Zarządzanie przez rozwiązywanie problemów (część 1/3: idź i zobacz oraz wizualizacja problemów)

Artykuł jest próbą opisania istoty zarządzania, którego integralną i dominującą cześć stanowi proces rozwiązywania problemów. Inspiracją do jego napisania stały się zarówno obserwacje i doświadczenia autorów tego artykułu jak i kwestie dotyczące tytułowej tematyki poruszone przez Mike’a Rothera oraz Freddy’ego i Michaela Ballé (gości poprzednich edycji Konferencji Lean Management), zaprezentowane w dwóch książkach, niezmiernie istotnych dla zrozumienia szczupłej kultury zarządzania: „Toyocie Kacie1 oraz „Dyrektorze firmy jako Lean Menadżerze” 2.

Wśród wielu menadżerów, którzy pełnią, lub pełnili kierownicze stanowiska w Toyocie oraz mieli okazję obserwować lub doświadczać kultury doskonalenia innych organizacji panuje zgodne przeświadczenie (celnie sformułowane przez Davida Verble), że podstawy tworzące podwaliny kultury wielu firm, to 3:

  • przekonanie, że tylko kierownictwo podejmuje decyzje i że przełożeni powinni znać odpowiedzi;
  • przekonanie, że to kierownicy, inżynierowe i inni specjaliści są od rozwiązywania problemów;
  • założenie, że przełożeni powinni podzielić problem i delegować zadania, a nie odpowiedzialność za ich rozwiązanie;
  • pomyłka nie stanowi opcji.

Wg Verble „pytania i wypowiedzi, które rodzą się w tego typu kulturze, przyjmują zwykle postać następujących sformułowań: “kto to schrzanił?”, “jak mogłeś na coś takiego wpaść?”, “nie przychodź do mnie z problemem bez gotowego rozwiązania”, “jeżeli to jest twój plan, to lepiej żeby zadziałał”, “nie opowiadaj mi o szczegółach, poinformuj mnie kiedy będzie to już naprawione” i stoją w dosłownym kontraście z tym, czego doświadczył jako pracownik Toyoty 4.

Z kolei Mike Rother w studium nt. kultury zarządczej Toyoty stwierdza, że „w Toyocie doskonalenie i zarządzanie stanowią jedność. Natomiast firmy niezwiązane z Toyotą często mają tendencję do postrzegania zarządzania jako unikalnej, osobnej działalności. Doskonalenie jest dla nich czymś ekstra, nijako dodatkiem do zarządzania” 5. Zdaniem Rothera 6:

  1. Myślenie nietoyotowskie, to normalne codzienne zarządzanie + doskonalenie.
  2. W myśleniu Toyoty natomiast, normalne codzienne zarządzanie = doskonalenie procesu.

W rezultacie – co podkreśla z kolei John Shook – podejmowanie decyzji i właściwe działania przeplatają się z procesem planowania i rozwiązywania problemu. Rola menadżera polega na zauważaniu problemów.  Zakłada się, że problemy wystąpią i że nic nigdy nie przebiega dokładnie zgodnie z planem. Menadżerowie w Toyocie mówią często: „Brak problemów, to problem”. Oznacza to, że obowiązkiem kierownika, a także każdego pracownika, jest zauważanie i reagowanie na problemy w otaczającym ich środowisku, bo przecież wiemy, że one tam przecież są 7.

Interesujący ogląd zagadnienia prezentują Freddy i Michael Ballé, którzy twierdzą, że zarządzanie firmą jest „połączeniem gaszenia pożarów i polepszania warunków. Zazwyczaj  dyrektorzy zakładów spędzają 80% swojego czasu grając bohaterów zajmujących się wielkimi kryzysami i ratujących sytuację i 20% usiłując wprowadzić udoskonalenia. Sztuką jest odwrócenie tej proporcji” 8. Wg autorów zarządzanie poprzez rozwiązywanie problemów można syntetycznie ująć w 7 następujących punktach 9:

  1. Idź i zobacz.
  2. Wizualizacja problemów.
  3. Lokalny pomiar wyników.
  4. Standaryzowanie obecnych działań.
  5. Uczenie podstawowych metod analizy.
  6. Eksperymentowanie i refleksja.
  7. Wyciąganie właściwych wniosków dla całego systemu operacyjnego.

