Zarządzanie przez rozwiązywanie problemów (część 1/3: idź i zobacz oraz wizualizacja problemów)

Artykuł jest próbą opisania istoty zarządzania, którego integralną i dominującą cześć stanowi proces rozwiązywania problemów. Inspiracją do jego napisania stały się zarówno obserwacje i doświadczenia autorów tego artykułu jak i kwestie dotyczące tytułowej tematyki poruszone przez Mike’a Rothera oraz Freddy’ego i Michaela Ballé (gości poprzednich edycji Konferencji Lean Management), zaprezentowane w dwóch książkach, niezmiernie istotnych dla zrozumienia szczupłej kultury zarządzania: „Toyocie Kacie1 oraz „Dyrektorze firmy jako Lean Menadżerze” 2.

Wśród wielu menadżerów, którzy pełnią, lub pełnili kierownicze stanowiska w Toyocie oraz mieli okazję obserwować lub doświadczać kultury doskonalenia innych organizacji panuje zgodne przeświadczenie (celnie sformułowane przez Davida Verble), że podstawy tworzące podwaliny kultury wielu firm, to 3:

  • przekonanie, że tylko kierownictwo podejmuje decyzje i że przełożeni powinni znać odpowiedzi;
  • przekonanie, że to kierownicy, inżynierowe i inni specjaliści są od rozwiązywania problemów;
  • założenie, że przełożeni powinni podzielić problem i delegować zadania, a nie odpowiedzialność za ich rozwiązanie;
  • pomyłka nie stanowi opcji.

Wg Verble „pytania i wypowiedzi, które rodzą się w tego typu kulturze, przyjmują zwykle postać następujących sformułowań: “kto to schrzanił?”, “jak mogłeś na coś takiego wpaść?”, “nie przychodź do mnie z problemem bez gotowego rozwiązania”, “jeżeli to jest twój plan, to lepiej żeby zadziałał”, “nie opowiadaj mi o szczegółach, poinformuj mnie kiedy będzie to już naprawione” i stoją w dosłownym kontraście z tym, czego doświadczył jako pracownik Toyoty 4.

Z kolei Mike Rother w studium nt. kultury zarządczej Toyoty stwierdza, że „w Toyocie doskonalenie i zarządzanie stanowią jedność. Natomiast firmy niezwiązane z Toyotą często mają tendencję do postrzegania zarządzania jako unikalnej, osobnej działalności. Doskonalenie jest dla nich czymś ekstra, nijako dodatkiem do zarządzania” 5. Zdaniem Rothera 6:

  1. Myślenie nietoyotowskie, to normalne codzienne zarządzanie + doskonalenie.
  2. W myśleniu Toyoty natomiast, normalne codzienne zarządzanie = doskonalenie procesu.

W rezultacie – co podkreśla z kolei John Shook – podejmowanie decyzji i właściwe działania przeplatają się z procesem planowania i rozwiązywania problemu. Rola menadżera polega na zauważaniu problemów.  Zakłada się, że problemy wystąpią i że nic nigdy nie przebiega dokładnie zgodnie z planem. Menadżerowie w Toyocie mówią często: „Brak problemów, to problem”. Oznacza to, że obowiązkiem kierownika, a także każdego pracownika, jest zauważanie i reagowanie na problemy w otaczającym ich środowisku, bo przecież wiemy, że one tam przecież są 7.

Interesujący ogląd zagadnienia prezentują Freddy i Michael Ballé, którzy twierdzą, że zarządzanie firmą jest „połączeniem gaszenia pożarów i polepszania warunków. Zazwyczaj  dyrektorzy zakładów spędzają 80% swojego czasu grając bohaterów zajmujących się wielkimi kryzysami i ratujących sytuację i 20% usiłując wprowadzić udoskonalenia. Sztuką jest odwrócenie tej proporcji” 8. Wg autorów zarządzanie poprzez rozwiązywanie problemów można syntetycznie ująć w 7 następujących punktach 9:

  1. Idź i zobacz.
  2. Wizualizacja problemów.
  3. Lokalny pomiar wyników.
  4. Standaryzowanie obecnych działań.
  5. Uczenie podstawowych metod analizy.
  6. Eksperymentowanie i refleksja.
  7. Wyciąganie właściwych wniosków dla całego systemu operacyjnego.

Sześć pierwszych z siedmiu przedstawionych punktów, stanowiących metodę tworzenia kultury organizacyjnej opartej o proces rozwiązywania problemów, zostało rozwiniętych w tej oraz kolejnych dwóch częściach artykułu, który został opublikowany oraz zaprezentowany w trakcie XII Konferencji Lean Management organizowanej przez Lean Enterprise Institute Polska, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 29-31 maja 2012 roku.

Show 9 footnotes

  1. M. Rother, Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011.
  2. M. Balle i F. Balle, Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER. Powieść o transformacji przedsiębiorstwa, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2012.
  3. D. Verble, „Chcesz zbudować kulturę rozwiązywania problemów? Spróbuj “zarządzać od środka
  4. D. Verble, „Chcesz zbudować kulturę rozwiązywania problemów? Spróbuj “zarządzać od środka
  5. M. Rother, Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011.1, str. 41.
  6. M. Rother, Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011.1, str. 41.
  7. J. Shook, Zarządzać znaczy uczyć – Rozwiązywanie problemów i rozwój pracowników z wykorzystaniem metody A3, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2010, str. 2.
  8. M. Balle i F. Balle, Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER – Powieść o transformacji przedsiębiorstwa, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2012, str. 204
  9. M. Balle i F. Balle, Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER – Powieść o transformacji przedsiębiorstwa, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2012, str. 234

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 71 798 57 33

e-mail: info@lean.org.pl

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez lean.org.pl., ul. Muchoborska 18, 54-424 Wrocław w celu i zakresie niezbędnym do realizacji obsługi niniejszego zgłoszenia.