Aviva

Aviva należy do największych grup ubezpieczeniowych w Europie. Szczyci się tradycją ponad trzystu lat nieprzerwanej działalności. Obsługuje 31 milionów klientów w 16 krajach Europy, Azji i Ameryki Północnej.

Rysunek 1 Obszary działalności grupy Aviva

Aviva w Polsce (dawniej Commercial Union) działa od 1992 roku i należy do największych instytucji finansowych w naszym kraju. Obsługuje 3,5 miliona klientów i zarządza aktywami o wartości ok. 50 miliardów zł.

Specjalnością Avivy są ubezpieczenia na życie, ubezpieczenia majątkowe oraz inwestycje. Pomagamy ludziom ubezpieczyć swoje zdrowie, życie, mieszkania, domy, samochody, dochody, majątek rodzinny raz firmowy (Rys. 1). Proponujemy rozwiązania ułatwiające oszczędzanie i inwestowanie pieniędzy na ważne cele, w tym na emeryturę.

Misją Avivy jest uwalnianie ludzi od lęku przed niepewnym jutrem, oferowanie rozwiązań opartych na oczekiwaniach i stylu życia klientów – nazywamy to Dobrze Pomyślane. Wartości, które towarzyszą nam w codziennej pracy to: zależy nam, nie komplikujemy, nie odpuszczamy i tworzymy przyszłość.

Lean Management w Avivie

Pierwsze kroki z Lean stawialiśmy w 2013 roku. We współpracy z zewnętrznym dostawcą przeprowadziliśmy projekt mapowania strumienia wartości w procesie obsługi flagowego produktu Avivy – indywidualnego ubezpieczenia na życie z funduszem kapitałowym. W oparciu o metodykę mapowania strumienia wartości, do końca 2014 przeprowadziliśmy szereg projektów doskonalących kluczowe procesy realizowane w Departamencie Operacji. Umożliwiło to praktyczne zapoznanie wszystkich managerów i wielu pracowników z metodologią Lean i jej podstawowymi narzędziami, które pozwalają na opisanie procesów, zidentyfikowanie problemów przepływu, określenie potencjału poprawy, nakreślenie mapy stanu przyszłego a także przygotowanie planu transformacji. Równolegle ze wsparciem zewnętrznych konsultantów w tym Lean Enterprise Institute Polska, rozwijaliśmy kompetencje managerów i pracowników w zakresie doskonalenia metod pracy i instruowania pracowników wg TWI, rozwiązywania problemów, realizacji planów rozwojowych z Toyota Kata, wykorzystania capacity planning w codziennej pracy managerów, oraz myślenia systemowego w organizacji usług i realizacji zadań. W połowie 2014 roku podjęliśmy decyzję dotyczącą wdrożenia w Sekcjach Departamentu Operacji Aviva Sp. z o.o. zarządzania, z uwzględnieniem  tablic zarządzania wizualnego i codziennych spotkań.

Plany i zamierzenia Avivy w zakresie rozwoju Lean Management

Naszym celem jest przejście od działań kampanijnych, projektowych do realnie ciągłego doskonalenia, wprowadzania codziennych zmian przez managerów i pracowników w oparciu o kompetencje merytoryczne, Lean Management oraz świadomość o  kluczowej roli osób bezpośrednio zaangażowanych w obsługę w doskonaleniu procesów. Poprzez połączenie kultury organizacyjnej, nowoczesnego sposobu myślenia na temat doskonalenia oraz praktycznego, adekwatnego wykorzystania narzędzi Lean, chcemy zmniejszać wysiłek na reaktywne działania, rozwiązywanie problemów i punktową eliminację konkretnego marnotrawstwa a skupić się na działaniach rozwojowych. Poprzez ambitne wyzwania, związane ze strategią organizacji, chcemy stworzyć nową jakość, odpowiadającą na potrzeby klienta przyszłości. Wyzwania – nowy, wyższy poziom obsługi, osiągane będą w procesie realizacji kolejnych celów i kroków wdrażania zmian poprzez adekwatne, proaktywne działania Lean Management. Chcemy, aby naukowe podejście – eksperymentowanie i uczenie się oraz praktyczne wykorzystywanie zdobytej w kolejnych eksperymentach wiedzy, stało się naszą drogą do doskonalenia.

 Aviva Dobrze Pomyślane. Visual Performance Management w Operacjach

Projekt zrealizowany był w Departamencie Operacji Aviva Sp z o.o, który zajmuje się obsługą procesów finansowych Grupy Aviva w Polsce oraz świadczy na jej rzecz usługi administracyjne. Operacje odpowiadają za realizację wszystkich procesów back office dla wszystkich linii produktowych wszystkich spółek Grupy. Departament Operacji zapewnia klientom i pośrednikom dostęp do szerokiej oferty usług ubezpieczeniowych i inwestycyjnych, współpracuje z blisko trzema tysiącami agentów ubezpieczeniowych sieci własnej a także z agencjami ubezpieczeniowymi, brokerami i bankami. Realizuje strategię Aviva – stawiania Klienta w centrum swoich działań, koncentrując się na pozytywnych doświadczeniach klienta, przyjaznej i sprawnej obsłudze. Do obsługi Klientów i agentów ubezpieczeniowych, Departament Operacji wykorzystuje najnowocześniejsze technologie informatyczne.

Struktura organizacyjna Departamentu Operacji w Avivie podzielona jest funkcjonalnie. Poniższy opis najprawdopodobniej pasowałby do większości organizacji o podobnym profilu. Zadania przydzielane są według typów, np. obsługa wniosków, szkód, roszczeń, zmian, cesji, płatności, itd. realizowana jest w odpowiedniej dla tego typu zadań sekcji. W sekcjach obsługiwanych jest od paru do kilkunastu procesów. Sekcje zgrupowane są w działach departamentu, obejmujących zakresem, zadania o podobnym charakterze np. operacje finansowe, roszczenia, obsługę operacyjną czy wsparcie administracyjne biznesu.  Pracownicy w ciągu dnia otrzymują zadania obsługi klientów dotyczące wielu procesów z kilku źródeł.  Praca realizowana jest w złożonym systemie relacji. Pracownicy współpracują z klientami i agentami, kolegami z własnej sekcji, jak również z innych komórek struktury organizacyjnej. Operacje wprowadzane są w wielu systemach transakcyjnych. Wielozadaniowe środowisko nie ułatwia orientacji co do ilości zadań w kolejkach, ew. zaległości, statusów, trendów i prognoz.  Zarządzanie stanowi poważne wyzwanie w zakresie łączenia krótko i długoterminowych cykli planowania, poziomowania obciążenia, terminowej realizacji zadań, uzyskiwania wymaganej jakości oraz stałego dostosowania i rozwoju procesów. 

Model zarządzania skupiony jest na doborze i rozwoju pracowników, kształtowaniu kompetencji i delegowaniu uprawnień, współpracy, ustalaniu wymaganego poziomu realizacji i odpowiednich miar spełnienia tych wymagań. Definiowanie kryteriów efektywności i równowagi, warunków ich osiągania oraz oddziaływanie na podsystemy i otoczenie wymaga bieżącej kontroli, wysokiego zaangażowania i stałego uczestnictwa w wymianie informacji od dyrektorów, kierowników, koordynatorów i wszystkich pracowników.

Przyglądając się dokładnie, jak managerowie sekcji zarządzają pracą w swoich zespołach stwierdziliśmy, że zakres widocznej przez nich informacji, częstotliwość jej aktualizowania a w szczególności wykorzystanie dostępnej informacji w procesie zarządzania były niewystarczające.  Skutkiem tego było zarządzanie w nadmiernym stopniu intuicyjne, brak natychmiastowej reakcji na problemy, w konsekwencji gaszenie pożarów, brak transparentności w zakresie indywidualnego obciążenia oraz autentycznego wkładu w realizację celów.

Na czym miało polegać rozwiązanie – system wizualnego zarządzania wydajnością?

Codzienna kontrola i odpowiedzialne, oparte o rzetelną, bieżącą informację zarządzanie wymagało, by procesy stały się bardziej widoczne – transparentne. „Make your processes visible” mówi jedna z kluczowych zasad Lean Management. Zadaniem ogólnym projektu było uzupełnienie metod, obejmujących standardowe praktyki i miary sterowania i nadzorowania produkcji, o koncepcję zastosowania elementów wizualnych – prezentowanie na tablicach aktualnych i istotnych informacji dotyczących procesów, zadań cyklicznych, wydajności, jakości, problemów i pomysłów rozwojowych oraz o praktyczne wykorzystanie tych informacji w codziennym zarządzaniu (wsparcie zarządzania). Chodziło o stworzenie środowiska, w którym można zorientować się „na pierwszy rzut oka”: jakie procesy sekcja obsługuje, jaki jest poziom zadań i zaległości, kto co potrafi i czym się zajmuje, jakie są priorytety zespołu, jak idzie realizacja, jakie zidentyfikowano problemy, jak z nimi walczymy, kto się tym zajmuje, kiedy spodziewamy się poprawy etc. Chcieliśmy, aby poprzez wizualizację bieżącej sytuacji, możliwe stało się: podniesienie poziomu zaangażowania pracowników, realizowanie zadań w sposób bardziej przemyślany, identyfikacja i niezwłoczne eliminowanie przeszkód oraz prowadzone było codzienne usprawnianie procesów.

Z udziałem najwyższej kadry zarządzającej oraz dyrektorów i managerów, ustaliliśmy długą, ambitną listę celów, które powinny zostać osiągnięte dzięki rozwiniętemu systemowi. Od podstawowych, o których wszyscy, począwszy od ojców ruchu Lean piszą, po  szczegółowe, bardzo konkretne cele,  być może widniejące wyłącznie na naszej liście, w tym:

• wsparcie w nadzorowaniu rzeczywistości procesowej – informowanie o stanie rzeczywistym, zadania, zaległości, poziom i jakość realizacji celów oraz trendy,
• ułatwienie podejmowania codziennych decyzji biznesowych,
• efektywne zarządzanie zasobami,
• skuteczne zarządzanie obsługą zmiennego poziomu wolumenów,
• poprawa komunikacji – ułatwienie przepływu informacji,
• uzyskanie większej przewidywalności wyników,
• wczesne reagowanie na problemy wydajnościowe i jakościowe – identyfikacja nieefektywności, odchyleń od normy, warunków niestandardowych, przeciwdziałanie i  zorganizowane rozwiązywanie problemów,
• wdrożenie kultury ciągłego doskonalenia,
• budowanie zaangażowania, świadomej odpowiedzialności, poczucia przynależności do zespołu, pewności siebie i dumy,
• ograniczenie frustracji i stresu,
• motywowanie i nagradzanie za postawę i poziom wykonania zadań oraz okazywanie uznania.

W tym momencie stało się jasne, że nie będzie łatwo. Z jednej strony spore oczekiwania, z drugiej świadomość, że idziemy do managerów i zespołów powiedzieć im – wiemy, że nie jest lekko ale trzeba będzie robić coś więcej.

Przyjęty plan – kolejność wdrożenia

1. Zdefiniowanie obszaru wdrożeniowego.
2. Opracowanie celów biznesowych systemu zarządzania wizualnego.
3. Wybór obszaru do projektu pilotażowego.
4. Wdrożenie systemu w sekcjach wybranego Działu Operacji.
5. Wizyty referencyjne w Sekcjach objętych pilotażowym uruchomieniem dla wszystkich managerów Departamentu Operacji (przedstawienie rozwiązań, praktyczne wykorzystanie na spotkaniu, wskazanie celowości poszczególnych elementów tablic w codziennym zarządzaniu produkcją).
6. Wdrożenie w pozostałych działach, według sprawdzonego, jak w projekcie pilotażowym, planu (rozłożone na 6 miesięcy następnego roku): spotkanie otwierające projekt; warsztaty – przygotowanie elementów zarządzania wizualnego w Sekcji; szkolenie dla wszystkich pracowników Sekcji – cele, zasady, elementy systemu, czynniki sukcesu; uruchomienie tablicy – codzienna aktualizacja danych, przydział zadań; przygotowanie spotkań – agenda codziennych i okresowych spotkań; uruchomienie codziennych spotkań – pora dnia, godzina; kontrola wyników, sprawdzenie realizacji celów.

 System Visual Performance Management obejmuje tablice, codzienne spotkania zespołów przy tablicach oraz zaangażowanie wszystkich pracowników.

Wyświetlenie wyników bez codziennego zatrzymania się przy nich, nie ma większego sensu z kolei nieprzygotowane, bez prawdziwego zaangażowania pracowników, spotkania nie przyniosłyby pozytywnego skutku motywacyjnego, odpowiedniego podejścia do bieżących zadań i dążenia do doskonalenia.

Musimy chcieć to zrobić i w tym uczestniczyć, nie można pominąć żadnego elementu i wszystkie muszą ze sobą współpracować.

Tablice (Rys. 2) – przedstawiają informacje dotyczące zasobów: pracowników, bez względu na formę zatrudnienia, procesów i innych czynności oraz ciągłego doskonalenia (Rys. 3).

1. Zasoby / zespół

• tabele kompetencji obejmują umiejętności, kompetencje i poziomy uprawnień,
• alokację zasobów, zaangażowanie pracowników w procesach i realizację innych czynności,
• obecność, nieobecność, praca zdalna, planowane urlopy, oddelegowanie, itp.

2. Proces/y

• tabele wydajności, prezentujące zadania nowe, w toku, plan i wykonanie – liczbowe i graficzne przedstawienie, odniesienie do stanów wymaganych, trendy,
• terminowość i jakość realizacji,
• obowiązujące standardy i ich planowane w najbliższym czasie zmiany,
• zadania / czynności cykliczne np. raporty, zestawienia, obsługa poczty, itp.

3. Ciągłe doskonalenie

• aktualne problemy – opis, osoby odpowiedzialne, plan działania, rozwiązania, statusy, następne kroki,
• pomysły i idee – sugestie i propozycje zmian,
• projekty – realizowane w organizacji przedsięwzięcia, które będą miały wpływ na pracę sekcji/zespołu w najbliższej przyszłości, o których z odpowiednim wyprzedzeniem powinniśmy wiedzieć,
• wyzwania / działania – obraz stanu przyszłego w dłuższym horyzoncie czasowym, zmiany wynikające z planu strategicznego – gdzie chcemy być, jak proces czy obsługa powinna  wyglądać za kilka miesięcy, lat.

Rysunek 2 Tablice znajdują się w miejscu wykonywania pracy zespołu. Codzienne spotkania przy tablicach odbywają się o stałej godzinie, udział nie wymaga specjalnych zaproszeń

Rysunek 3 Proponowane elementy tablicy

Spotkania – codzienne, tygodniowe i miesięczne.

Codzienne zarządzanie wymaga spotkania. Żeby spotkanie miało rzeczowy charakter, konieczne jest uprzednie przygotowanie informacyjne pracowników i managerów.
Nie trzeba wypełniać długich formularzy, ale zorientować się w sytuacji, zebrać dane, wprowadzić na tablicę te rzeczy, za które konkretny pracownik jest odpowiedzialny i ewentualnie zabrać ze sobą informacje, dokumenty czy inne materiały, które będą przedmiotem zainteresowania uczestników spotkania – pracowników sekcji/zespołu. Zakres tematów objętych codziennym spotkaniem dostosowany jest do potrzeb sekcji. Codzienne zarządzanie koncentruje się na faktach, danych, wskaźnikach i celach, utrzymaniu zaangażowania – uzyskaniu wymaganego wkładu każdego pracownika w realizację celów.

W agendzie spotkań jest krótkie podsumowanie wyników – jak minął dzień; krótka analiza i kwalifikacja ewentualnych problemów, które miały wpływ na realizację planu i będą miały wpływ na jego bieżącą realizację – co robimy i kto się tym zajmie; warunki na dziś – dostępne zasoby, absencja, ewentualne problemy systemowe, poziom zadań (nowe i zaległości), podział zadań, priorytety, plan oraz wskazanie ew. zmian w sposobie postępowania. Na okresowych spotkaniach zespoły poświęcają więcej czasu na omawianie problemów w toku (postęp, status), pomysłów pracowniczych oraz wyników okresowych.

Zaangażowanie pracowników.

Przekonanie pracowników do bieżącego i systematycznego gromadzenia danych i faktów dotyczących stanu rzeczy codziennie / na konkretną godzinę w środowisku wielozadaniowym, nie jest rzeczą łatwą. Wymagane jest bowiem wykonywanie dodatkowych czynności polegających na bieżącej rejestracji przypadków, czasem sztuka po sztuce, identyfikacji utrudnień i odstępstw od standardu, używanie oprócz komputera i pracy w systemach transakcyjnych czy CRM, podręcznych notatek, tabelek i stopera. Podział zadań w tym zakresie, uzasadniony jest udziałem w procesach, dostępami do informacji a w szczególności koniecznością minimalizowania i zrównoważenia dodatkowego obciążania stanowisk. Chodzi o włączenie możliwie dużej części zespołu – w idealnych warunkach wszystkich pracowników, w uzupełnianie, odświeżanie danych. Prowadzi to do pełnej orientacji i oczywiście autentyczną możliwość aktywnego uczestnictwa w spotkaniach.

Utrzymanie zmiany oparte jest na:

• objęciu systemem wszystkich procesów i aktywności zespołu,
• dobrze przygotowanych elementach tablic – prezentowanie informacji oczekiwanych, które pomagają w codziennej pracy i jednocześnie eliminowanie elementów/informacji zbędnych, które niczego nie wnoszą,
• przemyślanym podziale zadań,
• praktycznym zaangażowaniu wszystkich uczestników systemu – pracowników, koordynatorów, kierowników i dyrektorów,
• realizacji codziennych spotkań niezależnie od obecności managera.

W założeniu tablice w poszczególnych Sekcjach miały być podobne. Na szkoleniach i w trakcie przygotowania tablic we wszystkich sekcjach omawiany był ten sam wzorcowy układ, te same elementy, ten sam scenariusz codziennych i okresowych spotkań. Wdrożenie tablic w takim zunifikowanym układzie okazało się niemożliwe. Zróżnicowanie sekcji pod względem obsługiwanych procesów, charakteru zadań wskazywało na konieczność zróżnicowania systemu – sposobu prezentacji danych, zakresu, częstotliwości, pory dnia i godziny spotkań. Nie ma w Operacjach Avivy dwóch sekcji, które obsługują te same procesy, nie ma dwóch procesów dotyczących tego samego produktu, obsługiwanych w dwóch różnych sekcjach. Nie wszędzie była konieczność kontroli na najwyższym pod względem szczegółowości poziomie – z podziałem zadań na pracownika. Ze względu na to zróżnicowanie, w praktyce, tablice poszczególnych sekcji zostały uwolnione od unifikacji. Rozwiązaniem okazało się zbudowanie systemu dostosowanego do potrzeb zespołów – szytego na miarę. Spowodowało to zróżnicowanie tablic pod względem wyglądu i zawartości merytorycznej. Tą drogą uzyskaliśmy jednak wymagane zaangażowanie i produkt, z którym identyfikują się zespoły, i który autentycznie odpowiada potrzebom, wspiera realizację celów i oddaje charakter zespołu. Możliwe się stało skupienie uwagi na rzeczach naprawdę ważnych dla poszczególnych sekcji. Codzienne spotkania odbywają się w dogodnej dla sekcji stałej godzinie.

Wdrożenie zostało zrealizowane we wszystkich działach Departamentu Operacji.

System obejmuje swoim wpływem kilkuset pracowników.

Na szczególną uwagę zasługuje prawie bezinwestycyjne wdrożenie. Uruchomienie systemu nie wymagało żadnych zamówień i nakładów na systemy IT.

Uzyskane korzyści

• System optymalizuje pracę managerów.
• Zdecydowanie zwiększono poziom kontroli, świadomość obciążenia i zdolności produkcyjnych.
• Opanowanie obszaru pozwala na przeniesienie ciężaru aktywności managerów i koordynatorów – w miejsce reaktywnego zarządzania, gaszenia pożarów, możliwe jest skupienie większej uwagi na wyprzedzeniu, przygotowaniu, działaniach rozwojowych.
• Uzyskano znaczną poprawę przewidywalności realizacji zadań i stałą kontrolę poziomu
  pracy w toku – przybliżamy się do bieżącej, płynnej realizacji zadań.
• Zwiększyła się skuteczność zarządzania obsługą zmiennego poziomu wolumenów.
• Poprawie uległa terminowość wykonywania zadań.
• Zarządzanie oparte o aktualną, dokładną informację pozwoliło na poprawę zrównoważenia obciążenia i bardziej efektywne wykorzystanie zasobów osobowych.
• Na bieżąco są identyfikowane i rozwiązywane problemy. Ujawnianie utrudnień,
  nie jest czynione w poszukiwaniu winnych tylko przyczyn i rozwiązań, co eliminuje ukrywanie problemów oraz ogranicza frustracje i stres.
• Zdecydowanie ułatwione jest motywowanie, okazywanie uznania i nagradzanie za postawę, tempo i jakość wykonania zadań.
• Pokazywanie wyników buduje zaangażowanie, świadomą odpowiedzialność, poczucie przynależności do zespołu, wkładu i pewność.

 Rozwój kultury ciągłego doskonalenia

Wprowadzenie tablic istotnie wpłynęło na poprawę komunikacji i ma bezpośrednie przełożenie na wzrost efektywności operacyjnej. Marzeniem pomysłodawców było również uruchomienie procesu ciągłego doskonalenia, czyli zorientowanie pracowników na nawet najdrobniejsze, ale regularne usprawnienia, w myśl zasady „nie czekaj i nie skupiaj się na wielkich zmianach, po prostu rób lepiej to, co jest do zrobienia dzisiaj, a jutro lepiej niż dziś”.

System ma wspierać ciągłe doskonalenie poprzez odpowiednie działanie managerów i wykorzystanie dedykowanych elementów: Stawianie wyzwań ma na celu przedstawienie procesów i obsługi w nowej formie. To mogą być mapy przyszłego procesu – stan przyszły organizacji obsługi, który ze względu na jakieś ograniczenia, w obecnym stanie nie jest dostępny, ale jest możliwy. Celem będzie eliminowanie przeszkód, wybór i wykonywanie kolejnych kroków/eksperymentów, poruszanie się w obranym kierunku, dochodzenie do stanu opisanego wyzwaniem. Wpisy do tabeli problemów mają na celu rejestrację zidentyfikowanych, nawet najmniejszych utrudnień, ich omawianie oraz poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań poprzez pobudzanie pracowników do twórczego myślenia.

Informacje w tabeli projektów to zaplanowane, przewidywane przyszłe zdarzenia w obszarze ew. w jego otoczeniu, które będą miały jakiś wpływ na proces, obsługę, pracę sekcji/zespołu – zakres czynności lub sposób ich wykonania. Pojawienie się informacji na tablicy oznacza konieczność zastanowienia się nad zmianą, zakresem wpływu na kształt zmiany – realizację projektu, odpowiednie dostosowanie obsługi, przygotowanie procesów i pracowników do zmiany, co stwarza doskonałą okazję do usprawnień.

Miejsce na idee i pomysły na tablicy, wspierane motywowaniem i proaktywnym podejściem managerów, ma umożliwiać zbieranie wszelkich sugestii pracowniczych, które mogą być wykorzystane w doskonaleniu procesów.

Głosy pracowników o wdrożonym systemie wizualnego zarządzania

„Oczywiście nie tylko tablice miały wpływ na poprawę wyników w tym czasie, ale zasługa systemu jest bezsporna”.

 „Krótkie, regularne spotkania dają możliwość bieżącej wymiany informacji, to oznacza sprawną, bardziej efektywną komunikację w zespole.”

„Obserwuję regularny wzrost zaangażowania poprzez wspólne ustalanie planu, podział dyżurów, podział zadań pozaprocesowych.”

„Ludzie chętniej zgłaszają pomysły i rozwiązania dotyczące usprawnień i współpracy z klientem.”

„Zmiana przyczyniła się do lepszego planowania pracy, zrozumienia przez pracowników, z czego wynikają decyzje, nasze priorytety i alokacja zasobów.”

„Stworzenie środowiska działu, w którym jesteś zorientowany „na czym w danej chwili stoisz” nie jest łatwe ale ze wszech miar korzystne. Elementy wizualne stanowią istotne  uzupełnienie  standardowych  praktyk sterowania  pracą”.

Autor: Jacek Lis, Lider ds. Usprawniania Procesów, Aviva

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XVII Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 6-8 czerwca 2017 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy Aviva.