Sześć pierwszych z siedmiu przedstawionych punktów, stanowiących metodę tworzenia kultury organizacyjnej opartej o proces rozwiązywania problemów, zostało rozwiniętych w tej oraz kolejnych dwóch częściach artykułu, który został opublikowany oraz zaprezentowany w trakcie XII Konferencji Lean Management organizowanej przez Lean Enterprise Institute Polska, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 29-31 maja 2012 roku.

1. IDŹ I ZOBACZ

„Idź i zobacz”, czyli innymi słowy udaj się na miejsce wykonywanej pracy i skonfrontuj swoje wyobrażenie oraz przyjęte założenia z faktami, ma szczególne znaczenie w procesie zarządzania.

„Idź i zobacz” to odpowiednik obserwacji zjawiska w metodzie naukowego zarządzania (w kontraście do podejścia, które polega zasadniczo na wymianie argumentów), zaś  „przypadki, w których proces rozwiązywania problemów zakończył się niepowiedzeniem, są spowodowane najczęściej niewłaściwie przeprowadzonym „idź i zobacz”: nie poświęciliśmy wystarczająco dużo czasu na obserwację procesu, żeby stwierdzić co jest nie tak.” 10

Jak podkreśla John Shook, „Idź i zobacz, zapytaj dlaczego, okaż należny szacunek”, to sposób, w jaki Toyota dokonała przekształcenia filozofii naukowego eksperymentowania w rzeczywiste zachowanie menadżerów i przełożonych 11.

Mimo, iż „idź i zobacz” wydaje się rzeczą oczywistą, praktyka zarządzania w wielu przypadkach wskazuje na coś zupełnie innego:

  1. Wiele decyzji podejmowanych jest w oparciu o interakcję z komputerem a nie żywą relację z faktami.
  2. Sesje rozwiązywania problemów to często spotkania w sali konferencyjnej, gdzie opinie kształtowane są na podstawie prezentacji, natomiast rozwiązania (niekoniecznie te najlepsze), pochodzą od osób mających największą siłę perswazji i przebicia.
  3. Chodzenie do gemba polega na „obchodzeniu”, bez zwracania uwagi na standardy oraz problemy. Jak podkreśla Shook, „patrzenie ukierunkowane na kaizen jest boleśnie nieobecne w większości odwiedzin gemba” 12.
  4. Decyzje podejmowane są na bazie założeń, przypuszczeń i opinii (w szczególności złe wiadomości przekazywane przełożonym są mocno „odfiltrowywane”). Podejmowane są one zazwyczaj w trybie „przeskakiwania do rozwiązań” (bez dogłębnej analizy pozwalającej na określenie przyczyny źródłowej).
  5. Procedury i technologie tworzone są z oddali, bez wizyty w miejscu wykonywania pracy i bez zapoznana się ze zdaniem ludzi wykonujących pracę.

Jak zaznacza Verble, „w wielu firmach rozwiązywanie problemów przybiera postać dyskusji, które zachodzą w pokojach konferencyjnych, z dala od problemu. Postępowanie w procesie rozwiązywania problemów przebiega więc w oparciu o połowiczną wiedzę i przypuszczenia. Z rzadka zdarza się, że podejmowany jest wysiłek mający na celu udanie się do miejsca, w którym występuje problem, żeby zaobserwować, co się rzeczywiście dzieje, oraz zapytać o zdanie osób wykonujących pracę na miejscu. Przejście od rozpoznania problemu natychmiast do rozwiązania, bez poświęcenia czasu na znalezienie rzeczywistego problemu lub jego przyczyny, to zbyt duży przeskok. Z pewnością nie jest to w żadnym razie toyotowski typ opartego na faktach rozwiązywania problemów, wymagany tam przy decydowaniu o środkach zaradczych lub przy proponowaniu usprawnień.” [7]

Mike Rother dowodzi, że „z czasem Toyota w samym środku koła PDCA umieściła wyrażenie „Go and See”  – Idź i zobacz (Rysunek 1), uznając to za istotny czynnik (działanie), na każdym z etapów cyklu.” 13

„Idź i zobacz” w centralnym punkcie cyklu PDCA

Rysunek 1. „Idź i zobacz” w centralnym punkcie cyklu PDCA (na podstawie Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011, str. 143)

Rother dodaje, że nieważne, jak bardzo jesteśmy pewni własnych racji, zawsze musimy samodzielnie pójść i zobaczyć, co faktycznie następuje, by zrozumieć obecne warunki, ponieważ sytuacja zawsze będzie ulegać zmianie. Dlatego najczęściej wypowiadanymi słowami w Toyocie jest zwrot „pokaż mi” 14.

Praktyka Lean Management w kwestii rozwiązywania problemów opiera się na znajdowaniu i zajmowaniu się zidentyfikowanymi różnicami w funkcjonowaniu procesów względem ich pożądanego stanu czy działania w miejscu ich występowania, czyli w gemba 15. Aby tego dokonać, niezbędne jest jednak ich wizualizowanie.

2. WIZUALIZACJA PROBLEMÓW

Nawet bardzo rygorystyczne przestrzeganie pierwszej zasady „Idź i zobacz” nie przyniesie spodziewanych efektów tak długo, jak długo nie będzie we właściwy sposób stosowana i respektowana reguła odpowiedniej wizualizacji problemów.

Wiele osób kojarzy potrzebę wizualizacji problemów wyłącznie z wypisywaniem bieżących problemów produkcyjnych na odpowiednio przygotowanej tablicy, ustawionej gdzieś przy linii produkcyjnej (lub procesach administracyjnych), oraz z podejmowaniem na tej podstawie odpowiednich działań korygujących. Mimo, iż jest to w gruncie rzeczy właściwe skojarzenie, zagadnienie wizualizacji problemów powinno być rozumiane znacznie szerzej. Chodzi mianowicie o stworzenie takiej sytuacji, aby odstępstwo od tzw. sytuacji standardowej było błyskawicznie widoczne w każdym miejscu przedsiębiorstwa (w sytuacji idealnej, nawet dla osoby postronnej, nie znającej wszystkich szczegółów danego stanowiska lub procesu).

Jak podkreśla David Mann, zastosowanie wizualizacji pozwala przetłumaczyć efektywność każdego procesu na język obrazujący wynik rzeczywisty względem oczekiwanego. Wizualizacja pozwala liderom na szybkie dostrzeżenie problemu oraz natychmiastowe podjęcie działania w miejscach, w których rzeczywistość odbiega od zaplanowanego kursu 16.

Dlatego w systemach Lean Management istnieje konieczność wdrożenia rozwiązań szybko uwidaczniających takie elementy jak np.:

  • obniżona wydajność procesów,
  • trwające dłużej niż zaplanowano przezbrojenie (i to niezależnie od przyczyn wystąpienia takiego odstępstwa od standardu),
  • nadmierna lub zbyt mała ilość zapasów w magazynie lub przy stanowisku pracy (surowce, produkcja w toku, wyroby gotowe),
  • brak narzędzi do realizacji procesów, odpowiednich materiałów lub potrzebnych do pracy danych czy dokumentacji,
  • odstępstwa od wyznaczonych reguł 5S,
  • wszelkie odstępstwa od standardów jakościowych, wyznaczonych przez klienta itp.

Wizualizacja problemów zwiększa szanse na szybkie wykrycie przyczyn źródłowych ich powstawania oraz na podjęcie odpowiednich działań zapobiegawczych. Lekceważenie wagi wizualizacji problemów skutkuje brakiem odpowiedniej wizualizacji procesów (brak oznaczeń kolorami, wskaźników, zarysowanych obszarów, standardów wizualnych itp.). Reguły funkcjonowania procesów nie są tym samym ustandaryzowane, a poprzez to niemożliwe jest szybkie rozpoznanie odstępstw i zakłóceń.

