Wywiad z Taiichi Ohno

Taiichi Ohno

1. Nauki z Toyoda Boshoku Kiedy byłem studentem, ludzie uważali, że Japonia nie jest miejscem, gdzie da się produkować samochody. Było to około roku 1930. Stany Zjednoczone miały wysoką wydajność i wysokie pensje. W Japonii niska była zarówno wydajność, jak i wynagrodzenia. Jednakże, jak się potem domyśliliśmy, dążenie do wyższej wydajności zakończyło się w USA we wczesnych latach trzydziestych, a późnej wzrastały jedynie wynagrodzenia.

Podczas II wojny światowej zajmowałem się nadzorem produkcji w Toyoda Boshoku (Zakład Przędzalniczo-Włókienniczy Toyoda). Produktywność tam nie była zła. Jednakże Dainippon Spinners (obecnie Unitika) i kilku innych naszych konkurentów stosowało zupełnie inne systemy produkcyjne, a ich produktywność była jeszcze wyższa.

Wiele się nauczyliśmy, porównując systemy produkcyjne różnych firm. Szczególnie interesująca była idea upewniania się, że procesy poprzedzające konsekwentnie dostarczają wysokiej jakości detale do procesów następnych. Idea ta jest podstawą kompleksowego sterowania jakością. System produkcyjny Toyoty jest tożsamy z TQC i jego zasadą zera defektów. Są to po prostu różne nazwy dla tego samego prostego podejścia.

Kolejną nauką z Toyoda Boshoku było nie opieranie się na rzemieślnikach. Nauczyliśmy się projektować systemy, które mogły być obsługiwane przez kogokolwiek – amatorów po minimalnym szkoleniu. O to właśnie chodzi w pracy standaryzowanej. System produkcyjny Toyoty opiera się na dwóch filarach. Jednym jest jidoka Sakichiego Toyody: nie jesteśmy tu po to, by produkować wadliwe produkty. Drugi filar to just-in-time Kiichiro Toyody. To nie jest system produkcyjny Ohno. To system produkcyjny Toyoty.

2. Produkcja podczas wojny Zlecenia tekstylne zakończyły się w 1943 roku, więc przeniosłem się do firmy motoryzacyjnej, gdzie zostałem kierownikiem zakładu. W włókiennictwie osiągnęliśmy poziom, powyżej którego dalszy wzrost produktywności był trudny do osiągnięcia. Z kolei w motoryzacji praktycznie wszystko, czego moglibyśmy spróbować, było w stanie potencjalnie podnieść produktywność trzy, a nawet pięć razy. Doszliśmy do wniosku, że jesteśmy w stanie produkować samochody, stosując system produkcyjny, który stworzyliśmy dla przędzalnictwa.

Japonia była w stanie wojny, więc przystosowaliśmy nasze zakłady do zastosowań militarnych. Jeden z nich produkował chłodnice olejowe do samolotów. Inny kolektory wydechowe dla lotnictwa. Naszym zadaniem na produkcji było zwiększenie wydajności, by wspierać wysiłek wojenny, więc skoncentrowaliśmy się po prostu na produkcji zamierzonych ilości. Przeniosłem się do zakładu Koromo Toyota Motor (obecnie Honsha (centrala)) w lutym 1945 roku, gdzie pracowałem, gdy zakończyła się wojna.

3. Powojenny wzrost produktywności Po wojnie zacząłem odpowiadać za montaż samochodów w zakładzie Koromo (Honsha). Wielu ludzi w firmie uważało wtedy, że powinniśmy zlecać tanim firmom zewnętrznym produkcję nisko-wolumenowych komponentów i produkować na miejscu części o wysokim wolumenie, jak robili to producenci rowerów. Doszli oni do wniosku, że moglibyśmy zbudować przedsiębiorstwo eksportowe dzięki wyegzekwowaniu od dostawców dostaw części w oparciu o system just-in-time oraz montaż samochodów z owych części i półwyrobów produkowanych u nas.

Ja optowałem za odwrotnym rozwiązaniem. Nalegałem, byśmy sami wykonywali komponenty o niskim wolumenie i kupowali części wysoko-wolumenowe – elementy, które każdy może tanio wykonać – od zewnętrznych dostawców. Wewnętrzna produkcja części o niskim wolumenie oznaczałaby wysokie koszty jednostkowe, co z kolei zmusiłoby nas do usprawnień (kaizen) i redukcji kosztów. Dopracowanie rozwiązań just-in-time było równie istotne dla naszych wewnętrznych procesów, jak i dla naszych transakcji z dostawcami.

Zaraz po wojnie Kiichiro Toyoda wezwał nas do zrównania produktywności z amerykańskimi producentami branży motoryzacyjnej w ciągu trzech lat. W przemyśle włókienniczym w 1935 roku szacowaliśmy, iż produktywność w Niemczech jest trzy razy wyższa niż w Japonii, zaś w Stanach Zjednoczonych trzy razy wyższa niż w Niemczech. Doszedłem więc do wniosku, że producenci samochodów są prawdopodobnie dziesięć razy bardziej produktywni w USA niż w Japonii.

Różnica produktywności pomiędzy USA i Japonią była zbyt wysoka, by składać to na karb różnic w wyposażeniu. Dostrzegłem, że różnice w zarządzaniu produkcją były czynnikiem istotniejszym niż sprzęt. Dlatego też przystąpiłem do modyfikacji naszego systemu produkcyjnego: poziomowania produkcji, standaryzacji pracy i optymalizacji rozmieszczenia urządzeń w zakładzie.

4. Ograniczenia produkcji wywołane kryzysem finansowym Przez pierwszych pięć lat po wojnie poświęciliśmy się podnoszeniu wydajności w każdy możliwy sposób. Podnieśliśmy produktywność pięcio- czy sześciokrotnie, co pozwoliło nam wykonywać tysiąc ciężarówek miesięcznie. Niestety, nie byliśmy w stanie ich wszystkich sprzedać i skończyliśmy z masą niesprzedanych pojazdów. Firma była na skraju upadku.

W 1950 zarząd ogłosił plan restrukturyzacji, który zakładał redukcję etatów, co wywołało ogromny spór pracowniczy. Był to niezwykle ciężki okres dla Toyoty. Jednak nie po raz pierwszy Toyota popadła w olbrzymie kłopoty z powodu nadmiernych zapasów. Firma już raz przed wojną pozwoliła na nagromadzenie niesprzedanych ciężarówek. Jedynie pomocna dłoń ze strony wojska utrzymała wtedy Toyotę na powierzchni.

polecamy również

Lean Management. Narodziny systemu zarządzania

Lean Management. Narodziny systemu zarządzania

„Lean Management. Narodziny systemu zarządzania” to książka, która zgłębia istotę systemu produkcyjnego Toyoty przede wszystkim od strony sposobów myślenia, a nie narzędzi czy aparatu matematycznego. Czytelnik dowie się z niej […]

więcej

Symulacja lean Manufacturing
07-08.11.2017 Wrocław

Szkolenie zaprojektowane przez Toyotę

sprawdź

Warsztaty na terenie firmy!
Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij