Szef Agile w Toyota Connected, Nigel Thurlow opowiada nam o podróży Toyoty w stronę Agile’a i wyjaśnia, dlaczego pomiędzy Lean i Agile nie istnieje żadna przepaść.

Nigel Thurlow, Chief of Agile, Toyota Connected – Dallas, Stany Zjednoczone

Roberto Priolo: Czy może pan krótko przedstawić firmę Toyota Connected naszym czytelnikom?

Nigel Thurlow: Toyota Connected została założona jako zwinny startup, aby pomóc Toyocie szybko reagować na dynamicznie rozwijającą się technologię Connected Cars (“łączności samochodowej”). Nie mówimy tu tylko o samoświadomych samochodach, ale o dostarczeniu właścicielom pojazdów szerokiej gamy usług np. internetowych, które zaspokoją ich potrzeby w zakresie mobilności. Taka jest wizja prezesa Toyoty, Akio Toyody, którą staramy się realizować poprzez wykorzystanie dostępnych narzędzi cyfrowych, od sztucznej inteligencji po Internet Rzeczy. Jesteśmy powiązani z japońską spółką Toyota Connected, założoną z inicjatywy Akio Toyody przez prezesa Toyota Connected, Shigeki Tomoyamę, początkowo w celu zbadania możliwości przesyłania danych z i do pojazdów oraz tego, co moglibyśmy zrobić z informacjami przesyłanymi przez nasze pojazdy aby uczynić jazdę bezpieczniejszą, wygodniejszą i przyjemniejszą.

RP: Toyota podąża drogą Agile od prawie dwóch lat (wywiad przeprowadzono 22 sierpnia 2018). Czy możesz powiedzieć o tym coś więcej i przedstawić nam kilka działań, które firma podejmuje, aby zwiększyć swoją zwinność?

NT: Po pierwsze chciałbym powiedzieć, że to, co wielu ludzi nazywa “transformacją Agile”, jest w rzeczywistości transformacją organizacyjną, która pozwala nam stać się bardziej zwinnymi, a Scrum jest jednym z podejść, dzięki którym to osiągamy. Toyota Motor North America rozpoczęła agile’ową podróż w swoim zatrudniającym około 5000 osób oddziale IT, ponieważ chciała szybciej dostarczać wartość swoim wewnętrznym i zewnętrznym klientom przy niższych kosztach i wyższej jakości. Agile to empiryczne podejście, które stosujemy do rozwiązywania złożonych problemów. Oczywiście nadal jesteśmy w pełni zakorzenieni w Systemie Produkcyjnym Toyoty (TPS) i wartościach definiujących Drogę Toyoty, ale dostrzegamy także potrzebę poprawy naszej zdolności do szybszego dostarczania lepszych i tańszych rozwiązań oraz dostosowania się do zmiennych oczekiwań klientów.

Od tamtego momentu mocno się rozwinęliśmy i zaczęliśmy dostarczać rozwiązania IT dla mobilności. Prowadzimy wiele projektów: od tworzenia aplikacji, przez usługę wypożyczania samochodów carsharing Hui w Honolulu (we współpracy z firmą Servco Pacific Inc.) i integrację Amazon Alexa w pojazdach Toyoty, po zgłębianie takich dziedzin jak data science i sztucznej inteligencji. Praktykujemy i uczymy zasad TPS i Toyota Way, ale jesteśmy także agile’ową firmą: nasze małe, współpracujące ze sobą zespoły siedzą bardzo blisko siebie w biurach typu open-space z pokojami obeya, tablicami wizualnymi i systemem andon.

To my określamy, co zwinność oznacza dla Toyoty jako globalnej korporacji. Przyswoiliśmy bardzo dużo wiedzy branżowej i teraz wspieramy nasze otoczenie starając się odnaleźć synergię pomiędzy TPS/Lean i światem Agile. Ostatnio wystartowaliśmy na przykład z ogólnodostępnym kursem pt. “Scrum the Toyota Way”. Nadal uczymy się nowych rzeczy i rozwijamy w miarę pogłębiania się naszego rozumienia tego środowiska.

RP: Wiele organizacji musi włożyć dużo wysiłku w to, by stać się częścią cyfrowego świata. Co sprawia, że Toyota potrafi tak szybko i szeroko wykorzystywać możliwości, jakie daje technologia cyfrowa?

NT: Jej DNA! Wszyscy w Toyocie rozumieją podejście “klient przede wszystkim” i podstawowe zasady TPS i Toyota Way. Kiedy mówimy o korzyściach, jakie niesie ze sobą adaptacja nowej technologii i wejście do świata cyfrowego, nasze DNA daje nam bardzo konkretny powód, dla którego musimy to zrobić: naszych klientów. Inne firmy kierują się często innymi motywami, stawiając udziałowców i zysk ponad klientem, co oczywiście może być ogromną przeszkodą jeśli chodzi o próby wprowadzenia zmian. Nawet gdy takie firmy próbują stać się Lean, koncentrują się bardziej na wykorzystaniu zasobów niż na tworzeniu przepływu wartości. W Toyocie jesteśmy w pełni świadomi, że skoncentrowanie się na dostarczaniu klientom wartości, dzięki naszej transformację sprawia, że wszystko inne samo się układa.

Firmy z naszej branży muszą zdać sobie sprawę z tego, że jeśli nie będą w stanie stać się bardziej zwinne, będą miały problemy z utrzymaniem konkurencyjności. Przyjęcie podejścia Agile daje nam lepszy i szybszy sposób dostarczania wartości klientom przy użyciu dostępnych obecnie technologii i metodologii. Musimy być w stanie podejmować szybsze decyzje, szybciej dostarczać i pozostać konkurencyjni na zmieniającym się rynku. (Koszt, jakość i dostawa – naprawdę wszystko się do tego sprowadza.) Dodatkowo, i to właśnie w tym miejscu Lean i Agile spotykają się ponownie, kiedy zaczyna się pracować w sposób przejrzysty, marnotrawstwo staje się niewiarygodnie łatwe do zauważenia, a tym samym do wyeliminowania.

RP: Wiele można powiedzieć o relacji pomiędzy Lean i Agile, przy czym członkowie obu tych społeczności często patrzą na siebie z podejrzliwością. Co o tym sądzisz?

NT: To jest mały świat. Przeczytaj Agile Manifesto (Manifest zwinnego wytwarzania oprogramowania), który jest stworzonym w 2001 r. zbiorem wartości i praktyk, a znajdziesz w nim bardzo dużo sposobu myślenia z Lean. Scrum – dominujący ramowy model dla Agile’a – opierał się na zasadach Toyoty (i tym, co wszyscy na całym świecie nazywają Lean-em) i DuPont, i nie jest to nic innego jak skodyfikowane PDCA. Jak długo powinno trwać planowanie, wykonywanie, sprawdzanie i poprawianie/standaryzowanie? I co właściwie dzieje się w każdej z tych faz? Scrum to wszystko określa, zapewniając dyscyplinę w PDCA. Patrząc wstecz na NUMMI, John Shook powiedział kiedyś: “Aby zmienić kulturę, musisz najpierw zmienić zachowanie.” To, co robimy w Toyocie, to wykorzystywanie Scrum jako ram behawioralnych do przeprowadzania szybszych cykli PDCA. Innym przykładem ogromnej kompatybilności pomiędzy tymi dwoma światami, który obecnie dogłębnie analizujemy, jest rola Właściciela Produktu w Scrumie, która jest dokładnie taką samą rolą jak Głównego Inżyniera w Toyocie!

Nie ma wątpliwości, że Lean jest głęboko zakorzeniony w naszych przekonaniach – ludzi myślących wg podejścia Agile. W rzeczywistości Lean jest podstawą wszystkich metod i technik Agile’a. Ale najpierw musimy zrozumieć, że Agile nie zastąpi Lean i Lean nie jest zamiast Agile: podejście Agile umożliwia szybsze podejmowanie decyzji firmom, które już są Lean lub chcą być Lean. Używamy ram takich jak Scrum i narzędzi wychodzących z Systemu Produkcji Toyoty by umożliwić biznesową zwinność, rozwijając tym samym zdolność do szybszego reagowania na trendy rynkowe. Mówimy, że “zwinność nie jest celem – to wynik lub rezultat”. Prawda jest taka, że nie można powiedzieć rób Agile (tak jak nie można powiedzieć rób Lean); stajesz się zwinny (agile) poprzez stosowanie wielu praktyk i technik.

Istnieje ogromna synergia pomiędzy Agile i Lean. Paradoks polega na tym, że jedno opiera się na drugim, ale kiedy zaczniesz stawać się bardziej zwinny (Agile), łatwiej staniesz się szczupły (Lean).

Artykuł ukazał się pierwotnie w Journalu on-line Lean Global Network Planet-Lean.com: link do artykułu