Wizualizacja stanowi podstawowy mechanizm koncentracji na procesie dając możliwość weryfikacji jego statusu. Różnorodność rozwiązań związanych z wizualizacją ograniczona jest w zasadzie tylko ludzką wyobraźnią. To, których technik wizualizacji użyć, zależy od potrzeb. Sam ich wygląd jest w gruncie rzeczy nieistotny (poza aspektem czytelności oraz prostoty interpretacji) 17. Wśród bardzo szerokiej grupy dobrych rozwiązań na szczególną uwagę zasługują:

  • odpowiednio wdrożone zasady 5S, szczególnie w zakresie wizualizacji oraz standaryzacji procesów i wszystkich działań wspierających; celem jest tutaj nie utrzymanie porządku i czystości, jak zazwyczaj powszechnie jest to rozumiane, ale zastosowanie takich rozwiązań sterowania wizualnego, aby natychmiast rozpoznać ewentualne zakłócenia i odstępstwa od standardów (np. tablice cieni, odpowiednio oznaczone strefy na materiały wraz z poziomami max. i min., kierunki przepływów materiałowych i informacyjnych, itp.)
  • elementy sterowania wizualnego dotyczące stanu procesów, w tym np. oznaczenia andon dla sygnalizacji awarii maszyn i procesów, tablice godzinowego spływu produkcji wraz z zaznaczeniem przyczyn braku realizacji wyznaczonych celów wydajnościowych i jakościowych, jak również specjalne linki umieszczone nad stanowiskami produkcyjnymi dla natychmiastowego zasygnalizowania dostrzeżonych problemów,
  • obszarowe lub wydziałowe tablice umieszczone na danym obszarze hali produkcyjnej (procesów administracyjnych), służące do zbierania zapisów o występujących problemach o różnym stopniu złożoności; w ten sposób umożliwiamy stworzenie sytuacji, kiedy każdy z problemów zauważonych przez pracowników może być nazwany i opisany.

W dobrze wizualizowanych procesach dane powinny być zapisywane regularnie, najczęściej kilka razy w ciągu dnia. Powinny być prezentowane w sposób łatwo dostępny, w czytelnym formacie. Dla odbiorcy informacji (przełożonego) najważniejsze jest zrozumienie powodu, dla którego stosowane jest dane rozwiązanie. Kładąc nacisk na utrzymanie i aktualność danych uzyskuje się wzmocnienie koncentracji na procesie. Koncentracja na procesie pozwala z kolei zrozumieć rozbieżność pomiędzy wynikiem rzeczywistym i oczekiwanym. Dlatego też wizualizacja pozwala na identyfikację możliwości w zakresie usprawnień 18.

Tomasz SOBCZYK, Tomasz KOCH, Robert KAGAN, Małgorzata JAKUBIK, Remigiusz HORBAL

Tekst jest przedrukiem artykułu opublikowanego w materiałach konferencyjnych XII Konferencji Lean Management, która odbyła się w dniach 29-31 maja we Wrocławiu.

Show 18 footnotes

  1. M. Rother, Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011.
  2. M. Balle i F. Balle, Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER. Powieść o transformacji przedsiębiorstwa, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2012.
  3. D. Verble, „Chcesz zbudować kulturę rozwiązywania problemów? Spróbuj “zarządzać od środka
  4. D. Verble, „Chcesz zbudować kulturę rozwiązywania problemów? Spróbuj “zarządzać od środka
  5. M. Rother, Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011.1, str. 41.
  6. M. Rother, Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011.1, str. 41.
  7. J. Shook, Zarządzać znaczy uczyć – Rozwiązywanie problemów i rozwój pracowników z wykorzystaniem metody A3, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2010, str. 2.
  8. M. Balle i F. Balle, Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER – Powieść o transformacji przedsiębiorstwa, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2012, str. 204
  9. M. Balle i F. Balle, Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER – Powieść o transformacji przedsiębiorstwa, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2012, str. 234
  10. M. Balle, „Czy podejście lean jest naukowe?”
  11. J. Shook, „O tym, w jaki sposób należy chodzić do Gemba: “Idź i zobacz, zapytaj dlaczego, okaż szacunek””
  12. J. Shook, „O tym, w jaki sposób należy chodzić do Gemba: “Idź i zobacz, zapytaj dlaczego, okaż szacunek””
  13. M. Rother, Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011, str. 144
  14. M. Rother, Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011, str. 144
  15. M. Balle, „Czy podejście lean jest naukowe?”
  16. D. Mann, Creating a Lean Culture – Tools to Sustain Lean Conversions, New York: Productivity Press, 2005, str. 20
  17. D. Mann, Creating a Lean Culture – Tools to Sustain Lean Conversions, New York: Productivity Press, 2005, str. 68
  18. D. Mann, Creating a Lean Culture – Tools to Sustain Lean Conversions, New York: Productivity Press, 2005, str. 68

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej