Tworzenie szczupłego przepływu w procesach biurowych oraz usługowych

Istnieje wiele dobrze udokumentowanych sukcesów odniesionych w wyniku wdrożenia reguł szczupłego zarządzania w sferze produkcyjnej. Niemniej jednak, w przypadku organizacji świadczących usługi oraz procesów administracyjnych w firmach produkcyjnych, zastosowanie reguł szczupłego zarządzania okazuje się nie lada wyzwaniem.

Przyczyną trudności jest fakt, iż firmy mają tendencję do skupiania się jedynie na narzędziach szczupłego zarządzania, przez co nie udaje im się dokonać globalnych zmian w sposobie wykonywania pracy i w jej przepływie. Co więcej, nie udaje im się przez to dostrzec doskonałych efektów, które mogłyby osiągnąć. Taki rezultat przyczynia się do ogólnego zniechęcenia, a często nawet do zakończenia przygody ze szczupłym zarządzaniem. W wyniku takiego rozwoju wypadków, pracownicy traktują tę inicjatywę, jako kolejny program zmian, który „nie wypalił”.

Kolejną pułapką, w którą często wpadają inicjatorzy programów mających na celu wprowadzenie reguł szczupłego zarządzania w biurze i usługach jest brak spójności założeń tych programów ze strategią organizacji i kluczowymi celami firmy. Wiele osób, poznając nowe narzędzie, oczekuje natychmiastowej możliwości jego zastosowania w praktyce. Mimo dobrych intencji inicjatorów zmian, ich wysiłek nie zawsze przynosi zamierzone rezultaty, ponieważ ich działaniom brakuje spójności z kluczowymi celami firmy, lub też nie są one w stanie zaspokoić najważniejszych potrzeb organizacji.

W takich sytuacjach zniechęcenie ogarnia kadrę zarządzającą i po raz kolejny, wszelkie starania zostają zaniechane. Powodem nie jest jednak brak skuteczności idei szczupłego zarządzania, lecz fakt, że kierownictwo nie wzięło w pełni pod uwagę konkretnych procesów biznesowych, które powinny zostać przekształcone, aby umożliwić organizacji realizację jej celów. Decydującym czynnikiem w tej sytuacji jest spójność.

Wprowadzanie reguł szczupłego zarządzania w procesach biurowych i usługowych powinno bazować na kluczowych procesach biznesowych, które mają decydujący wpływ na dostarczanie przez organizację klientowi wartość (na przykład proces przetwarzania zamówień). Dzięki takiemu podejściu, firma może zdać sobie sprawę z bezpośrednich korzyści płynących z udoskonalenia danego procesu, a klient natychmiast dostrzeże zmianę. Należy jednak pamiętać, że istnieją również inne procesy, którymi warto się zainteresować z innych powodów biznesowych.

W pewnej firmie, proces zatrudniania nowych pracowników wymagał natychmiastowej interwencji. Wynikało to z palącej potrzeby usprawnienia i przyspieszenia procesu zatrudnienia w celu sprostania wzrastającemu popytowi. W innej firmie, skupiano się na procesach gwarantujących generowanie kapitału obrotowego, ponieważ firma ta bardzo potrzebowała gotówki. Postawiono na przeróżne procesy związane z księgowością, takie jak zwroty i upusty dla dostawców oraz rozwiązywanie kwestii spornych związanych z wystawianymi fakturami. Obowiązkiem każdej firmy jest opracowanie listy jasnych celów, identyfikacja procesów biznesowych z nimi związanych oraz podjęcie decyzji, którymi z nich należy się zająć.

Niebezpieczeństwa związane z narzędziami szczupłego zarządzania

Kolejnym niebezpieczeństwem wynikającym z przywiązywania zbyt dużej wagi do narzędzi szczupłego zarządzania jest tendencja do wprowadzania wyizolowanych zmian w obrębie jednego działu lub funkcji. W takim przypadku znowu zasadniczy sposób wykonywania pracy oraz jej przepływ nie podlegają żadnej zmianie. Zastosowanie dowolnego narzędzia wymaga osadzenia go w kontekście transformacji całego procesu biznesowego. Jest to konieczne, jeśli zależy nam na osiągnięciu maksymalnych korzyści.

W niektórych firmach, inicjatywa wprowadzenia „szczupłego biura” oraz „szczupłych usług” ogranicza się do poprawy organizacji miejsca pracy poprzez zastosowanie technik 5S. Niestety, firmom tym nie udaje się wtedy zazwyczaj wdrożenie kluczowych zasad szczupłego zarządzania, takich jak praca standaryzowana, ciągły przepływ oraz poziomowany system ssący.

Dlaczego tak wiele firm zmaga się z zastosowaniem zdroworozsądkowych zasad szczupłego zarządzania w procesach biurowych i usługowych? Głównym powodem jest fakt, że sposób wykonywania pracy w biurze i w usługach jest zupełnie inny. Na czym polega ta różnica? Większość zapytanych o to osób, wskaże na zróżnicowanie pracy, wielozadaniowość, nieprzewidywalność popytu oraz „kreatywność” wykonywanych zadań.

Cechy te jak najbardziej odzwierciedlają rzeczywistość: praca wykonywana w biurze i w usługach jest zazwyczaj niebywale zróżnicowana. Niemniej jednak, warto zaznaczyć, że różnorodność ta wynika z wielu powodów, z których większość związana jest bezpośrednio z działaniami i decyzjami firmy. Przykładowo, brak pracy standaryzowanej (nie mylić ze standaryzacją procesów znaną z podejścia BMP), której towarzyszy akceptacja ze strony kierownictwa, to jedna z głównych przyczyn zmienności jaka ma miejsce w realiach biurowych i usługowych. Brak stosowania pracy standaryzowanej często powoduje zmienną jakość informacji. Naprawa takiego stanu rzeczy wymaga zwykle długiego czasu.

Kolejnym źródłem zmiennego popytu jest przetwarzanie partiowe lub wykonywanie danej czynności cyklicznie (a nie na bieżąco), często wynikające z wygody pracownika. Pojedyncze osoby nie zdają sobie sprawy z tego, że grupując zadania, istotnie wpływają na dalsze przetwarzanie. Pocieszająca jest jednak myśl, że możemy zredukować takie zróżnicowanie wprowadzając reguły szczupłego zarządzania.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 71 798 57 33

e-mail: info@lean.org.pl

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez lean.org.pl., ul. Muchoborska 18, 54-424 Wrocław w celu i zakresie niezbędnym do realizacji obsługi niniejszego zgłoszenia.