Chcesz zbudować kulturę rozwiązywania problemów? Spróbuj „zarządzać od środka”

Piętnaście lat mojego życia zawodowego, które poświęciłem pracując dla Toyoty w Ameryce Północnej i Japonii pozwoliły mi doświadczyć i zrozumieć, na czym polega kluczowa i zarazem najmocniejsza przewaga tej firmy, a jest nią z całą pewnością zbiorowe poczucie, że zarówno ja sam, jak i każdy inny pracownik jest osobiście odpowiedzialny za rozwiązywanie problemów w ramach zakresu swojej pracy i swoich obowiązków. Dziś już wiem, że to założenie było podstawą „kultury osobistej odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów” w tej firmie. Jednym z przykładów tej kultury jest zakład Toyoty mieszczący się w miejscowości Georgetown w stanie Kentucky. Strona internetowa zakładu podaje, że pracownicy składają tu rocznie przeszło 90.000 sugestii. Trzeba przyznać, że liczba ta jest imponująca, zważywszy na fakt, że zakład zatrudnia około 7.000 pracowników, z czego około 6.500 uprawnionych jest do udziału w programie (program nie obejmuje pracowników od nadzoru linii wzwyż). Ale co najbardziej zaskakujące to fakt, iż przeszło 95% sugestii to nie pomysły na usprawnienie, lecz wdrożone zmiany, które zostały uznane za efektywne, zanim jeszcze zostały zatwierdzone. Większość z tych 90.000 usprawnień dotyczyło małych problemów, które przeszkadzały w codziennym wykonywaniu obowiązków – powodowały marnotrawstwo w pracy ludzi bądź obszarach ich działań.

W jaki sposób firma zdołała dojść do tak niesamowitych rezultatów? Liczby sugerują użycie zbiorowego zestawu wartości ukierunkowanego na usprawnianie bieżących praktyk i procesów. W jaki sposób można zatem stworzyć kulturę organizacyjną zorientowaną na rozwiązywanie problemów?

Zróbmy jeszcze w tym miejscu zastrzeżenie, że tej zbiorowej odpowiedzialności nie da się ani delegować ani nakazać – takie rzeczy nie mają miejsca ani w Kentucky ani w innych zakładach Toyoty rozlokowanych na świecie. To znacznie wykracza poza spisany w umowie zakres obowiązków. Musi być stworzone przez przyrostowy wysiłek każdego pracownika. Nie może zostać osiągnięte – używając terminologii lean – w wyniku działań typu „push”, lecz wyłącznie poprzez „pull”. Środowisko pracy powinno być stworzone w taki sposób, aby pracownicy odczuwali –używając ponownie terminologii lean – rodzaj „ssania” (ang. pull) w kierunku realizacji dobra wspólnego, oraz aby byli oni zdecydowani odpowiadać na problemy, kiedy je widzą, zamiast obchodzić je naokoło. Mogę w tym miejscu zasugerować jedną z dróg bazujących na moim własnym doświadczeniu z Toyoty. Pracowałem i obcowałem z setkami japońskich menadżerów, kierowników, koordynatorów i liderów. Jedną z rzeczy, która dziś powraca do mnie bardzo wyraźnie, jest powtarzalny sposób ich pytań i próśb, skierowanych bezpośrednio do mnie:

  • „David-san, pomyśl proszę o…”
  • „Jaki dokładnie problem starasz się rozwiązać?”
  • „Co się w rzeczywistości dzieje?”
  • „Skąd to wiesz?”
  • „Dlaczego to się dzieje?”
  • „Dlaczego tak sądzisz?”

Wpływ tych pytań był zarówno niekomfortowy, jak i niezmiernie przenikliwy. Powodowały one, że zmuszony byłem się zatrzymać i pomyśleć. Zmuszały mnie do myślenia o tym co myślałem oraz dlaczego tak myślałem. Musiałem cofnąć się o krok ze swoimi obserwacjami, pomysłami i opiniami i zastanowić się z czego one wynikały. Idea kryjąca się za tymi pytaniami była niezmiernie silna i osobista: moja praca polegała na przyczynianiu się do poprawy w obszarze, w którym funkcjonowałem.

Moja odpowiedzialność polegała na myśleniu, jak to zrobić, co obejmowało radzenie sobie z problemami, które pojawiały się w trakcie wykonywania obowiązków. Wiedziałem, że problemy pojawiające się w mojej codziennej pracy, to problemy, które muszę rozwiązać. Innymi słowy, wiedziałem, że inicjatywa należy do mnie. Kiedy problem wykraczał poza sferę moich kompetencji, dopiero wtedy miałem szukać pomocy.

Porównajcie ten sposób odpowiedzialności za problemy do podejścia typu „to nie moja działka”, „nic nie jestem w stanie z tym zrobić”, a więc ze stosunkiem do spraw zawodowych, który zdaje się dominować w większości firm produkcyjnych i usługowych. Czy zastanawialiście się kiedykolwiek, dlaczego to podejście jest tak różne od tego oczekiwanego, w którym wszyscy pracownicy są zorientowani na rozwiązywanie problemów? Czy następujące założenia można utożsamiać z podstawami tworzącymi podwaliny kultury Twojej, lub znanych Wam firm:

  • przekonanie, że tylko kierownictwo podejmuje decyzje i że przełożeni powinni znać odpowiedzi;
  • przekonanie, że to kierownicy, inżynierowe i inni specjaliści są od rozwiązywania problemów;
  • założenie, że przełożeni powinni podzielić problem i delegować zadania, a nie odpowiedzialność za ich rozwiązanie;
  • i na koniec to najważniejsze, że pomyłka nie stanowi opcji.

Pytania i wypowiedzi, które rodzą się w tego typu kulturze, przyjmują zwykle postać następujących sformułowań: „kto to schrzanił?”, „jak mogłeś na coś takiego wpaść?”, „nie przychodź do mnie z problemem bez gotowego rozwiązania”, „jeżeli to jest twój plan, to lepiej żeby zadziałał”, „nie opowiadaj mi o szczegółach, poinformuj mnie kiedy będzie to już naprawione” i stoją w dosłownym kontraście z tym, czego doświadczyłem jako pracownik Toyoty.

W takim razie, jeśli jesteś menadżerem w firmie aspirującej do zbudowania kultury rozwiązywania problemów, co możesz zrobić? Poniżej dwie myśli, które warto moim zdaniem rozważyć:

Po pierwsze – rozwiązania odgórne i ogólne mogą nie zadziałać jako sposób wprowadzenia potrzebnych zmian kulturowych; tak naprawdę tego typu podejście sprawiło, że mamy problemy, które mamy. Można tu zacytować Johna Shooka: „Łatwiej działając po swojemu dojść do nowego sposobu myślenia niż z pomocą swojego sposobu myślenia dojść do nowego sposobu działania.”

Po drugie, istnieje kilka nowych dróg postępowania, które mogą przyczynić się walnie do stworzenia kultury rozwiązywania problemów w Waszych firmach. Na przykład, jeśli pracujecie z pracownikami, w których chcielibyście wyrobić odpowiedni sposób myślenia, musicie pohamować chęć pokazywania, co sami już wiecie. Zamiast tego powinniście zadawać pytania, na które sądzicie, że nie znacie jeszcze do końca odpowiedzi. W ten sposób pozwolicie, aby Waszym postępowaniem kierowała osobista naturalna ciekawość i spróbujecie dowiedzieć się, co na dany temat wie Wasz pracownik.

Dodatkowo powinniście spróbować przyjąć rolę kierownika lub lidera tworzącego takie środowisko pracy, w którym pomyłka jest dozwolona i w którym pracownicy są upoważnieni do eksperymentowania z udoskonaleniami i działaniami zapobiegawczymi i dzięki temu mogą uczyć się na podstawie uzyskiwanych wyników. To jest właśnie sposób, w jaki rozwiązujemy problemy oraz w jaki sposób uczymy się w procesie rozwiązywania problemów.

Te różne postawy menadżerów w kwestii przewodzenia wskazują na rodzaj swoistej zmiany kulturowej, którą można by określić mianem „zarządzania od środka”. Pomyślcie przez chwilę, jaki wpływ na biznes i działalność operacyjną miałoby ukierunkowanie wysiłku poświęcanego na omijanie spraw, na wysiłek związany z rzeczywistą eliminacją problemów, na które napotykają pracownicy (a dodatkowo je tworzą!), podczas gdy usiłują wykonać swoją pracę.

Pobodne artykuły

Jakie są sekrety przywódców, dzięki którym udaje im się z powodzeniem rozwijać biznes?

Jakie są sekrety przywódców, dzięki którym udaje im się z powodzeniem rozwijać biznes? W jaki sposób firmy poprawiają swoje wyniki, wykorzystując sprawdzone narzędzia i techniki rozwijania pracowników? Jak sprawić, by […]

więcej

Jestem zbyt zajęty, żeby znaleźć czas na doskonalenie

Liczba osób, które spotykam, a które mówią mi: “Nie mam czasu usprawniać swojej pracy”, jest doprawdy zdumiewająca. „Nie jestem w stanie zrobić niczego więcej. Ledwo co utrzymuję głowę nad powierzchnią […]

więcej

Polecane warsztaty

Narzędzia rozwiązywania problemów wg Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Narzędzia rozwiązywania problemów wg Lean (problem solving)

Znajdowanie przez pracowników rozwiązań likwidujących przyczyny źródłowe...

więcej
System rozwiązywania problemów, Lean Enterprise Institute Polska

System rozwiązywania problemów

Jak połączyć narzędzia rozwiązywania problemów w sprawnie działający...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej