Zadawanie pytań w sposób zachęcający do dialogu zamiast wymuszania podporządkowania się jest wyrazem szacunku i obowiązkiem lidera Lean

Karen Gaudet, Lean Enterprise Institute

“Jaka jest najważniejsza rzecz, o której musimy dziś porozmawiać?”

„Co zaobserwowałeś i co zmierzyłeś, by zrozumieć problem?”

Zadawanie właściwych pytań samo w sobie jest sztuką. Spośród wielu umiejętności wymaganych od lidera podczas transformacji Lean to właśnie umiejętność zadawania odpowiednich pytań w celu zrozumienia problemu czy danej sytuacji może decydować o sukcesie lub porażce, a także o trwałości osiągniętych rezultatów.

Zadawanie właściwych pytań – wyzwanie lidera

Jeśli jesteś liderem, ocena twojej pracy zależy od wyników podwładnych ci pracowników. Od tego, w jakim stopniu będziesz w stanie rozwinąć w nich zdolność do myślenia i działania – nawet większą, niż sam posiadasz. Jeżeli nie jesteś w stanie robić tego dobrze, czekają cię ciężkie dni i nieprzespane noce, słabe wyniki, a w końcu rozczarowanie i frustracja zamiast świetnej kariery.

Czy kiedykolwiek zdarzyło ci się powiedzieć: „Gdyby po prostu postępowali w ten sposób, wszyscy bylibyśmy przygotowani i nie byłoby tego problemu”?

Ci, którzy opanowali sztukę zadawania właściwych pytań, osiągają spektakularne wyniki często przewyższające cele, przyczyniają się do zwiększenia tempa transformacji i utrzymania płynących z niej korzyści.

Gdy pracowałam na stanowisku menedżera odpowiedzialnego za rozwój Lean w sieci Starbucks, szybko stało się dla mnie jasne, że wielu liderów osiągnęło swoją wysoką pozycję zawodową dzięki samozaparciu i walce o wyniki. Mogłabym wymienić całą listę nazwisk osób zajmujących pierwsze miejsca w różnych rankingach, docenianych i w mniejszym lub większym gronie chwalonych za świetne osiągnięcia. W dłuższej perspektywie nabierali przez to przekonania, iż są uprawnieni do mówienia innym, co powinni robić i w jaki sposób. Doświadczyłam tego także na własnej skórze – zbudowało to mojego ego i poczucie tożsamości.

Wyobraź sobie, że nieustannie, co miesiąc, oczekuje się jak najlepszych wyników na twojej tablicy, a tobie udaje się je uzyskać przez mówienie ludziom, co mają robić. Co jest wówczas w stanie zachęcić cię do zmiany zachowania? Do przejścia na tryb rozwiązywania problemów i zadawania pytań?

Mam na myśli prawdziwe otwarte pytania, a nie „pytania” sugerujące odpowiedź zgodną z twoją opinią lub podejściem. Wdrażając Lean w licznych placówkach, często widziałam liderów (jak ja sama i podobni mi menedżerowie) nierozumiejących pracy w danym miejscu. Mówiąc ludziom, co mają robić, abyśmy osiągali określone wyniki, tak naprawdę chcieliśmy ich skłonić do pracy w sposób, w jaki sami byśmy ją wykonali. Czasami opieraliśmy się na własnych opiniach i wyobrażeniach, a nie na faktach i wiedzy o pracy w danej placówce. Szczerze powiedziawszy, czasami było to proste dążenie do osiągnięcia wyników bez oglądania się na to, jak właściwie wykonano pracę.

Nakazywanie a instruowanie

Między mówieniem/nakazywaniem ludziom, co mają robić, a ich instruowaniem, istnieje subtelna różnica. Jeśli problem jest nowy lub członkom zespołu brak odpowiednich umiejętności, sytuacja może wymagać od ciebie wysoce instruującego, lub wręcz dyrektywnego podejścia. Twoje zachowanie może być mocno instruujące w zakresie tego, co ma zostać wykonane, przy jednoczesnym otwarciu na odkrywanie sposobu, w jaki zostanie to wykonane – zwłaszcza jeśli nie dysponujecie odpowiednim standardem w danym zakresie. Zadawanie pytań w sposób zachęcający do dialogu zamiast wymuszania podporządkowania się jest wyrazem szacunku i – śmiem twierdzić – obowiązkiem lidera Lean.

Nazywamy to myśleniem i działaniem zgodnym z filozofią Lean. Kluczowe słowa to: myślenie i działanie. Pracując nad rozwiązaniem problemu i zrozumieniem bieżącej sytuacji, zadajemy pytania, które wywołują lepszy sposób myślenia. Mówiąc „lepszy”, mam na myśli to, że lepsze nie jest po prostu podporządkowanie się mojemu myśleniu, ale autentycznemu coraz lepszemu myśleniu członków mojego zespołu.

Szukanie przyczyny źródłowej problemu wymusza na nas wejście przypuszczalnie na nieco mniej uczęszczane ścieżki. Wymaga to odwagi i umiejętności otwartego dostrzeżenia wszystkich potencjalnych przyczyn problemu. Trzeba się wyzbyć dążenia do tego, by ludzie przyjmowali twoją opinię, lub też podejścia zakładającego istnienie tylko jednego prawidłowego sposobu rozwiązania problemu.

O czyim problemie właściwie mówimy? Jeśli dotyczy on bezpośrednio twojej pracy, możesz twierdzić, że do ciebie należy jego rozwiązanie. Jednak praca lidera polega na służeniu innym. To zaś oznacza, iż często bierzesz udział w rozwiązywaniu problemów z obszarów należących do innych pracowników. Jeśli więc problem tkwi w obszarze, którym na co dzień zajmuje się ktoś inny, czy na pewno ty znasz najlepsze rozwiązania?

5 x dlaczego?

Często przytaczamy metodę „5 x dlaczego?” jako sposób na dotarcie do przyczyny źródłowej. Zastanówmy się:

• W jaki sposób możesz – jako lider – poprawić swoje umiejętności w tym zakresie i nauczyć się zadawać pytania wyrażające faktyczną chęć dowiedzenia się więcej na dany temat?
• W jaki sposób możesz zwiększyć wartość, którą sam dodajesz do procesu rozwiązywania problemu, poprzez zadawanie odpowiednich pytań? Tak, aby te pytania umożliwiły tej osobie, do której faktycznie należy rozwiązanie problemu, dokładne zbadanie sprawy i dotarcie do źródła?
• W jaki sposób możesz wspierać myślenie w duchu Lean, zadając pytania, które będą do myślenia skłaniać?

Jeśli masz własną opinię, opartą na doświadczeniu, wyraź ją i uzasadnij, a następnie zadaj prawdziwe otwarte pytania. Szanuj ludzi, skłaniając ich do samodzielnego myślenia.

Brak postępów lub wręcz cofanie się wprowadzonych leanowych usprawnień było dla mnie lekcją, dzięki której nauczyłam się sztuki zadawania właściwych pytań. Przekonałam się, że jeśli ludzie za bardzo polegają na moich odpowiedziach, jest to sygnał, iż wracam do mojego starego zwyczaju mówienia im, co robić. Kiedy jednak zwracają się do mnie z problemem, nad którym już pracują, i proszą mnie jedynie o pomoc w konkretnym zakresie, to znak, iż jestem prawdziwym Lean liderem. A przecież taki jest mój cel. Jako lider chcę okazywać ludziom szacunek poprzez nakłanianie ich do myślenia.

Przykładajcie wagę do waszych pytań.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat wagi i sztuki zadawania właściwych pytań, przeczytaj książkę Karen Gaudet Pracuj spokojniej, osiągaj więcej. Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.

Niniejszy artykuł ukazał się oryginalnie w języku angielskim i jest dostępny tutaj.