fbpx

Tworzenie szczupłego przepływu w procesach biurowych oraz usługowych

Istnieje wiele dobrze udokumentowanych sukcesów odniesionych w wyniku wdrożenia reguł szczupłego zarządzania w sferze produkcyjnej. Niemniej jednak, w przypadku organizacji świadczących usługi oraz procesów administracyjnych w firmach produkcyjnych, zastosowanie reguł szczupłego zarządzania okazuje się nie lada wyzwaniem.

Przyczyną trudności jest fakt, iż firmy mają tendencję do skupiania się jedynie na narzędziach szczupłego zarządzania, przez co nie udaje im się dokonać globalnych zmian w sposobie wykonywania pracy i w jej przepływie. Co więcej, nie udaje im się przez to dostrzec doskonałych efektów, które mogłyby osiągnąć. Taki rezultat przyczynia się do ogólnego zniechęcenia, a często nawet do zakończenia przygody ze szczupłym zarządzaniem. W wyniku takiego rozwoju wypadków, pracownicy traktują tę inicjatywę, jako kolejny program zmian, który „nie wypalił”.

Kolejną pułapką, w którą często wpadają inicjatorzy programów mających na celu wprowadzenie reguł szczupłego zarządzania w biurze i usługach jest brak spójności założeń tych programów ze strategią organizacji i kluczowymi celami firmy. Wiele osób, poznając nowe narzędzie, oczekuje natychmiastowej możliwości jego zastosowania w praktyce. Mimo dobrych intencji inicjatorów zmian, ich wysiłek nie zawsze przynosi zamierzone rezultaty, ponieważ ich działaniom brakuje spójności z kluczowymi celami firmy, lub też nie są one w stanie zaspokoić najważniejszych potrzeb organizacji.

W takich sytuacjach zniechęcenie ogarnia kadrę zarządzającą i po raz kolejny, wszelkie starania zostają zaniechane. Powodem nie jest jednak brak skuteczności idei szczupłego zarządzania, lecz fakt, że kierownictwo nie wzięło w pełni pod uwagę konkretnych procesów biznesowych, które powinny zostać przekształcone, aby umożliwić organizacji realizację jej celów. Decydującym czynnikiem w tej sytuacji jest spójność.

Wprowadzanie reguł szczupłego zarządzania w procesach biurowych i usługowych powinno bazować na kluczowych procesach biznesowych, które mają decydujący wpływ na dostarczanie przez organizację klientowi wartość (na przykład proces przetwarzania zamówień). Dzięki takiemu podejściu, firma może zdać sobie sprawę z bezpośrednich korzyści płynących z udoskonalenia danego procesu, a klient natychmiast dostrzeże zmianę. Należy jednak pamiętać, że istnieją również inne procesy, którymi warto się zainteresować z innych powodów biznesowych.

W pewnej firmie, proces zatrudniania nowych pracowników wymagał natychmiastowej interwencji. Wynikało to z palącej potrzeby usprawnienia i przyspieszenia procesu zatrudnienia w celu sprostania wzrastającemu popytowi. W innej firmie, skupiano się na procesach gwarantujących generowanie kapitału obrotowego, ponieważ firma ta bardzo potrzebowała gotówki. Postawiono na przeróżne procesy związane z księgowością, takie jak zwroty i upusty dla dostawców oraz rozwiązywanie kwestii spornych związanych z wystawianymi fakturami. Obowiązkiem każdej firmy jest opracowanie listy jasnych celów, identyfikacja procesów biznesowych z nimi związanych oraz podjęcie decyzji, którymi z nich należy się zająć.

Niebezpieczeństwa związane z narzędziami szczupłego zarządzania

Kolejnym niebezpieczeństwem wynikającym z przywiązywania zbyt dużej wagi do narzędzi szczupłego zarządzania jest tendencja do wprowadzania wyizolowanych zmian w obrębie jednego działu lub funkcji. W takim przypadku znowu zasadniczy sposób wykonywania pracy oraz jej przepływ nie podlegają żadnej zmianie. Zastosowanie dowolnego narzędzia wymaga osadzenia go w kontekście transformacji całego procesu biznesowego. Jest to konieczne, jeśli zależy nam na osiągnięciu maksymalnych korzyści.

W niektórych firmach, inicjatywa wprowadzenia „szczupłego biura” oraz „szczupłych usług” ogranicza się do poprawy organizacji miejsca pracy poprzez zastosowanie technik 5S. Niestety, firmom tym nie udaje się wtedy zazwyczaj wdrożenie kluczowych zasad szczupłego zarządzania, takich jak praca standaryzowana, ciągły przepływ oraz poziomowany system ssący.

Dlaczego tak wiele firm zmaga się z zastosowaniem zdroworozsądkowych zasad szczupłego zarządzania w procesach biurowych i usługowych? Głównym powodem jest fakt, że sposób wykonywania pracy w biurze i w usługach jest zupełnie inny. Na czym polega ta różnica? Większość zapytanych o to osób, wskaże na zróżnicowanie pracy, wielozadaniowość, nieprzewidywalność popytu oraz „kreatywność” wykonywanych zadań.

Cechy te jak najbardziej odzwierciedlają rzeczywistość: praca wykonywana w biurze i w usługach jest zazwyczaj niebywale zróżnicowana. Niemniej jednak, warto zaznaczyć, że różnorodność ta wynika z wielu powodów, z których większość związana jest bezpośrednio z działaniami i decyzjami firmy. Przykładowo, brak pracy standaryzowanej (nie mylić ze standaryzacją procesów znaną z podejścia BMP), której towarzyszy akceptacja ze strony kierownictwa, to jedna z głównych przyczyn zmienności jaka ma miejsce w realiach biurowych i usługowych. Brak stosowania pracy standaryzowanej często powoduje zmienną jakość informacji. Naprawa takiego stanu rzeczy wymaga zwykle długiego czasu.

Kolejnym źródłem zmiennego popytu jest przetwarzanie partiowe lub wykonywanie danej czynności cyklicznie (a nie na bieżąco), często wynikające z wygody pracownika. Pojedyncze osoby nie zdają sobie sprawy z tego, że grupując zadania, istotnie wpływają na dalsze przetwarzanie. Pocieszająca jest jednak myśl, że możemy zredukować takie zróżnicowanie wprowadzając reguły szczupłego zarządzania.

Przyjrzyjmy się bliżej czterem podstawowym krokom, które należy podjąć wdrażając reguły szczupłego zarządzania w procesach biurowych i usługowych:

  • Stabilizacja
  • Standaryzacja
  • Wizualizacja
  • Doskonalenie

Podejście, które wybierzesz zależeć będzie od punktu wyjścia. Jeśli twój proces jest zupełnie niestabilny, co powoduje niespójny i często niedopuszczalny wynik pracy, twoim pierwszym zadaniem będzie stabilizacja. Jeśli jednak twój proces jest stabilny, możesz rozpocząć od standaryzacji sposobu, w który wykonywane są procesy w twojej firmie. Innymi słowy, określ i ustal najlepszy sposób wykonywania danej czynności lub procesu, a następnie zadbaj o to, aby różne osoby wykonywały ten sam proces w jednolity sposób.

Kiedy dokonasz standaryzacji pracy w swoim procesie, kolejnym zadaniem będzie uwidocznienie go w twojej organizacji. Celem końcowym jest oczywiście udoskonalenie wszystkich procesów w sposób zapewniający ciągłość zmian.

Poznajmy każdy z przedstawionych wyżej kroków bardziej szczegółowo. Zacznijmy jednak od istotnej uwagi: właściwe określenie punktu początkowego to element niezbędny do osiągnięcia celu. Przykładowo, jeśli postanowimy dokonać standaryzacji niestabilnego procesu, najprawdopodobniej nie uzyskamy zamierzonych efektów. Przyjrzyjmy się więc na początek „stabilizacji.”

Stabilizacja

Celem tego kroku jest stworzenie przewidywalnych i powtarzalnych wyników pracy. W środowiskach biurowych i usługowych, często powtarzaną mantrą jest „nigdy nie wiemy, co dostaniemy.” Nie ma to jednak racji bytu w przypadku procesów produkcyjnych. Nawet, jeśli ich rezultaty nie są tak wydajne, jak byśmy tego oczekiwali, klient może mieć pewność, że koniec końców otrzyma spodziewany produkt.

Na czym więc polega różnica? W środowisku produkcyjnym, kontrole i operacje testowe są gwarancją uzyskania oczekiwanych efektów. Natomiast w środowiskach biurowych i usługowych, „produkt” nie jest namacalny, a co za tym idzie, zagwarantowanie jego końcowej jakości nie jest takie proste. Szczególnie w środowiskach usługowych, tworzenie i zużywanie usługi odbywają się niemalże jednocześnie, stanowiąc wyzwanie dla zapewnienia jakości.

Jeśli proces biurowy lub usługowy nie dostarcza spójnych wyników, musisz od tego elementu zacząć cały proces wdrażania zasad szczupłego zarządzania. Konieczne będzie określenie źródła braku stabilizacji, które często wynika z niewłaściwego zrozumienia potrzeb klienta. W niektórych przypadkach obserwujemy nawet całkowity brak ich uwzględnienia. Podejście oparte na przekonaniu, że „klient dostanie to, kiedy uznamy to za stosowne.” – nawet, jeśli nie usłyszymy takich słów z niczyich ust – ich przekaz odzwierciedlają stale niskie wyniki dane organizacji, działu lub jednostki. Innymi słowy, usługodawcy często przestają słyszeć „głos klienta”.

Jeśli znajdujesz się w podobnej sytuacji, zacznij powoli od sprecyzowania potrzeb klienta i udokumentuj je w prosty sposób (tworząc na przykład listę kontrolną), a następnie edukuj pracowników odpowiedzialnych za procesy biurowe i usługowe. Ciekawym faktem jest, że wdrożenie systemu ssącego może zagwarantować potrzebną nam stabilizację.

Jednym z celów systemu ssącego jest zagwarantowanie klientowi tego, czego potrzebuje, w oczekiwanym przez niego momencie. Oczywistym wnioskiem jest, że osiągnięcie tego celu i zachowanie jego ciągłości pomoże uzyskać stabilizację procesu lub systemu. To tylko jeden z powodów, dla którego wdrożenie systemu ssącego powinno stanowić jeden z początkowych elementów wprowadzania zasad szczupłego zarządzania w środowiskach biurowych i usługowych.

Jakie są inne przyczyny braku stabilizacji?

Sprawdźmy, co się dzieje, kiedy nie potrafimy odpowiednio zdefiniować istniejącego procesu. W takiej sytuacji, członkowie twojego zespołu skazani są na samodzielne wypracowanie najlepszego sposobu przeprowadzania danego procesu lub wykonywania pracy. Załóżmy również, że każdy pracownik ma swój własny sposób wykonywania poszczególnych kroków w danym procesie (zjawisko to określane jest mianem „wiedzy plemiennej”), nie dzieląc się nim z innymi członkami organizacji.

Nietrudno zdać sobie sprawę z tego, jaki wpływ na stabilizację może mieć takie zachowanie, biorąc pod uwagę różnice w otrzymywanych wynikach pracy, które zależne są od osoby, która wykonuje dane zadanie. Wyjście z tej sytuacji jest nad wyraz proste: musisz zdefiniować konkretny proces, którego zrozumienie i przestrzeganie obowiązywać będzie wszystkich pracowników. Wykonanie mapowania całego procesu umożliwi jego prawidłowe zdefiniowanie. To z kolei zaprowadzi nas do kolejnego kroku, czyli „Standaryzacji.”

Standaryzacja

Planując wdrażanie zasad szczupłego zarządzania w procesach biurowych i usługowych, często dostrzeżesz, że twoje procesy cechuje już pewien poziom stabilizacji (stabilności), dlatego punktem wyjścia dla twoich dalszych działań powinieneś uczynić standaryzację. W procesie standaryzacji opracowujemy praktyki, których zgodnie przestrzegać będą wszystkie osoby wykonujące dany proces, oraz/lub czynności z tym procesem powiązane.

Dlaczego mamy się przejmować sposobem wykonania, skoro powinien liczyć się tylko efekt końcowy? Ponieważ w wielu przypadkach mamy do czynienia z pozorami stabilizacji, które mają szansę ulec poprawie dzięki standaryzacji. Jednym z głównych założeń standaryzacji jest usprawnienie lub uproszczenie pracy. Załóżmy, że mamy proces trwający 15 minut, który dzięki standaryzacji mógłby zajmować 10, a nawet 5 minut. Dzięki skróceniu czasu trwania danego procesu, eliminujemy ryzyko wystąpienia zmienności. Co więcej, pracownicy są bardziej skłonni przestrzegać procesu, jeśli są świadomi, że stanowi on najlepszy i najszybszy na daną chwilę sposób działania.

Kolejnym celem standaryzacji jest ułatwienie identyfikacji niestandardowych warunków. Mowa o warunkach, które należy spełnić, aby przywrócić proces do takiego stanu, w którym uzyskujemy akceptowalny poziom efektywności. Warunki niestandardowe będą niemożliwe do zidentyfikowania, jeśli nie będą istniały te standardowe, które stanowić będą odpowiednie porównanie (punkt odniesienia). Przykładowo, jakie wnioski dotyczące wydajności oraz wpływu na proces wykonywany dla klienta można wyciągnąć obserwując, jak każdy z osobna wykonuje daną czynność na swój własny sposób? Dzięki standaryzacji, można udzielić bardzo obrazowych odpowiedzi na te podstawowe pytania, a to z kolei prowadzi nas do kolejnego kroku.

Wizualizacja

Naszym głównym celem podczas realizacji tego kroku jest sprawienie, by nasze miejsce pracy samo do nas „mówiło”. Komunikacja wizualna to najbardziej skuteczna i wydajna metoda komunikacji. Przedsiębiorstwa działające w oparciu o zasady szczupłego zarządzania, zawsze przywiązują dużą wagę do doskonalenia widoczności we wszystkich operacjach. Niektóre osoby określają to mianem transparentności. Na początku, firmy zwykle uwidoczniają swoje wyniki. To dobry początek. Można osiągnąć jednak dużo więcej. Potrzebne są do tego jednak ustandaryzowane procesy i czynności.

Organizacja miejsca pracy oparta na wizualizacji gwarantuje coraz łatwiejsze zarządzanie procesem. Dzięki obrazowemu przedstawieniu instrukcji pracy i zasad ustalania priorytetów w wykonywaniu pracy, nadzór nad podstawowymi czynnościami nie będzie wymagał dużych nakładów czasowych. Techniki umożliwiające wizualizację wyników gwarantują oszczędność czasu wymaganego na identyfikację problemów i kwestii związanych z wynikami. Dobrze zwizualizowane miejsce pracy ułatwia ciągłe doskonalenie stanowiące podstawowy cel szczupłego zarządzania, który jest kolejnym krokiem, jaki musimy podjąć.

Doskonalenie (ciągłe)

Kiedy rozpoczniesz wdrażanie zasad szczupłego zarządzania, odkryjesz bezmiar możliwości doskonalenia. Zaczniesz angażować pracowników w doskonalenie wyników. Być może zaczniesz od zmian na mniejszą skalę, w ramach istniejących działów, czy funkcji. Początkowo uda ci się dokonać lokalnych usprawnień, które stanowić będą podstawy dla większych zmian wprowadzanych na kolejnych etapach. Inną możliwość stanowi rozpoczęcie od gruntownej zmiany całego strumienia wartości. Wybierz to podejście, które lepiej sprawdzi się w twojej sytuacji.

Bez względu na podejście, które wybierzesz, musisz przygotować się na konieczność wykonywania czynności udoskonalających przez dłuższy okres czasu (około 2 lub nawet 3 lat). Pozostaje jednak pytanie, w jaki sposób utrzymać proces ciągłego doskonalenia? Jak sprawić, by ciągłe doskonalenie stało się częścią kultury twojej organizacji?

Wdrożenie technik zarządzania wizualnego będzie stanowiło ważny element w drodze do celu. Potrzeba jednak czegoś więcej: skutecznych liderów, którzy stworzą warunki do nauki umożliwiające bezpieczne eksperymentowanie. Niezbędne będą również praktyki rozwoju personelu, dzięki którym nawet zmiana lidera nie wpłynie negatywnie na działanie systemu.

Niewiele organizacji w wystarczającym stopniu inwestuje w rozwój swoich pracowników. Istnieją firmy, które skutecznie stosowały zasady szczupłego zarządzania przez wiele lat, 5 lub nawet 10, a potem nagle zgubiły drogę. Przyczyny często upatruje się w braku ciągłości rozwoju liderów, którzy w pełni rozumieją reguły szczupłego zarządzania i którzy potrafią utrzymać, a nawet udoskonalić system, a następnie przekazać tę wiedzę i umiejętności innym. To jedyny sposób utrzymania kultury ciągłego doskonalenia. Mimo, że filozofia szczupłego zarządzania w pełni opiera się na zdrowym rozsądku, niektórzy wykazują się jego brakiem nie decydując się na działanie zgodnie z jej regułami.

Zdroworozsądkowość reguł szczupłego zarządzania jest w stanie przemówić do większości ludzi, jednak skuteczne zastosowanie tych reguł wymaga w przypadku wielu osób zasadniczych zmian behawioralnych. Ludzie mają tendencję do wyrabiania nawyków, które trudno im potem zmienić. Jednak dysponując czasem i odpowiednim wsparciem, mamy możliwość tworzenia zupełnie nowych zachowań.

Drew Locher

Artykuł został oryginalnie opublikowany w serwisie lean.org i przedrukowany za zgodą autora (link do oryginalnej wersji znajduje się tutaj).

Drew Locher jest współautorem publikacji The Complete Lean Enterprise: Value-Stream Mapping for Administrative and Office Processes, za którą w 2005 roku, wraz z Beau Keytem otrzymał nagrodę Shingo Research Award. Drew jest również autorem książki pt. Value Stream Mapping for Lean Development – a How-to Guide to Streamlining Time to Market. Jego ostatnia książka zatytułowana jest Lean Office and Service Simplified: The Definitive How-To Guide. Obecnie Drew zajmuje się doradztwem dla firm wdrażających system szczupłego zarządzania. Pełni on funkcję dyrektora zarządzającego Change Management Associates. Drew Locher od lat również współpracuje z Lean Enterprise Institute. W 2013 roku był gościem specjalnym XIV Konferencji Lean Mangement organizowanej corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska we Wrocławiu.

Pobodne artykuły

Dlaczego warto praktykować Lean Management (nawet jeśli twoi szefowie nie widzą w tym sensu)

Na początku miesiąca prowadziłem szkolenie dla inżynierów na hali produkcyjnej mające na celu wytłumaczenie im konsekwencji złych wyborów dokonanych w procesie projektowania. Przysłuchiwał się nam uważnie szef fabryki. Miałem obawę, […]

więcej

Lean? Na Twoje usługi!

Coraz więcej organizacji działających w branży usług zaczyna modyfikować swój sposób działania zgodnie z zasadami Lean. Dlatego warto przyjrzeć się bliżej problemom i nieporozumieniom, z którymi muszą się zmierzyć. Rozmówca: […]

więcej

Polecane warsztaty

MAKIGAMI – efektywna metoda doskonalenia procesów przebiegających przez kilka działów

Usprawnianie procesów firm usługowych oraz administracyjnych i biurowych w firmach produkcyjnych z zastosowaniem metody...

więcej
Podstawy Lean Management dla usług i obszarów nieprodukcyjnych, Lean Enterprise Institute Polska

Symulacja Lean dla procesów usługowych i biurowych

Przekonaj się w praktyce jak można usprawnić procesy usługowe i obszary...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej