Wywiad z Taiichi Ohno

1. Nauki z Toyoda Boshoku Kiedy byłem studentem, ludzie uważali, że Japonia nie jest miejscem, gdzie da się produkować samochody. Było to około roku 1930. Stany Zjednoczone miały wysoką wydajność i wysokie pensje. W Japonii niska była zarówno wydajność, jak i wynagrodzenia. Jednakże, jak się potem domyśliliśmy, dążenie do wyższej wydajności zakończyło się w USA we wczesnych latach trzydziestych, a późnej wzrastały jedynie wynagrodzenia.

Podczas II wojny światowej zajmowałem się nadzorem produkcji w Toyoda Boshoku (Zakład Przędzalniczo-Włókienniczy Toyoda). Produktywność tam nie była zła. Jednakże Dainippon Spinners (obecnie Unitika) i kilku innych naszych konkurentów stosowało zupełnie inne systemy produkcyjne, a ich produktywność była jeszcze wyższa.

Wiele się nauczyliśmy, porównując systemy produkcyjne różnych firm. Szczególnie interesująca była idea upewniania się, że procesy poprzedzające konsekwentnie dostarczają wysokiej jakości detale do procesów następnych. Idea ta jest podstawą kompleksowego sterowania jakością. System produkcyjny Toyoty jest tożsamy z TQC i jego zasadą zera defektów. Są to po prostu różne nazwy dla tego samego prostego podejścia.

Kolejną nauką z Toyoda Boshoku było nie opieranie się na rzemieślnikach. Nauczyliśmy się projektować systemy, które mogły być obsługiwane przez kogokolwiek – amatorów po minimalnym szkoleniu. O to właśnie chodzi w pracy standaryzowanej. System produkcyjny Toyoty opiera się na dwóch filarach. Jednym jest jidoka Sakichiego Toyody: nie jesteśmy tu po to, by produkować wadliwe produkty. Drugi filar to just-in-time Kiichiro Toyody. To nie jest system produkcyjny Ohno. To system produkcyjny Toyoty.

2. Produkcja podczas wojny Zlecenia tekstylne zakończyły się w 1943 roku, więc przeniosłem się do firmy motoryzacyjnej, gdzie zostałem kierownikiem zakładu. W włókiennictwie osiągnęliśmy poziom, powyżej którego dalszy wzrost produktywności był trudny do osiągnięcia. Z kolei w motoryzacji praktycznie wszystko, czego moglibyśmy spróbować, było w stanie potencjalnie podnieść produktywność trzy, a nawet pięć razy. Doszliśmy do wniosku, że jesteśmy w stanie produkować samochody, stosując system produkcyjny, który stworzyliśmy dla przędzalnictwa.

Japonia była w stanie wojny, więc przystosowaliśmy nasze zakłady do zastosowań militarnych. Jeden z nich produkował chłodnice olejowe do samolotów. Inny kolektory wydechowe dla lotnictwa. Naszym zadaniem na produkcji było zwiększenie wydajności, by wspierać wysiłek wojenny, więc skoncentrowaliśmy się po prostu na produkcji zamierzonych ilości. Przeniosłem się do zakładu Koromo Toyota Motor (obecnie Honsha (centrala)) w lutym 1945 roku, gdzie pracowałem, gdy zakończyła się wojna.

3. Powojenny wzrost produktywności Po wojnie zacząłem odpowiadać za montaż samochodów w zakładzie Koromo (Honsha). Wielu ludzi w firmie uważało wtedy, że powinniśmy zlecać tanim firmom zewnętrznym produkcję nisko-wolumenowych komponentów i produkować na miejscu części o wysokim wolumenie, jak robili to producenci rowerów. Doszli oni do wniosku, że moglibyśmy zbudować przedsiębiorstwo eksportowe dzięki wyegzekwowaniu od dostawców dostaw części w oparciu o system just-in-time oraz montaż samochodów z owych części i półwyrobów produkowanych u nas.

Ja optowałem za odwrotnym rozwiązaniem. Nalegałem, byśmy sami wykonywali komponenty o niskim wolumenie i kupowali części wysoko-wolumenowe – elementy, które każdy może tanio wykonać – od zewnętrznych dostawców. Wewnętrzna produkcja części o niskim wolumenie oznaczałaby wysokie koszty jednostkowe, co z kolei zmusiłoby nas do usprawnień (kaizen) i redukcji kosztów. Dopracowanie rozwiązań just-in-time było równie istotne dla naszych wewnętrznych procesów, jak i dla naszych transakcji z dostawcami.

Zaraz po wojnie Kiichiro Toyoda wezwał nas do zrównania produktywności z amerykańskimi producentami branży motoryzacyjnej w ciągu trzech lat. W przemyśle włókienniczym w 1935 roku szacowaliśmy, iż produktywność w Niemczech jest trzy razy wyższa niż w Japonii, zaś w Stanach Zjednoczonych trzy razy wyższa niż w Niemczech. Doszedłem więc do wniosku, że producenci samochodów są prawdopodobnie dziesięć razy bardziej produktywni w USA niż w Japonii.

Różnica produktywności pomiędzy USA i Japonią była zbyt wysoka, by składać to na karb różnic w wyposażeniu. Dostrzegłem, że różnice w zarządzaniu produkcją były czynnikiem istotniejszym niż sprzęt. Dlatego też przystąpiłem do modyfikacji naszego systemu produkcyjnego: poziomowania produkcji, standaryzacji pracy i optymalizacji rozmieszczenia urządzeń w zakładzie.

4. Ograniczenia produkcji wywołane kryzysem finansowym Przez pierwszych pięć lat po wojnie poświęciliśmy się podnoszeniu wydajności w każdy możliwy sposób. Podnieśliśmy produktywność pięcio- czy sześciokrotnie, co pozwoliło nam wykonywać tysiąc ciężarówek miesięcznie. Niestety, nie byliśmy w stanie ich wszystkich sprzedać i skończyliśmy z masą niesprzedanych pojazdów. Firma była na skraju upadku.

W 1950 zarząd ogłosił plan restrukturyzacji, który zakładał redukcję etatów, co wywołało ogromny spór pracowniczy. Był to niezwykle ciężki okres dla Toyoty. Jednak nie po raz pierwszy Toyota popadła w olbrzymie kłopoty z powodu nadmiernych zapasów. Firma już raz przed wojną pozwoliła na nagromadzenie niesprzedanych ciężarówek. Jedynie pomocna dłoń ze strony wojska utrzymała wtedy Toyotę na powierzchni.

Podczas powojennego kryzysu nauczyliśmy się, że proste podnoszenie produktywności nie jest lekiem na wszystko. Odkryliśmy znaczenie podnoszenia produktywności i redukcji kosztów przy jednoczesnym ograniczaniu produkcji do sprzedających się produktów, w ilościach, w jakich się sprzedają i czasu, w jakim się sprzedają. Innymi słowy, nauczyliśmy się, że naśladowanie produkcji masowej w amerykańskim stylu jest zabójcze w Japonii.

Lobbowałem agresywnie za poziomowaniem produkcji w procesach poprzedzających, gdy nadzorowałem montaż końcowy w Honshi. Ludzie byli tak zmęczeni moim perorowaniem, że w końcu udostępnili mi dział obróbki, bym mógł wypróbować moje pomysły. Był to dział produkujący koła zębate do skrzyń biegów i elementy zawieszenia. Było to w 1946 roku. W drugiej połowie lat czterdziestych byliśmy w stanie stosunkowo prosto podnosić produktywność dzięki wprowadzaniu prostych kaizenów. Na przykład przed wojną Toyota przypisywała trzech lub czterech operatorów do każdej maszyny w procesach głównych. My podnieśliśmy produktywność pracy trzy – czterokrotnie poprzez modyfikację procedur operacyjnych tak, by każda maszyna była obsługiwana przez pojedynczego operatora. Nasze posunięcia spotykały się z oporem rzemieślników starej daty, ale z drugiej strony mieliśmy też wysoką rotację wśród operatorów, więc działania prowadzące do redukcji zapotrzebowania na pracowników szły w miarę gładko.

5. Praca standaryzowana Moim pierwszym krokiem jako kierownika działu obróbki było wprowadzenie pracy standaryzowanej. Produkcja w owym czasie była sterowana i zarządzana przez rzemieślników odpowiedzialnych za poszczególne procesy. Ani kierownik działu, ani dyrektor produkcji nie mieli zbytniej kontroli nad działami produkcyjnymi. Mogli jedynie tłumaczyć się z opóźnień w produkcji i możecie być pewni, że byli w tej materii bardzo doświadczeni.

Przejęliśmy kontrolę nad działem obróbki poprzez zdefiniowanie pracy standaryzowanej dla każdego zadania, szczegółowe opisy pracy w instrukcjach oraz umieszczenie instrukcji pracy standaryzowanej w widocznych miejscach na wszystkich stanowiskach. Tablice, na których pokazywaliśmy procedury pracy standaryzowanej, były poprzednikami kanbanów. Kanbany zostały przez nas wdrożone później, jako środek wizualizacji przepływu pracy. A tablice z procedurami pracy standaryzowanej służyły w zasadzie temu samemu celowi: pozwalały mistrzom i nadzorowi w łatwy sposób sprawdzić, czy pracownicy wykonują swoje zadania zgodnie z procedurami pracy standaryzowanej. Były jak szyld kanban przed sklepem. Każdy na pierwszy rzut oka widział, czego może – lub powinien – spodziewać się w środku.

Powiedziałem wszystkim, że nie zasługują na swoje pensje, jeżeli nie zmienią nic w pracy standaryzowanej przez cały miesiąc. Chodziło o to, by pokazać ludziom, że są odpowiedzialni za ciągłe usprawnianie procedur pracy i wprowadzanie owych usprawnień do pracy standaryzowanej.

Praca standaryzowana w Toyocie jest fundamentem dla kaizenów. Zaczynamy od zaadaptowania jakichś – jakichkolwiek – standardów pracy dla określonego zadania. Następnie mierzymy się z usprawnieniami po kolei, metodą prób i błędów. Można oczywiście zacząć od analizy ruchów, czasu czy czegokolwiek innego, a następnie spróbować stworzyć rozwiązanie idealne od samego początku, ale to nigdy nie zadziała. Próbowanie czegoś bezpośrednio na stanowisku pracy, nawet czegoś nieidealnego, jest zawsze lepsze niż oczekiwanie wywołane przez ciągłe opracowywanie coraz to lepszych rozwiązań. Ciągłe usprawnienia są równie istotne dla samego wyposażenia, jak i dla procedur pracy. Kaizen podnosi wydajność i poprawia jakość dzięki narastającemu „przelewaniu wiedzy na wyposażenie produkcyjne”.

Jeśli zaś chodzi o tempo pracy, to ustaliśmy je na takim poziomie, by mógł je utrzymać przeciętny pracownik przez cały dzień. Oznacza to tempo, które może być osiągnięte bez niepotrzebnego obciążenia, a jego wykonalność weryfikowana jest osobiście przez brygadzistów. Nie wolno ustanawiać tempa odpowiadającego dłoniom i stopom najbardziej doświadczonych pracowników. Tayloryzm wymagał ustalania celów na podstawie prędkości najszybszych pracowników, ale to jest wyzysk.

My upewniamy się, czy każdy jasno widzi, jakie są nasze oczekiwania względem tempa pracy. Początkujący muszą się stale poprawiać i stopniowo stawać się tak szybcy, jak ich brygadziści. Dopóki ludzie nie osiągną oczekiwanej prędkości, są wspierani przez bardziej doświadczonych współpracowników.

6. Poziomowanie Jedna z praktyk just-in-time – poziomowanie produkcji na przestrzeni miesiąca – była w latach czterdziestych dla Toyoty palącą potrzebą. Produkowaliśmy dwa modele ciężarówek, a spędzaliśmy pierwsze trzy tygodnie każdego miesiąca, gromadząc części potrzebne do ich montażu. Kiedy w końcu mieliśmy wszystkie komponenty, pracowaliśmy szaleńczo, by zmontować miesięczne zapotrzebowanie na ciężarówki w dziesięć dni. Potrzebowaliśmy więc trzy razy więcej ludzi niż byłoby potrzebnych do stabilnego montażu w ciągu miesiąca.

Nasi dostawcy produkowali komponenty w olbrzymich partiach. Podwykonawca produkował dziesięć tysięcy sztuk jednego rodzaju jednego dnia, dziesięć tysięcy sztuk innej części kolejnego, i dostarczał je do nas wtedy, kiedy udało mu się w końcu zakończyć ich produkcję. Dopóki części do nas nie dotarły, nigdy nie wiedzieliśmy dokładnie, kiedy będziemy w stanie rozpocząć montaż naszych ciężarówek.

Ludzie w naszej montowni robili, co mogli, by znaleźć sobie jakieś pożyteczne zajęcie, jak na przykład sprzątanie zakładu, co jednak nie zmieniało faktu, że mieliśmy trzy razy więcej pracowników niż tego potrzebowaliśmy. Desperacko potrzebowaliśmy sposobu na zapewnienie dostaw części, których potrzebowaliśmy wtedy, kiedy ich potrzebowaliśmy i w wymaganych ilościach. Byłem świadomy potrzeby poziomowania, kiedy kierowałem montażem końcowym w 1945 roku. Jednak wtedy ledwie byliśmy w stanie zająć się koniecznymi zmianami. Szansa na eksperymentowanie z poziomowaniem pojawiła się dla mnie w 1946 roku, kiedy zacząłem zarządzać działem obróbki. Do 1950 roku wypoziomowaliśmy nasze zakupy oraz produkcję prawie całkowicie.

7. Produkcja oparta na przepływie i wszechstronni pracownicy Działy obróbki w Toyocie wytwarzają silniki, skrzynie biegów, elementy zawieszenia i inne komponenty. Mój dział produkował koła zębate do skrzyń biegów i elementy zawieszenia. Pierwszą zmianą, jakiej dokonałem, była zmiana rozmieszczenia zakładu (zmiana layoutu).

W działach obróbki produkujących duże podzespoły, takie jak na przykład silniki, Toyota rozmieszczała maszyny zgodnie z przepływem pracy. Jednakże w zakładach produkujących koła zębate czy elementy zawieszenia, urządzenia umieszczane były w grupy urządzeń tego samego rodzaju. Mieliśmy więc grupy wiertarek, tokarek, frezarek, szlifierek i wielu innych urządzeń. Różne grupy produkowały komponenty w dużych partiach i nie podejmowały pracy, dopóki pełna partia półproduktów nie została dostarczona z poprzedniego procesu. Rezultatem tego była olbrzymia akumulacja półproduktów pomiędzy procesami.

Spędziłem dwa lata, pracując nad planem, który pozwolił na rozmieszczenie maszyn zgodnie z logiką przepływu pracy. Oznaczało to zwiększenie liczby maszyn. Na przykład zamiast 50 wiertarek sprzed zmiany planu, ostatecznie mieliśmy ich 200. Oznaczało to spadek wykorzystania zdolności poszczególnych urządzeń. Było nam tego szkoda, ale zdecydowałem się nie martwić współczynnikami wykorzystania zdolności urządzeń.

Liczba operatorów na moim dziale nie wzrosła aż tak bardzo, jak liczba urządzeń. Zminimalizowałem ten wzrost dzięki szkoleniu operatorów z obsługi różnych rodzajów maszyn. Pozwoliło to pracownikom na swobodne przemieszczanie się do procesów, gdzie było coś do zrobienia.

Nawiasem mówiąc, obsługa wielu procesów i obsługa wielu maszyn są od siebie zupełnie inne. Obsługa wielu maszyn oznacza przypisanie jednego operatora do obsługi wielu urządzeń tego samego rodzaju. Cykle pracy urządzeń są wtedy przesunięte, a operator przechodzi od maszyny do maszyny zgodnie z czasem cyklu. W 1963 roku odwiedziłem zakład Volkswagena, gdzie obsługa wielu maszyn była wykorzystywana w obsłudze urządzeń do obróbki kół zębatych.

Obsługa wielu procesów pozwala operatorom na przechodzenie od zadania do zadania zgodnie z przepływem pracy. Oznacza to ustalenie wyższego priorytetu dla wykorzystania zasobów ludzkich niż dla współczynnika wykorzystania maszyn. W Toyocie przedkładamy obsługę wielu procesów nad obsługę wielu maszyn. Jesteśmy gotowi zaakceptować nieobciążone maszyny – w minimalnym koniecznym zakresie – w zamian za pełne wykorzystanie zasobów ludzkich.

Wszechstronni operatorzy także kompletnie różnią się od operatorów uniwersalnych. Operatorzy uniwersalni to pracownicy, którzy są w stanie pracować gdziekolwiek. Operatorzy wszechstronni zaś, to pracownicy wyszkoleni w celu podjęcia zadań koniecznych do wykonania na określonych odcinkach sekwencji produkcyjnej. W Toyocie kładziemy nacisk na rozwój wszechstronnych operatorów.

8. Wzrost produktywności po wojnie koreańskiej Idea ograniczania produkcji wyłącznie do dających się sprzedać ilości zakorzeniła się w Toyocie po kryzysie finansowym 1950 roku. Dobre sterowanie produkcją gwarantuje, że procesy wygenerują tylko tyle pracy, ile firma będzie w stanie sprzedać. Zarządzanie zapasami staje się problemem jedynie wtedy, gdy sterowanie produkcją nie działa właściwie. Dlatego nie należy myśleć o połączeniu produkcji ze sprzedażą wyłącznie w kategoriach zarządzania zapasami.

Nasz plan restrukturyzacji wymagał utrzymania zdolności produkcyjnych na poziomie 900 ciężarówek i 60 samochodów osobowych miesięcznie. I wtedy wybuchła wojna koreańska. Z Agencji Zakupów Armii USA (APA) spłynęły zamówienia na ciężarówki. Musieliśmy przyspieszyć i szybko zwiększyć nasze zdolności produkcyjne. APA stała się naszym olbrzymim klientem, ale miała obsesję na punkcie jakości i terminowości dostaw.

Nie mieliśmy swobody finansowej pozwalającej na inwestycje w nowe urządzenia produkcyjne, a zarząd nie miał zamiaru zatrudniać więcej osób. Obietnica gwarantowanych stanowisk dla pracowników, którzy pozostali w Toyocie była decydującym ustępstwem, które pozwoliło ostatecznie rozwiązać spór pracowniczy w 1950 roku. Ani zarząd, ani pracownicy fizyczni nie chcieli zatrudniać więcej ludzi, niż firma byłaby w stanie utrzymać długookresowo. Znaleźliśmy więc sposoby, które pozwoliły nam na zwiększenie wydajności wyposażenia, które przetrwało wojnę bez zwiększania siły roboczej. Nawiasem mówiąc, wiem, że Nissan w tamtym okresie zatrudnił więcej pracowników.

Naszym wielkim wyzwaniem w 1953 i 1954 była produkcja 3000 ciężarówek miesięcznie. Zwiększyliśmy wydajność bez zwiększania siły roboczej, więc nasza produktywność rosła. Jednakże wzrost produktywności w większym stopniu opierał się na wzroście zamówień niż na usprawnieniu naszego systemu produkcyjnego.

W 1955 roku nasza produktywność była 10 razy wyższa niż 10 lat wcześniej. Odwiedziłem fabryki silników Forda i General Motors w 1956 roku. To, co tam zobaczyłem, sugerowało, że produktywność w fabryce silników Toyoty była wyższa. Mówimy tu o ilości sztuk wytwarzanych dziennie przez jednego człowieka, nie biorąc pod uwagę różnorodności wytwarzanych produktów, ani udziału procentowego produkcji wykonywanej wewnętrznie.

Po raz pierwszy uświadomiłem sobie, że produktywność w USA nie wzrosła znacznie od wczesnych lat trzydziestych. System produkcyjny Henry’ego Forda dążył do minimalizowania zapasów poprzez maksymalizację przepływu produkcji na ruchomych (przenośnikowych) liniach montażowych. Jednakże w którymś momencie cała uwaga skupiła się na przenośniku. Ludzie wypaczyli ducha oryginalnego systemu. W Toyocie kontynuowaliśmy pracę w duchu Henry’ego Forda i budowaliśmy na jego ideach. Nie mieliśmy jeszcze systemu kanbanowego, ale zaczęliśmy dzielić serie, by transportować podzespoły w mniejszych partiach.

Rosnący popyt w Japonii pozwolił nam na zwiększanie produkcji po zakończeniu wojny koreańskiej, ale zmienił się też charakter popytu. Szczególnie nagła zmiana nastąpiła w 1957 roku, gdy w Japonii rozpoczął się trwający cały rok gwałtowny spadek ekonomiczny. Popyt na duże ciężarówki raptownie spadł, a zapotrzebowanie na mniejsze wzrosło. Zamówienia na samochody osobowe, jak Toyota Corona czy Crown, zmieniały się wielokrotnie zarówno przed, w trakcie, jak i po zastoju gospodarczym. Toyota radziła sobie z wahaniami popytu kontynuując produkcję w duchu wytwarzania tylko tego, co się sprzedawało, tylko wtedy, kiedy się sprzedawało i tylko w wymaganych ilościach. Ludzie wciąż pamiętali, jak wyprodukowanie więcej ciężarówek, niż mogliśmy sprzedać, doprowadziło nas prawie do ruiny w 1950 roku. Dlatego zasada ograniczania produkcji stała się naszą drugą naturą. Pozostawiliśmy linię produkcyjną dużych ciężarówek w niezmienionym stanie i pracowaliśmy nad zwiększeniem wydajności na linii małych ciężarówek. Oznaczało to także przesunięcie części personelu z linii dużych na linię małych ciężarówek. Nasze wyzwanie było czymś więcej, niż tylko produkcją z najmniejszym możliwym kosztem. Musieliśmy wytwarzać różnorodne produkty, na które popyt ulegał gwałtownym wahaniom. Oferowanie zróżnicowanych towarów w małych ilościach było nieuniknionym warunkiem robienia interesów w ówczesnej Japonii.

W Stanach Zjednoczonych sytuacja była inna. Olbrzymi rynek amerykański wspierał duży i bardziej stabilny popyt na większość modeli samochodów. Dlatego też producenci w każdej z fabryk mogli skoncentrować się na węższym zakresie modeli. Wytwarzanie różnorodnych produktów na tej samej linii produkcyjnej prowadzi do oczywistego podniesienia kosztów. Znalezienie sposobów na zminimalizowanie tej tendencji jest wiecznym poszukiwaniem.

9. Kanban Zaczęliśmy stosować kanbany w którymś momencie po 1955 roku. Zaczęliśmy od używania ich w procesach w naszym własnym zakładzie. Kiedy system działał już gładko, pokazałem go przedstawicielom naszych dostawców i zachęciłem ich do wypróbowania go w ich firmach. Pamiętam też, jak objaśniałem wcześniej system ludziom z tłoczni i z zakładu obróbki. Pierwszym miejscem w naszej fabryce, gdzie zastosowaliśmy kanbany, była spawalnia karoserii. Linia otrzymywała swoje półprodukty z tłoczni. Tłocznia z natury opiera się na produkcji partiami, co z kolei wywierało duży wpływ na spawanie w następnym procesie. Pracownicy spawalni w naturalny sposób mieli tendencję do podejścia partiowego.

Jeszcze dalej byli ludzie z montażu. Obsługiwali zwiększającą się ilość rynków eksportowych i musieli wytwarzać wszystkie modele i ich opcje w krótkich seriach. Specyfikacje były szczególnie zróżnicowane dla naszych czterotonowych ciężarówek. Mieliśmy 30 rodzajów specyfikacji, a produkowaliśmy ich tylko 30 dziennie! Dlatego też punkt ciężkości na linii montażu był zupełnie inny od partiowej mentalności tłoczni.

Powiedziałem pracownikom, że kanbany są jak pieniądze i że każdy, kto pobiera części bez zwrotu kanbanu, jest złodziejem. Wielu ludzi chciałoby wykonywać jak najwięcej roboty „dla dobra firmy”. A kiedy zgromadzili już stertę wyrobów wynikającą ze „zdolności rezerwowej”, przechodzili w górę linii produkcyjnej, by pomóc innym. Odzwyczajałem ludzi od takich tendencji. Mówiłem im, żeby poszli na spacer, jeżeli wyrobili się ze swoją pracą. Firma miała się lepiej, jeżeli po prostu zbijali bąki. Kolejną rzeczą, którą zrobiłem, było ustalenie stałych wymiarów pól odkładczych na części – wysokości i szerokości – by zabronić ludziom odkładania większej liczby palet, niż mogłaby się tam swobodnie zmieścić.

Jak to się zaczęło Wywiad z Taiichi Ohno, przeprowadzony i zredagowany przez Koichi Shimokawa i Takahiro Fujimoto

Pełny tekst wywiadu opublikowany został w książce zatytułowanej “Lean Management. Narodziny systemu zarządzania”, która ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w 2011 roku.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej