nie daje gwarancji wdrożenia działań wg przyjętego scenariusza, dlatego konieczne jest nieustanne sprawdzanie oraz rozumienie sytuacji, aby rzeczy działy się zgodnie z planem. W podejściu wdrożeniowym Toyoty, dwa główne działania w fazie „ZRÓB” to „zarządzanie wykonaniem względem planu” oraz sprawdzanie „plan w porównaniu do rzeczywistości”. Nacisk kładziony jest na znalezienie rozbieżności pomiędzy tym, co zostało zaplanowane, a tym co się faktycznie dzieje w trakcie wdrożenia, na identyfikacji przyczyn rozbieżności oraz wprowadzaniu działań zaradczych, w celu likwidacji różnic. Innym sposobem spojrzenia na praktykę wdrożeniową Toyoty jest uznanie, że należy rozwiązać wiele problemów, aby faktycznie rozwiązać problem lub wprowadzić usprawnienie. Podejście to można by nazwać procesem rozkładu problemu na czynniki pierwsze (ang. problem resolution). Praktyki tego typu stoją w sporym kontraście z działaniami wdrożeniowymi spotykanymi często w Ameryce Północnej. W firmach północnoamerykańskich szereg osób przyznaje, że stosowane przez nich podejście to raczej „ZAPLANUJ-ZRÓB” (czyli P-D), a nie ZAPLANUJ-ZRÓB-SPRAWDŹ-DZIAŁAJ (czyli pełne PDCA).

Wdrożenia w Ameryce Północnej charakteryzują się dwoma dość skrajnymi podejściami. Z jednej strony przyjmuje się, że po tym, jak rozwiązanie problemu zostanie zidentyfikowane, najtrudniejsza robota została zakończona i od teraz wszystko będzie w porządku, gdyż od tej chwili rozwiązanie jest nam już znane. Być może jest to odzwierciedlenie podejścia do rozwiązywania problemów znane nam ze szkoły i z uczelni, w szczególności zaś z lekcji matematyki i nauk ścisłych. Uczniowie i studenci uczeni są, że jeśli podstawią do odpowiedniej formuły dane i jeśli dokonają właściwych przeliczeń, otrzymają rozwiązanie. I wtedy problem zostanie zwyczajnie rozwiązany. Jednak większość problemów spotykanych w biznesie, technice oraz systemach stworzonych przez człowieka ma charakter nieustrukturyzowany. Oczekiwany rezultat nie jest znany, dane nie są dostępne, nie istnieje formuła, jaką należy zastosować, i zazwyczaj istnieje wiele, a nie tylko jedno rozwiązanie.

Drugą skrajnością jest szczegółowe planowanie przedsięwzięć oraz podejście, w którym wdrożenie dzielone jest na szereg ponumerowanych działań. Podział działań realizowany jest zazwyczaj przez specjalistów i są one przydzielane przez menadżerów poszczególnych projektów, którzy są zazwyczaj oddaleni od procesów pracy, a te z kolei są czasami zmieniane. Istnieją oczywiście bramki sprawdzające po większych częściach lub fazach czy kamieniach milowych przedsięwzięcia, lecz postępy prac są oceniane zazwyczaj kodami kolorów, takimi jak zielony, żółty czy czerwony. To czego najczęściej brakuje, to zrozumienie natury oraz przyczyn „czerwonych” i „żółtych” odchyleń oraz rozważenia, czy to co zyskało status „zielonego”, jest wynikiem, który jest rzeczywiście oczekiwany.

Rozwiązywanie problemów oparte na faktach, zarządzanie projektami na bazie cyklu PDCA oraz podejście na zasadzie „plan w porównaniu do rzeczywistości” przy wdrażaniu środków zaradczych, to podstawowe cechy procesu rozwiązywania problemów w Toyocie. Jest nim w równym stopniu także szacunek dla ludzi.

W tym artykule przyglądaliśmy się technicznym aspektom kultury rozwiązywania problemów bazując na przykładzie Toyoty. W kolejnym tekście postaram się rozważyć socjologiczną stronę fenomenu, jakim jest kultura rozwiązywania problemów.