Wiele przedsiębiorstw sporo inwestuje w „leanowe” systemy i programy ciągłego doskonalenia. Celem większości z tych inicjatyw jest przekształcenie kultury przedsiębiorstwa w taki sposób, aby pracownicy angażowali się w rozwiązywanie problemów w obszarach swojej pracy, a więc tam gdzie ich działania mogą wywrzeć bezpośredni wpływ i mieć przełożenie. Często jednak takim inicjatywom brakuje kilku ważnych elementów. Jednym z nich jest zdefiniowanie na nowo roli menedżerów, których zadaniem jest wprowadzenie kultury ciągłego doskonalenia. Innym  ̶  wsparcie menedżerów w rozwoju ich menadżerskich nawyków i umiejętności niezbędnych do efektywnego działania w nowym środowisku.

Tradycyjne koncepcje dotyczące roli menedżerów opierają się na założeniach wynikających z ich pozycji, funkcji i doświadczenia. Oczekuje się od nich większej wiedzy o przebiegu kluczowych procesów przedsiębiorstwa od pracowników, a w rezultacie wymaga się od nich, aby jako osoby najlepiej do tego dysponowane, rozwiązywali problemy, decydowali o kierunkach poprawy, a na końcu osiągali wyniki. Na tej podstawie zakłada się również, że przełożeni powinni sugerować pracownikom, co i jak mają myśleć, kierować ich działaniami oraz coachować poprzez mówienie im, co mają poprawić.

Takie założenia i zachowania były dużo skuteczniejsze wówczas, gdy zadania do wykonania były prostsze, zmiany rzadsze, a informacji do przetwarzania i zarządzania było znacznie mniej. Nie sprawdzają się już jednak, gdy celem staje się angażowanie pracowników w dzielenie się wiedzą o problemach i korzystanie z niej przy planowaniu i wdrażaniu rozwiązań oraz usprawnień.

W przedsiębiorstwie stosującym Lean pracownicy muszą być przekonani, że bez negatywnych konsekwencji mogą wskazać problemy, zaproponować własne pomysły ich rozwiązania i zasugerować usprawnienia. Muszą być także świadomi własnej zdolności do myślenia wymaganej przy rozwiązywaniu problemów. Kłopot  w tym, że  postępowanie „tradycyjnych menedżerów” nie wspomaga żadnego z tych przekonań. Nie przyczynia się też do stworzenia środowiska, w którym pracownicy czuliby się zachęceni do podejmowania inicjatyw i brania za nie odpowiedzialności.

Większość programów Lean nie uświadamia liderom, że fakt, iż zawsze byli nagradzani za ich dotychczasowy sposób myślenia i działania, tak naprawdę nie służy nowym priorytetom biznesowym, które od teraz oparte są na zaangażowaniu pracowników w rozwiązywanie problemów. Niestety menedżerowie z rzadka otrzymują pomoc w zmianie stylu swojej pracy na bardziej wspierający, a tym samym bardziej skuteczny. Na przykład programy standaryzacji pracy menedżerów rutynowo podkreślają, że powinni oni udać się do miejsca wykonywanej pracy, ale nie mówią już, jak mają postępować i rozmawiać z pracownikami, kiedy się tam już znajdą.

Wiele z podstawowych założeń w tradycyjnym modelu zarządzania prowadzi do postaw i zachowań lidera stanowiących barierę dla efektywnego angażowania się pracowników. Stąd wynikają liczne i ogromne wyzwania w procesie zmiany stylu pracy z menedżera tradycyjnego na lidera ciągłego doskonalenia. Jeśli chcemy wprowadzić kulturę Lean, a więc  kulturę ciągłego doskonalenia, konieczne jest nadanie tym wyzwaniom otwartego charakteru i kierowanie firmą w sposób pozwalający im sprostać.

I nie chodzi o to, by mówić menedżerom, że wiele z ich obecnych sposobów prowadzenia rozmów z pracownikami ma niezamierzony negatywny wpływ na ich zaangażowanie. Przekonanie o naszej wiedzy i umiejętnościach  jest ogólnie mocno i głęboko zakorzenione w nas i w naszej kulturze. Możliwe są jednak niewielkie, ale skuteczne zmiany, które menedżerowie i liderzy mogą wdrażać podczas rozwiązywania problemów wspólnie ze swoimi pracownikami. A te zmiany mogą sprawić naprawdę ogromną różnicę. Wierzę, że, na początek, liderzy mogliby eksperymentować z pięcioma poniższymi sposobami postępowania, które wpłyną istotnie na zaangażowanie ich pracowników:

• zadawanie pytań w sposób niewskazujący na to, że znają już na nie odpowiedź;
• słuchanie osoby, a nie jedynie zdobywanie informacji o problemie;
• potwierdzanie, że usłyszeli, i potwierdzenie, co usłyszeli (nie ma chyba nic bardziej wymownego na okazanie szacunku pracownikowi);
• zadawanie pytań w odniesieniu do tego, nad czym się zastanawiają, a nie o czym są przekonani;
• pytanie o rodzaj pomocy, której potrzebuje lub życzyłby sobie pracownik.

Kiedy menedżerowie i wyżsi rangą liderzy dostrzegą różnicę w otwartości i energii pracowników, „wciągną się” do pracy nad przekształcaniem tego typu zachowań w zwyczaje, które z czasem staną się normą podczas rozmowy z zespołem pracowników o problemach związanych z pracą. Każde z wymienionych zachowań może przyczynić się do stworzenia takiego środowiska, w którym pracownicy będą czuli się bezpiecznie i pewnie w dzieleniu się swoją wiedzą na temat tego, co wiedzą o zagadnieniu czy problemie, stając się z czasem ludźmi samodzielnie rozwiązującymi problemy. Zaproś swoich liderów do eksperymentowania z nowym podejściem razem z tobą.

Jest to pierwsza część z planowanej serii artykułów na temat tego, dlaczego sposób rozmowy przełożonych, menadżerów i liderów z pracownikami ma zasadnicze znaczenie w tworzeniu kultury zaangażowania i ciągłego doskonalenia. W następnym artykule zostaną przedstawione wyniki badań neurologicznych ujawniające mechanizmy, które wspomagają (lub nie) zaangażowanie pracowników w trakcie rozmów z liderami na temat problemów.

Autor: David Verble

Artykuł został oryginalnie opublikowany na stronie Lean Enterprise Institute. Link do artykułu znajduje się tutaj.