Właściwi ludzie na właściwym miejscu

PORUSZANE ZAGADNIENIE: Jeżeli w harmonogramie produkcji mamy wyroby produkowane w dużych ilościach (tzw. zielona kategoria wyrobów) i w małych ilościach (tzw. czerwona kategoria wyrobów), czy nie byłoby rozsądnie, aby wszędzie, gdzie to tylko możliwe mieć również dedykowane linie produkcyjne – zielone i czerwone?

Ci, którzy mieli okazję przeczytać moją książkę Przejdź na logikę przepływu lub choćby jeden z moich ostatnich artykułów Wyższe koszty, które nie dodają wartości? Pozbądź się „niebieskich”! mieli okazję poznać narzędzie analityczne zwane Sitem Glenday’a, które przyporządkowuje produkty do kategorii o różnych kolorach. Dwa najważniejsze kolory to zielony i czerwony, jako że po przeprowadzeniu analizy i związanej z nią metodyki wszystkie produkty są klasyfikowane jako zielone lub jako czerwone. Do zielonych zalicza się niewielką liczbę typów produktów wytwarzanych w największych ilościach, które zgodnie ze sztywnym (zwykle tygodniowym) harmonogramem produkowane są w 6 do 8 cyklach i dlatego też są powtarzalne. Czerwonych typów wyrobów jest dużo, często bardzo dużo, i są one wytwarzane w niewielkiej ilości, które trafiają do produkcji wtedy, kiedy są akurat potrzebne i dlatego charakteryzują się zmiennością.

W mojej pracy, w której służę wsparciem organizacjom, nauczyłem się, że ważne jest, aby w miarę możliwości próbować wprowadzać w zakładach produkcyjnych podział na zielone i czerwone linie produkcyjne. Kiedy mamy już dwa rodzaje linii produkcyjnych, zaczynamy sobie uświadamiać, że przeoczyliśmy jeszcze inny aspekt produkcji poziomowanej, który należałoby wziąć pod uwagę. Świetnie podsumował to pewien szef zakładu, z którym współpracowałem: „Potrzebujemy zielonych i czerwonych ludzi”.

Wyjaśnił, że zielone i czerwone linie produkcyjne wymagają ludzi o różnych zdolnościach, predyspozycjach, a nawet osobowościach. Do obsługi linii zielonych potrzeba osób z natury starannych i mających zamiłowanie do porządku, skoncentrowanych na prawidłowych standardach i ustawieniach, którzy lubią rutynowe czynności oraz stale wprowadzają do pracy drobne usprawnienia. Z kolei do obsługi linii czerwonych, wytwarzających wiele różnych typów wyrobów, co tydzień według nowego, często zmieniającego się planu, potrzebni są najlepsi w firmie „wojownicy” – ludzie, którzy potrafią szybko zareagować, uwielbiają wyzwania i poradzą sobie z każdą przydarzającą się sytuacją. Dotyczy to nie tylko operatorów maszyn, ale także zespołów inżynierów i zespołu utrzymania ruchu. Wszystko to ma bardzo dobre uzasadnienie: umieść właściwych ludzi na właściwym miejscu a wydajność i skuteczność wzrośnie, zarówno na zielonych, jak i na czerwonych liniach produkcyjnych.

Oczywiście w każdym z tych dwóch przypadków wymagane jest zorientowanie się na innych celach. Priorytetem dla zielonych jest uzyskiwanie coraz lepszej wydajności godzinowej, przy całkowitym braku lub niewielkiej ilości problemów i strat. Dzięki temu można w znaczący sposób zredukować ilość zapasów. Priorytet dla czerwonych sprowadza się do uzyskania elastyczności i zdolności reagowania na zmieniający się popyt, ale też przy niewielkiej ilości lub całkowitym braku strat i problemów z jakością. Te dwa typy linii produkcyjnych powinny mieć także ustanowione różne wartości celów dla Kluczowych Wskaźników Efektywności (KPI) np. jeśli chodzi o produktywność i czas tracony na przezbrojenia. Dzięki tej koncepcji można jeszcze skuteczniej podnieść wydajność produkcji poziomowanej.

Utworzenie dedykowanych zielonych i czerwonych linii produkcyjnych nie jest zwykle aż tak trudne jak sądzą niektórzy, choć czasami może to nie być możliwe. W trakcie moich pięciodniowych warsztatów z szybkiej implementacji produkcji poziomowanej, jedną z pierwszych rzeczy, jakie chcę zrobić jest zabranie uczestników na spacer do gemba, podczas którego poszukuję dużej  wiaty lub czasem wydzielonego obszaru magazynu. Jeśli dopisze mi szczęście, znajdę tam stary sprzęt, który nadal działa, ale został zastąpiony przez nowsze, szybsze maszyny. Sprzęt ten może już nie być wystarczająco dobry dla linii zielonych, ale nadal idealnie nadaje się dla czerwonych (z reguły jest on wolniejszy, łatwiej go przezbroić i konserwować). Wtedy uczestnicy warsztatów będą mieli nowe zadanie: ponownie uruchomić te maszyny, aby użyć je do linii czerwonej.

W tym momencie będziemy mieć działające dwa typy wyposażenia, co daje podwójną korzyść. Po pierwsze, dedykowane zielone i czerwone maszyny są odpowiednie do każdej grupy produktów. Po drugie, usunięcie czerwonych wyrobów z harmonogramu produkcji na zielonych liniach produkcyjnych oznacza, że zielone maszyny pracują bardziej płynnie i z mniejszą ilością przezbrojeń, łatwiej też uzgodnić standardy i ustawienia dla zielonych wyrobów. Jedno ostrzeżenie: teraz mogą wystąpić wolne moce produkcyjne na szybkich liniach, co sprawi, że ludzie – zwykle ci pracujący w dziale księgowości – zaczną sugerować, by przenieść czerwone wyroby z powrotem na linię zieloną. Będą oni argumentować, że kalkulacja kosztów produktu wydaje się być wtedy lepsza, niż kiedy są produkowane na liniach wolniejszych. Ale to nieprawda, ponieważ przerzucenie czerwonych wyrobów z powrotem spowoduje spadek efektywności na liniach zielonych: przy większej ilości produktów na tych liniach koniecznych będzie więcej przezbrojeń z różnymi ustawieniami, co najprawdopodobniej doprowadzi do obniżenia całościowej wydajności tych linii i wzrostu liczby awarii. Zalecam, by kiedy to tylko możliwe, trzymać się podziału na dedykowane wyposażenie zielone i czerwone – nawet jeżeli na liniach o wielkiej prędkości wystąpią wolne moce produkcyjne.

ZIELONI I BEŻOWI PRACOWNICY

Oto przykład, w jaki sposób dyrektor zarządzający w firmie, o której wspomniałem wcześniej, wprowadził zarządzanie wizualne na zupełnie nowy poziom, co pokazuje, jak ważne jest umieszczenie właściwych ludzi na właściwym miejscu.

Firma ta, wytwarzająca rury i złączki hydrauliczne, produkowała 2000 różnych typów wyrobów (SKU – Stock Keeping Unit) z terminem realizacji zamówienia wynoszącym 48 godzin. Utrzymanie 48 godzinnego terminu stawało się coraz bardziej kosztowne i trudne do zrealizowania. Analiza z użyciem Sita Glenday’a pokazała, że ponad 50% sprzedaży przypadało na zaledwie 92 typy wyrobów, tj. 5% oferowanego asortymentu przez firmę. Pozostałe produkty były zamawiane rzadko, w niewielkich ilościach, nawet jako pojedyncze sztuki.

Dysponując tą informacją dyrektor zarządzający uznał, że potrzebuje dwóch typów zakładów produkcyjnych: zakładu wytwarzającego masowo powtarzalne produkty i elastycznego oddziału przystosowanego do produkcji jednostkowej lub w małych seriach (jobbing shop). Ponieważ budowa dwóch fabryk czy choćby tylko fizyczne rozdzielenie wyposażenia w istniejącym budynku fabryki nie miałaby uzasadnienia ekonomicznego, szybko stało się jasne, że firma musi znaleźć inne rozwiązanie. Ustalono, które wyposażenie oraz którzy pracownicy byliby potrzebni do masowej produkcji wyrobów zielonych w niezmiennym cyklu. Następnie pomalowano maszyny na zielono, a obsługującym je pracownikom zapewniono zielone ubrania robocze. Pozostałe wyposażenie pomalowano na beżowo, a ich obsługa otrzymała beżowe stroje (nie do końca wiem, dlaczego wybrali kolor beżowy zamiast czerwonego).

Mimo że wyposażenie i załoga byli zupełnie przemieszani na powierzchni zakładu produkcyjnego, każdy z dwóch „biznesów” funkcjonował w zupełnie inny sposób. „Zielona fabryka” miała stałe godziny pracy, materiały były dostarczane dokładnie na czas (JIT – Just in Time), a działania usprawniające skupiały się na skróceniu czasu cyklu i większej produktywności.

„Beżowa fabryka” miała zmienne godziny, uzależnione od poziomu pracy potrzebnego w danym tygodniu do zrealizowania zmiennych zamówień na wyroby sprzedawane w niewielkich ilościach. Zamawiała materiały tylko wtedy, kiedy były potrzebne i przeprowadzała działania usprawniające skupione na elastyczności i szybkiej reakcji na zmiany. Kalkulacja kosztów wyrobu powstała w oparciu o różne koszty rzeczywiste ponoszone w zielonej i beżowej fabryce: bardzo podobne produkty miały całkiem różne koszty w zależności od tego czy miały zielone czy beżowe numery SKU. Nie musi się to przekładać na różne ceny sprzedaży dla odbiorców, ale na pewno pomogło to firmie zyskać znacznie trafniejsze zrozumienie rzeczywistych marż – i tym samym podejmować świadome decyzje.

W efekcie, firma utworzyła dwie działalności biznesowe z oddzielnymi strategiami, procedurami i środkami. Całkowicie różne były też definicje wartości dodanej, przepływu i straty. Chociaż na papierze „beżowa” fabryka robiła wrażenie bardziej kosztownego sposobu wytwarzania produktów niż „zielona” fabryka, to w rzeczywistości osiągnęła ona elastyczność potrzebną, by sprostać oczekiwaniom klientów, eliminując potrzebę krótkoterminowych zmian planu i „gaszenia pożarów”, które w przeszłości dotykały zielonych produktów. Pozwoliło to na wytwarzanie zielonych produktów w stałym i powtarzalnym cyklu. Tym samym osiągnięto wyższy poziom wydajności i przepustowości oraz niższy poziom zapasów w całym łańcuchu dostaw, co wcześniej wydawało się niemożliwe. W tym samym czasie firma była w stanie rozwinąć elastyczność i gotowość reagowania na zmiany dla produktów beżowych. Oddzielenie dwóch „działalności” przyczyniło się do poprawy obsługi klienta i ogólnie zwiększyło marże zysku przy zachowaniu palety asortymentowej produktów.

Przejście do produkcji poziomowanej jest dla wielu organizacji trudne, ponieważ wymaga zmiany sposobu myślenia: jeden z gości odwiedzających zakład pogratulował dyrektorowi zarządzającemu tego, co osiągnął i zapytał ile czasu potrzebowaliby zieloni pracownicy na skuteczne przeszkolenie i osiągnięcie takiej elastyczności, by mogli dostać beżowe stroje robocze. Dyrektor odpowiedział, że taka sytuacja nigdy nie miała miejsca, i powiedział gościowi, że sam powinien spróbować i przekonać się dlaczego. W prywatnej rozmowie tylko potrząsnął głową, bo wiedział, że gość zupełnie nie zrozumiał głównego celu zaimplementowanej zmiany i prawdopodobnie nigdy nie zrozumie.

 

Więcej informacji na temat produkcji poziomowanej na XVII Konferencji Lean Management, która odbędzie się we Wrocławiu w dniach 6-8 czerwca 2017. Ian Glenday, autor tego artykułu poprowadzi kilka sesji tematycznych podczas tej konferencji a także warsztat w dniu 8 czerwca pt. Zrozumieć i skutecznie wdrożyć produkcję poziomowaną.

 

 Autor: 

Ian Glenday jest coachem i senseiem Lean z dużym doświadczeniem we wspieraniu zmiany w różnych gałęziach przemysłu, m.in. w sektorze chemicznym, spożywczym i farmaceutycznym. Zaczął swoja przygodę z Lean pod koniec lat siedemdziesiątych jako mikrobiolog prowadzący zakład fermentacyjny produkujący enzymy, w którym po raz pierwszy zaczął rozwijać koncepcje i zasady Lean/RFS do zastosowania w przemyśle o procesach technologicznych ciągłych. Później rozpoczął pracę w Reckitt & Colman, a następnie został szefem działu rozwijania strategii w Norwich w Anglii, gdzie dzięki zastosowaniu zasad Lean w całej firmie możliwe było zwiększenie sprzedaży przypadającej na pracownika, zwiększenie udziału w rynku oraz zwiększenie marży zysku. Ian jest również autorem dwóch książek nagrodzonych nagrodą Shingo: Przejdź na logikę przepływu i Lean/RFS: putting the pieces together.Artykuł został oryginalnie opublikowany na portalu Planet Lean, który jest oficjalnym żurnalem internetowym Lean Global Network poświęconym zagadnieniom Lean Management. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Polecane warsztaty

Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych – redukcja zapasów produkcji w toku, Lean Enterprise Institute Polska

Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych – redukcja zapasów produkcji w toku

Najbardziej efektywna metoda przetwarzania materiałów w gotowe...

więcej
System ssący Kanban, Lean Enterprise Institute Polska

System ssący Kanban

Efektywne sterowanie produkcją zapewniające minimalny poziom...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej