Rozwój stylów przewodzenia na każdym poziomie organizacyjnym podczas transformacji Lean

Wagon Service Ostróda Sp. z o.o. (WSO) należy do spółki GATX Rail Poland Sp. z o.o., wchodzącej – wraz z siostrzanymi firmami z Austrii, Niemiec i Francji – w skład europejskiej grupy GATX. Grupa oferuje swoim klientom usługi leasingowe specjalizowanych wagonów kolejowych do przewozu produktów naftowych, chemicznych i spożywczych. W swoim posiadaniu ma ponad 20 000 wagonów. GATX Rail Europe jest własnością GATX Corporation (www.gatx.com), globalnego lidera w leasingu wagonów towarowych, firmy założonej w USA w 1898 i notowanej na giełdzie w Nowym Jorku, nieprzerwanie, od 1916 roku.

WSO (www.wsostroda.eu) zajmuje się budową wagonów cystern, rewizjami i modernizacjami wagonów towarowych oraz regeneracją ich podzespołów. Firma posiada liczne, specjalistyczne certyfikaty, dysponuje doświadczoną kadrą i nowoczesną infrastrukturą, wykorzystuje najnowsze technologie i techniki pomiarowe, dzięki czemu może dostarczać klientom produkty i usługi na najwyższym poziomie. Przedsiębiorstwo zatrudnia obecnie 350 pracowników.

W połowie 2004 roku Firma przyjęła zintegrowany plan rozwoju, który zakładał budowę doskonałości operacyjnej poprzez przekształcenie kluczowych procesów oraz zmianę kultury pracy zgodnie z podejściem lean manufacturing.

Z perspektywy czasu, w całym procesie transformacji, można wyodrębnić trzy główne etapy, różniące się od siebie zakresem i dynamiką zmian oraz stylem zarządzania:

Etap 1: Nadawanie kierunku, wdrażanie podstaw

Etap 2: Stabilizacja

Etap 3: Osiąganie doskonałości operacyjnej

Przedmiotem tego artykułu jest charakterystyka wymienionych trzech etapów transformacji, ze szczególnym uwzględnieniem ewolucji stylu zarządzania organizacją.

ETAP 1: NADAWANIE KIERUNKU. WDRAŻANIE PODSTAW

„Liderzy muszą być uczciwi, nowocześni, zaangażowani i wcześnie wstawać” Lord Sieff, były prezes Marks&Spencer

Ze względu na nadzwyczajną zmienność procesów oraz siłę tradycyjnej kultury, zastosowanie podejścia lean w przedsiębiorstwie zajmującym się utrzymaniem wagonów było,  ponad dekadę temu, wydarzeniem bezprecedensowym w całej branży.

Przeprowadzenie koniecznego procesu restrukturyzacji zatrudnienia, który na starcie projektu objął ponad 20% załogi, dodatkowo utrudniło budowanie zaufania pracowników do proponowanego programu zmian.

W tych wymagających okolicznościach, pierwszy etap transformacji był naszym niewątpliwym sukcesem – przyniósł dwucyfrową (liczoną w procentach) poprawę wszystkich kluczowych wskaźników operacyjnych, a także zmienił nastawienie pracowników z otwartej opozycji, poprzez przyzwalającą obojętność, aż do wspierania programu.

Jakie elementy miały kluczowe znaczenie dla pierwszego etapu transformacji?

Mając świadomość konieczności zrównoważonej realizacji czterech głównych celów spółki:

  • poprawy procesów,
  • rozwoju ludzi,
  • dostarczania wyników,
  • rozwoju infrastruktury

w 3-letnim business planie postawiliśmy przede wszystkim na procesy i ludzi.

Dla wybranych procesów produkcyjnych i jakościowych ustanowiliśmy szczegółowe cele rozwojowe, powiązane z mierzalnymi wskaźnikami, które następnie ściśle monitorowaliśmy w karcie wyników.

Wdrażaliśmy zmiany poczynając od pilotażowego wydziału produkcyjnego, poprzez rozbudowę systemu wewnątrz przedsiębiorstwa, aż do objęcia zmianą całej działalności operacyjnej, a także dostawców i odbiorców.

Kluczowe znaczenie dla powodzenia transformacji miała optymalizacja logistyki wewnętrznej z wykorzystaniem mapowania strumienia wartości, zarówno w odniesieniu do obrotu materiałowego, jak i przepływu wagonów i półfabrykatów.

Eksperymentowaniu z narzędziami lean towarzyszyły postępujące zmiany organizacyjne.

Aby poradzić sobie z typowym dla tradycyjnych organizacji zjawiskiem unikania odpowiedzialności, przedefiniowaliśmy role właścicieli procesów, którzy pod przewodnictwem Dyrektora Firmy zafunkcjonowali jako Zespół Zarządzający. W wyniku tego wszyscy kluczowi kierownicy otrzymali szansę współrealizowania programu transformacji.

Zespoły zadaniowe stały się podstawową formą organizacyjną zarządzania zmianą. Kolejne projekty doskonalące procesy podejmowaliśmy zgodnie ze sformułowaną strategią oraz uzgodnionymi z kierownictwem priorytetami.

Zmodyfikowaliśmy system wynagrodzeń, zastępując akord, zespołową premią motywacyjną, uzależnioną od poziomu realizacji zadań firmowych i obejmującą wszystkich pracowników operacyjnych. System ten pomógł usunąć bariery dla niezbędnej rotacji pracowników, a także ograniczyć produkcję w toku poprzez redukcję długości serii produkowanych półfabrykatów.

Otwarta dyskusja na temat koniecznej poprawy produktywności stała się elementem kultury organizacyjnej, a roczny wskaźnik poprawy produktywności – jednym z czterech wskaźników operacyjnych decydujących o wysokości nagrody rocznej.

Opracowaliśmy i wdrożyliśmy system nadzoru nad kompetencjami pracowników produkcyjnych. Zaczęliśmy szeroko wykorzystywać matryce kompetencji do planowania indywidualnego rozwoju pracowników i ich rotacji pomiędzy stanowiskami, dla zapewnienia niezbędnej elastyczności organizacji pracy.

Kto przewodził zmianom?

Kluczowa rola w przewodzeniu transformacji na pierwszym etapie, przypadła indywidulanie Liderowi zmiany w osobie Dyrektora Firmy.

Lider, posiadający doświadczenie we wdrażaniu lean management, dołączył do organizacji, która po procesie prywatyzacyjnym oczekiwała na wyznaczenie dalszego kierunku rozwoju. Po krótkim okresie uwiarygodnienia otrzymał od właścicieli i pracowników kredyt zaufania oraz przyzwolenie na inicjowanie i wdrażanie programu.

Jak był styl działania Lidera?

Zespół Zarządzający WSO, z dzisiejszej perspektywy, widzi Lidera jako:

  • Strażnika przestrzegania zasad, które sam wyznaje i respektuje.
  • Przełożonego – stanowczego i konsekwentnego „do bólu”.
  • Kierownika, który bardziej niż podejmowanie szybkich, spektakularnych decyzji, ceni sobie wypracowanie logicznie spójnych, obiektywnych rozwiązań w oparciu o fakty i dane – zgodnie z zasadą: „decyzje powinny być tak dobrze wypracowane, aby podejmowały się same”.
  • Lidera zmiany, który wierzy, że wybrana droga jest właściwa, że w dłuższej perspektywie przyniesie doskonałe rezultaty oraz, że ludzie w organizacji ją zaakceptują, widząc w niej także szansę na osobisty rozwój.
  • Człowieka, który na drodze uznanej za właściwą łatwo się nie poddaje, kiedy sprawy idą niezgodnie z założeniami i nie ulega presji niesprzyjającego otoczenia.

Z drugiej strony, Zespół zauważa, że Lider powinien był pokazywać współpracownikom szerszą perspektywę zmian, wskazywać wyraźniej kierunek rozwoju, podbudowywać eksperymentowanie z dobrymi praktykami solidniejszym „przygotowaniem teoretycznym”. Zespół uważa również, że perfekcjonizm Lidera, który wymagał wypracowywania zawsze „doskonałych” rozwiązań czasami niepotrzebnie opóźniał praktyczne wdrożenia.

ETAP 2: STABILIZACJA

„There is no such thing as difficult piece. A piece is either impossible or it is easy. The process whereby it migrates from one category to the other is known as practicing.” Louis Kentner, pianista

Rozszerzaliśmy skalę działalności zwiększając stopniowo liczbę zatrudnionych pracowników.

Poprawialiśmy wyniki skupiając się głównie na bezpieczeństwie, jakości i produktywności. Modernizowaliśmy infrastrukturę poprawiając warunki pracy, inwestując w długofalową perspektywę rozwoju.

Kultura organizacyjna rozwijała się na tym etapie wynikowo, jako konsekwencja działań podejmowanych w innych obszarach.

Etap drugi to również czas rozwoju podejścia do zarządzania projektami doskonalącymi procesy, które coraz liczniej były podejmowane przez ich właścicieli.

Jak zachowywali się pracownicy na drugim etapie transformacji?

Pracownicy dopasowali się do wdrażanych na etapie 1 zasad i reguł. Jest to czas, w którym zaczęli mówić o problemach w bardziej konstruktywny sposób i z zaufaniem, że zostaną rozwiązane, ponieważ dostrzegli ewidentne korzyści z podejmowanych działań.

polecamy również

Standardy pracy Menadżera w środowisku lean
12.12.2017 Wrocław

Systematyczne doskonalenie ludzi i procesów zamiast gaszenia pożarów

sprawdź

Warsztaty na terenie firmy!
Skuteczny koordynator Lean
22.03.2018 Oława

Jak zaplanować i jak operacyjne zorganizować wdrożenie Lean Management. Rola koordynatora Lean w procesie wdrożeniowym

sprawdź

Warsztaty na terenie firmy!
Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij