fbpx

Zarządzanie dostawcami

Rozmawiałem ostatnio z menadżerem logistyki w Toyocie, który stwierdził, że odejście od wypoziomowanego planu jest główną przyczyną błędów w dostawach zewnętrznych i wewnętrznych. Szczególnie w przypadku, w którym używany jest system ssący, odejście od określonej sekwencji uzupełniania wpłynie na cały system, doprowadzając w którymś momencie do niskiego poziomu którejś z części.

Zanim zaczniemy przyglądać się bliżej kanbanom naszych dostawców i zanim zaczniemy ich obwiniać, sprawdźmy najpierw, jakie informacje sami im wysyłamy. Dla kilku reprezentantów, w oparciu o dane za ostatnie dwa lub trzy tygodnie, spróbujmy przeprowadzić następujące analizy:

  1. Dzienne zapotrzebowanie naszych klientów.
  2. Nasz dzienny plan produkcyjny.
  3. Wielkość naszej rzeczywistej produkcji.
  4. Co i ile zamówiliśmy od dostawcy.
  5. Co i ile nam dostarczono.

Najczęściej zorientujemy się, że pomimo ciężkiej pracy włożonej w wypoziomowanie naszej własnej produkcji, dział zakupów wciąż wysyła zamówienia na zasadzie „uzupełnij zapas, kiedy osiągniesz poziom bezpieczeństwa” – co jest zasadniczo „niewypoziomowaną” wiadomością dla naszych dostawców. Z ich perspektywy to po prostu seria „gorących tematów” – nie wiedzą do końca kiedy złożone zostanie zamówienie, ani na ile części.

Dostawcy nie mają żadnych powodów, aby stać się szczególnie Lean, więc najprawdopodobniej nie obliczyli nawet średniego popytu. Znają natomiast swoje ekonomiczne wielkości zamówień i produkują w partiach, aby uzupełnić zapas gotowych produktów (jeszcze gorzej jest w przypadku zapasu konsygnacyjnego – nikt nie jest jego fizycznym właścicielem, więc kto właściwie powinien go sprawdzać?). W rezultacie, kiedy pojawia się zamówienie większe niż zwykle, dostawcy wysyłają to, co mają w magazynie, przeprogramowują swój system działający na zasadzie „partia-kolejka” – a Ty dostaniesz towar, kiedy dostaniesz. Jak zaczniesz narzekać, wyciągną teczkę z przykładami dowodzącymi wprost, że wielokrotnie Twój własny plan opiewał na określoną liczbę wyrobów, a zamówiłeś jedynie połowę z nich, z takiej czy innej przyczyny.

W takich okolicznościach, jedynym sposobem na wprowadzenie kanbanów u dostawców jest posiadanie wystarczającej siły przebicia, by zmusić ich do trzymania zapasu wystarczającego na pokrycie Twojego niewypoziomowanego zapotrzebowania. Jest to dalekie od ideału Lean z dwóch przyczyn: po pierwsze, stwarza niepotrzebne zapasy w systemie (ktoś będzie musiał za to zapłacić), a po drugie, takie kanbany wzmacniają antagonistyczne relacje, zamiast zachęcać do wzajemnej współpracy.

Jak zatem podejść do tego problemu? Pierwszym krokiem jest wprowadzenie wizualnego zarządzania systemem w trzech kluczowych aspektach:

  1. W zakresie wypoziomowania zamówień do dostawców.
  2. W zakresie zapasów komponentów nabywanych, które składowane są w magazynie.
  3. W kwestii ilości towaru na ciężarówkach.

Sprawdzenie, jak dobrze poziomujemy zamówienia do naszych dostawców, to kwestia:

  1. wysyłania im wypoziomowanego planu produkcji na ich komponenty (co wiąże się z „przepuszczeniem” zestawienia materiałowego przez plan i wysłaniem właściwej informacji po kolei dla każdej części) oraz,
  2. śledzenie stopnia wypoziomowania za pomocą wybranego wskaźnika.

W magazynie zarządzanie wizualne wiąże się z przeniesieniem wszystkich nabywanych komponentów na płaską powierzchnię magazynową z miejscem na standardową liczbę opakowań (powiązaną z częstotliwością zamówień).

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

    Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
    Pełna klauzula

    Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej