fbpx

Rozwój stylów przewodzenia na każdym poziomie organizacyjnym podczas transformacji Lean

Wagon Service Ostróda Sp. z o.o. (WSO) należy do spółki GATX Rail Poland Sp. z o.o., wchodzącej – wraz z siostrzanymi firmami z Austrii, Niemiec i Francji – w skład europejskiej grupy GATX. Grupa oferuje swoim klientom usługi leasingowe specjalizowanych wagonów kolejowych do przewozu produktów naftowych, chemicznych i spożywczych. W swoim posiadaniu ma ponad 20 000 wagonów. GATX Rail Europe jest własnością GATX Corporation (www.gatx.com), globalnego lidera w leasingu wagonów towarowych, firmy założonej w USA w 1898 i notowanej na giełdzie w Nowym Jorku, nieprzerwanie, od 1916 roku.

WSO (www.wsostroda.eu) zajmuje się budową wagonów cystern, rewizjami i modernizacjami wagonów towarowych oraz regeneracją ich podzespołów. Firma posiada liczne, specjalistyczne certyfikaty, dysponuje doświadczoną kadrą i nowoczesną infrastrukturą, wykorzystuje najnowsze technologie i techniki pomiarowe, dzięki czemu może dostarczać klientom produkty i usługi na najwyższym poziomie. Przedsiębiorstwo zatrudnia obecnie 350 pracowników.

W połowie 2004 roku Firma przyjęła zintegrowany plan rozwoju, który zakładał budowę doskonałości operacyjnej poprzez przekształcenie kluczowych procesów oraz zmianę kultury pracy zgodnie z podejściem lean manufacturing.

Z perspektywy czasu, w całym procesie transformacji, można wyodrębnić trzy główne etapy, różniące się od siebie zakresem i dynamiką zmian oraz stylem zarządzania:

Etap 1: Nadawanie kierunku, wdrażanie podstaw

Etap 2: Stabilizacja

Etap 3: Osiąganie doskonałości operacyjnej

Przedmiotem tego artykułu jest charakterystyka wymienionych trzech etapów transformacji, ze szczególnym uwzględnieniem ewolucji stylu zarządzania organizacją.

ETAP 1: NADAWANIE KIERUNKU. WDRAŻANIE PODSTAW

„Liderzy muszą być uczciwi, nowocześni, zaangażowani i wcześnie wstawać” Lord Sieff, były prezes Marks&Spencer

Ze względu na nadzwyczajną zmienność procesów oraz siłę tradycyjnej kultury, zastosowanie podejścia lean w przedsiębiorstwie zajmującym się utrzymaniem wagonów było,  ponad dekadę temu, wydarzeniem bezprecedensowym w całej branży.

Przeprowadzenie koniecznego procesu restrukturyzacji zatrudnienia, który na starcie projektu objął ponad 20% załogi, dodatkowo utrudniło budowanie zaufania pracowników do proponowanego programu zmian.

W tych wymagających okolicznościach, pierwszy etap transformacji był naszym niewątpliwym sukcesem – przyniósł dwucyfrową (liczoną w procentach) poprawę wszystkich kluczowych wskaźników operacyjnych, a także zmienił nastawienie pracowników z otwartej opozycji, poprzez przyzwalającą obojętność, aż do wspierania programu.

Jakie elementy miały kluczowe znaczenie dla pierwszego etapu transformacji?

Mając świadomość konieczności zrównoważonej realizacji czterech głównych celów spółki:

  • poprawy procesów,
  • rozwoju ludzi,
  • dostarczania wyników,
  • rozwoju infrastruktury

w 3-letnim business planie postawiliśmy przede wszystkim na procesy i ludzi.

Dla wybranych procesów produkcyjnych i jakościowych ustanowiliśmy szczegółowe cele rozwojowe, powiązane z mierzalnymi wskaźnikami, które następnie ściśle monitorowaliśmy w karcie wyników.

Wdrażaliśmy zmiany poczynając od pilotażowego wydziału produkcyjnego, poprzez rozbudowę systemu wewnątrz przedsiębiorstwa, aż do objęcia zmianą całej działalności operacyjnej, a także dostawców i odbiorców.

Kluczowe znaczenie dla powodzenia transformacji miała optymalizacja logistyki wewnętrznej z wykorzystaniem mapowania strumienia wartości, zarówno w odniesieniu do obrotu materiałowego, jak i przepływu wagonów i półfabrykatów.

Eksperymentowaniu z narzędziami lean towarzyszyły postępujące zmiany organizacyjne.

Aby poradzić sobie z typowym dla tradycyjnych organizacji zjawiskiem unikania odpowiedzialności, przedefiniowaliśmy role właścicieli procesów, którzy pod przewodnictwem Dyrektora Firmy zafunkcjonowali jako Zespół Zarządzający. W wyniku tego wszyscy kluczowi kierownicy otrzymali szansę współrealizowania programu transformacji.

Zespoły zadaniowe stały się podstawową formą organizacyjną zarządzania zmianą. Kolejne projekty doskonalące procesy podejmowaliśmy zgodnie ze sformułowaną strategią oraz uzgodnionymi z kierownictwem priorytetami.

Zmodyfikowaliśmy system wynagrodzeń, zastępując akord, zespołową premią motywacyjną, uzależnioną od poziomu realizacji zadań firmowych i obejmującą wszystkich pracowników operacyjnych. System ten pomógł usunąć bariery dla niezbędnej rotacji pracowników, a także ograniczyć produkcję w toku poprzez redukcję długości serii produkowanych półfabrykatów.

Otwarta dyskusja na temat koniecznej poprawy produktywności stała się elementem kultury organizacyjnej, a roczny wskaźnik poprawy produktywności – jednym z czterech wskaźników operacyjnych decydujących o wysokości nagrody rocznej.

Opracowaliśmy i wdrożyliśmy system nadzoru nad kompetencjami pracowników produkcyjnych. Zaczęliśmy szeroko wykorzystywać matryce kompetencji do planowania indywidualnego rozwoju pracowników i ich rotacji pomiędzy stanowiskami, dla zapewnienia niezbędnej elastyczności organizacji pracy.

Kto przewodził zmianom?

Kluczowa rola w przewodzeniu transformacji na pierwszym etapie, przypadła indywidulanie Liderowi zmiany w osobie Dyrektora Firmy.

Lider, posiadający doświadczenie we wdrażaniu lean management, dołączył do organizacji, która po procesie prywatyzacyjnym oczekiwała na wyznaczenie dalszego kierunku rozwoju. Po krótkim okresie uwiarygodnienia otrzymał od właścicieli i pracowników kredyt zaufania oraz przyzwolenie na inicjowanie i wdrażanie programu.

Jak był styl działania Lidera?

Zespół Zarządzający WSO, z dzisiejszej perspektywy, widzi Lidera jako:

  • Strażnika przestrzegania zasad, które sam wyznaje i respektuje.
  • Przełożonego – stanowczego i konsekwentnego „do bólu”.
  • Kierownika, który bardziej niż podejmowanie szybkich, spektakularnych decyzji, ceni sobie wypracowanie logicznie spójnych, obiektywnych rozwiązań w oparciu o fakty i dane – zgodnie z zasadą: „decyzje powinny być tak dobrze wypracowane, aby podejmowały się same”.
  • Lidera zmiany, który wierzy, że wybrana droga jest właściwa, że w dłuższej perspektywie przyniesie doskonałe rezultaty oraz, że ludzie w organizacji ją zaakceptują, widząc w niej także szansę na osobisty rozwój.
  • Człowieka, który na drodze uznanej za właściwą łatwo się nie poddaje, kiedy sprawy idą niezgodnie z założeniami i nie ulega presji niesprzyjającego otoczenia.

Z drugiej strony, Zespół zauważa, że Lider powinien był pokazywać współpracownikom szerszą perspektywę zmian, wskazywać wyraźniej kierunek rozwoju, podbudowywać eksperymentowanie z dobrymi praktykami solidniejszym „przygotowaniem teoretycznym”. Zespół uważa również, że perfekcjonizm Lidera, który wymagał wypracowywania zawsze „doskonałych” rozwiązań czasami niepotrzebnie opóźniał praktyczne wdrożenia.

ETAP 2: STABILIZACJA

„There is no such thing as difficult piece. A piece is either impossible or it is easy. The process whereby it migrates from one category to the other is known as practicing.” Louis Kentner, pianista

Rozszerzaliśmy skalę działalności zwiększając stopniowo liczbę zatrudnionych pracowników.

Poprawialiśmy wyniki skupiając się głównie na bezpieczeństwie, jakości i produktywności. Modernizowaliśmy infrastrukturę poprawiając warunki pracy, inwestując w długofalową perspektywę rozwoju.

Kultura organizacyjna rozwijała się na tym etapie wynikowo, jako konsekwencja działań podejmowanych w innych obszarach.

Etap drugi to również czas rozwoju podejścia do zarządzania projektami doskonalącymi procesy, które coraz liczniej były podejmowane przez ich właścicieli.

Jak zachowywali się pracownicy na drugim etapie transformacji?

Pracownicy dopasowali się do wdrażanych na etapie 1 zasad i reguł. Jest to czas, w którym zaczęli mówić o problemach w bardziej konstruktywny sposób i z zaufaniem, że zostaną rozwiązane, ponieważ dostrzegli ewidentne korzyści z podejmowanych działań.

Jak działał Zespół Zarządzający?

W wyniku rozwoju struktury organizacyjnej i zwiększania stanu zatrudnienia do zespołu dołączyły nowe osoby z zewnętrz organizacji z istotnym potencjałem zmiany.

Kierownicy byli bardziej zorientowani na indywidualne niż zespołowe wyniki i na własny obszar odpowiedzialności – podejmowali współpracę raczej zaproszeni do tej współpracy, a mniej w ramach własnego proaktywnego podejścia.

W relacjach na poziomie kierowniczym pojawiły się napięcia, wynikające z potrzeby uzyskania większej samodzielności. Istotnym wydaje się nam fakt, że w tamtym okresie Zespół Zarządzający nie rozmawiał o wspólnych wartościach i czasami brakowało wspólnego zrozumienia kierunku rozwoju.

Lider konsekwentnie kontynuował wdrażanie planu transformacji lean, nadal pełniąc kluczową rolę i mając dominujący wpływ na wdrażane rozwiązania. Delegowanie odpowiedzialności i uprawnień odbywało się w ograniczony sposób, wciąż zbyt mało było wiedzy i doświadczenia w zakresie systemów i narzędzi lean wśród pracowników na różnych szczeblach organizacji.

Co więcej mogliśmy zrobić? Co mogliśmy zrobić inaczej?

Z perspektywy czasu zespół dostrzega, że podjęcie intencjonalnych działań mających na celu budowanie świadomie i w równym tempie kompetencji kluczowych z punktu widzenia realizacji transformacji, szczególnie wśród członków Zespołu Zarządzającego, wpłynęłoby pozytywnie na przebieg transformacji. Skupiliśmy się natomiast na budowaniu ich wynikowo, przy okazji, na drodze praktyki wdrożeniowej.

Podobny skutek mogłyby odnieść określone działania w obszarze rozwoju kultury organizacyjnej, takie jak np.:

  • określenie wspólnych wartości i wdrażanie ich w organizacji,
  • zainwestowanie więcej czasu w komunikację i edukację,
  • budowanie świadomości pracowników na wszystkich szczeblach organizacji,
  • inwestycja w rozwój kompetencji przywódczych.

Wydaje się, że powyższe działania, połączone z istotnym zaangażowaniem członków Zespołu Zarządzającego w proces określania strategii, celów i perspektywy rozwoju organizacji wpłynęłyby korzystnie na zawiązanie się szerszej koalicji zmiany.

ETAP 3: OSIĄGANIE DOSKONAŁOŚCI OPERACYJNEJ

„No… People are NOT our Greatest Asset. The RIGHT people are” Bill Nash, Chief in charge of adding value for Clients @ Unique People Solutions (Pty) Ltd

Impulsem, który znacząco przyczynił się do zwiększenia zaangażowania pracowników w rozwój kultury lean, było wyłączenie zakładu ze struktur GATX Rail Poland Sp. z o.o. i jego prawne wyodrębnienie pod nazwą Wagon Service Ostróda Sp. z o.o. Była to znakomita okazja do ponownego zdefiniowania misji, wizji i strategii przy aktywnym udziale całego Zespołu Zarządzającego.

Pozwoliło to jego członkom (a za ich sprawą – pozostałym pracownikom) w pełni zrozumieć powiązania między rozwijanymi w etapie 1 i 2 procesami i ich znaczenie w szerokiej perspektywie rozwoju firmy. Dodatkowym elementem wspierającym była certyfikacja ISO, która potwierdziła formalne uporządkowanie procesów, wzmocniła interakcje między procesami i uświadomiła relacje pomiędzy klientami wewnętrznymi.

Na czym się koncentrujemy?

Najważniejszy jest dla nas rozwój ludzi na wszystkich poziomach organizacji.

Zdefiniowaliśmy w sposób zespołowy nasze wartości firmowe, które zakomunikowaliśmy wszystkim pracownikom i które stały się kluczowym elementem cyklicznych rozmów z pracownikami o wynikach i rozwoju (zastąpiły one dotychczasowe rozmowy oceniające), nastawionych na kształtowanie postaw zgodnych z wartościami i dających pracownikom duże możliwości rozwoju kompetencji zawodowych, społecznych i menedżerskich.

Poza typowymi szkoleniami stanowiskowymi, niezbędnymi na każdym etapie transformacji, etap 3 to dla nas upowszechnianie i uświadamianie narzędzi lean (powszechne szkolenia obejmujące szerokie grono pracowników), ich dostosowanie do realiów i potrzeb firmy (w większości „szyte na miarę”, bez korzystania z gotowych rozwiązań).

W jaki sposób rozwija się kultura organizacyjna?

Warte podkreślenia są następujące elementy kultury firmy, które rozwinęliśmy na tym etapie:

  • zmiany struktury organizacyjnej firmy m.in. w obszarze obsługi klienta, rozwoju rynku, logistyki wewnętrznej, wykorzystujące zasoby wewnętrzne (wyszukiwanie talentów wewnątrz organizacji, rozwój planów sukcesji),
  • działania wspierające budowanie relacji i ducha zespołu, takie jak szkolenia „miękkie”, przeglądy zarządzania poza siedzibą firmy, spotkania nieformalne,
  • szersza komunikacja wewnątrz organizacji w zakresie celów, kontekstu działania, oczekiwań, potrzeb.

W zakresie rozwoju procesów zarządczych szczególną uwagę zwracamy na:

  • zmianę podejścia do zarządzania przez cele: z celów indywidualnych na wspierające strategię, kaskadowanie celów firmowych na zespołowe, lepsze dobieranie zespołów projektowych („pokrywających” wszystkie zaangażowane w projekcie obszary),
  • zdefiniowanie wskaźników procesów ułatwiających monitorowanie funkcjonowania i rozwoju procesów w sposób systematyczny na forum Zespołu Zarządzającego,
  • rozwój podejścia właścicielskiego do procesów i relacji między nimi,
  • zintegrowanie systemu zarządzania: jakość + BHP + ochrona środowiska + ECM (zarządzanie bezpieczeństwem).

Dzięki wszystkim tym działaniom obserwujemy rozwój postaw pracowników inicjujących działania doskonalące, które wykorzystują standardowe narzędzia lean.

Jak korzystamy z „efektu domina”?

Istotnym czynnikiem rozwoju stylu przewodzenia na tym etapie, było zaproszenie menedżerów wybranych obszarów organizacyjnych firmy do udziału w projekcie mającym na celu zacieśnienie współpracy między działami, zapewnienie dostępu do szerszej perspektywy oraz poszerzenie kompetencji z zakresu komunikacji i przywództwa. Zaproszenie to okazało się być impulsem do zawiązania się koalicji zmiany. Zespół zdefiniował i uzgodnił z kierownictwem obszary i zadania, w które chce się w większym stopniu zaangażować.

W tym samym czasie Lider w coraz większym stopniu przechodzi w rolę mentora i coach’a, pozostając przy tym blisko ludzi i procesów, deleguje pod kontrolą uprawnienia i odpowiedzialności, stając się uważnym obserwatorem dojrzewania menedżerów w zarządzaniu obszarami, za które w pełni, świadomie i z zaangażowaniem te odpowiedzialności przejęli. Zaangażowanie menedżerów i ich pracowników nie byłoby tak silne, gdyby nie świadomość szerokiej perspektywy, która pozwoliła zmienić podejście do zarządzania skupionego wokół celów indywidualnych na projekty i działania wspierające strategię.

Zdefiniowane wspólnie wartości firmowe stają się solidnym fundamentem umożliwiającym kształtowanie postaw oraz rozwój pracowników, zgodnie z misją i wizją przedsiębiorstwa.

CO DALEJ?

W czym jesteśmy mistrzami?

Jaki jest nasz największy potencjał?

Dokąd chcemy w związku z tym dojść?

Jakie czekają nas wyzwania?

Rozwój których procesów jest krytyczny dla dalszego rozwoju?

Jak przenieść dobre praktyki na kolejne poziomy organizacji?

Na ile kierownicy liniowi i pracownicy są gotowi na pełnienie roli Liderów zmiany?

Kiedy będziemy mogli powiedzieć, że nasze wartości firmowe są ważne dla wszystkich pracowników?

Czy mamy wystarczająco cierpliwości, zrozumienia i radości z tego, co robimy, aby dalej wspinać się po drabinie ciągłego doskonalenia?

„(…) wiem, że jeśli zbiorę odpowiednich ludzi, zadam im odpowiednie pytania i wciągnę ich w żywą dyskusję, z pewnością wspólnie znajdziemy sposób, by uczynić Firmę wielką” From Good To Great, Jim Collins

 

Zespół Zarządzający WSO (w skład Zespołu Zarządzającego WSO wchodzą Kierownicy wszystkich obszarów działalności raportujący do Dyrektora Zakładu)

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XV Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 16-18 czerwca 2015 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy Wagon Service Ostróda Sp. z o.o.

Pobodne artykuły

Dlaczego tak wiele prób transformacji firm kończy się fiaskiem? Wywiad z Davidem Mannem

Roberto Priolo: Przez wiele lat pracowałeś w Steelcase Inc tworząc szczupły system zarządzania (ang. Lean Management System). Czego się tam nauczyłeś? David Mann: Steelcase jest firmą z branży meblarskiej, która […]

więcej

Hoshin Kanri – silnik transformacji Lean

Rzut oka na historię wdrożenia Lean Management w firmie KRUK S.A. oraz na Hoshin Kanri – kamień milowy w procesie transformacji Lean. Doświadczenia lidera zespołu wdrożeniowego oraz szefa obszaru biznesowego, […]

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej