Zmiany Layoutu w Fabryce Systemów Udojowych DeLaval jako stymulator usprawnień w działalności operacyjnej

Intencją tego referatu jest podzielenie się doświadczeniami wynikającymi z wdrażania kultury Lean dzięki Systemowi Produkcyjnemu DeLaval (DeLaval Production System – DPS), gdzie inicjatorem jego wdrożenia była zmiana layoutu w Fabryce Systemów Udojowych we Wrocławiu będącym filią firmy DeLaval w Polsce. Tak duża zmiana operacyjna w zakładzie była stymulatorem dużej ilości usprawnień, które miały za zadanie dostosować naszą fabrykę do czekających ją wyzwań w postaci nowo uruchamianej produkcji. Aby temu sprostać, należało zmienić fabrykę nie tylko pod kątem dostosowania layoutu do przyjęcia nowego asortymentu, ale również zmienić system i styl zarządzania. W celu dokonania tych zmian został opracowany DPS (System Produkcyjny DeLaval), który pozwolił na wprowadzenie całej gamy narzędzi wspierających procesy produkcyjne oraz logistyczne. Nasza historia pewnej zmiany nie udałaby się bez zaangażowania wszystkich pracowników naszej firmy, którzy w świadomy sposób wspierali nasze wspólne działania. Mamy nadzieję, że „nasza historia” będzie impulsem do zmian w innych firmach czy projektach.

KONCERN DELAVAL

Każdego dnia miliony krów na całym świecie są dojone i karmione sprzętem DeLaval. Jesteśmy obecni w ponad 100 krajach, a nasi przedstawiciele docierają do 10 000 producentów mleka na ich farmach. Firma DeLaval to ponad 125 lat innowacji i doświadczenia w produkcji mleka. Codziennie wspieramy producentów mleka w ich działaniach. Nasza koncepcja Zrównoważonej Gospodarki Mlecznej ukierunkowana jest na pozyskiwanie mleka najwyższej jakości dla jak największej ilości ludzi przy jak najmniejszym negatywnym wpływie na środowisko naturalne (Rys. 1).

2015-12-08 DeLaval (1)

Rys. 1 Wizja DeLaval

DeLaval jest wiodącym dostawcą rozwiązań poprawiających wydajność gospodarstw rolnych profesjonalnych producentów żywności. Wspieramy naszych klientów w zakresie zmniejszania wpływu na środowisko naturalne, jednocześnie dbając o zwiększenie produkcji żywności, rentowność i dobre samopoczucie ludzi i zwierząt. Oferujemy produkty, systemy i usługi dla wszystkich etapów produkcji mleka. Nasze rozwiązania są wykorzystywane przez miliony gospodarstw mleczarskich na całym świecie każdego dnia. Od ponad 125 lat DeLaval przewodziła postępowi w produkcji mleka, od kiedy Gustaf de Laval opatentował wirówkę do mleka.

Dzisiaj DeLaval jest częścią szwedzkiego koncernu Tetra Laval Group (Rys. 2). Pozostałe dwie firmy należące do Tetra Laval to Tetra Pak i Sidel.

2015-12-08 DeLaval (2)

Rys. 2 DeLaval w strukturze Tetra Laval Group

Koncern DeLaval scharakteryzowano za pomocą liczb na Rys. 3, a jego historię sięgającą roku 1878 przedstawiono na Rys. 4.

2015-12-08 DeLaval (3)

Rys. 3 Koncern DeLaval w liczbach

2015-12-08 DeLaval (4)

Rys. 4 Historia DeLaval

DeLaval posiada 20 fabryk wytwórczych na całym świecie, jesteśmy obecni na każdym kontynencie (Rys. 5).

2015-12-08 DeLaval (5)

Rys. 5 Lokalizacja 20 jednostek wytwórczych DeLaval na świecie

DeLaval to najlepszy partner dla producentów mleka. Projektuje, produkuje oraz sprzedaje urządzenia oraz kompletne systemy do produkcji mleka i hodowli krów mlecznych. Serwis, sprzedaż szerokiej gamy produktów, dzielenie się wiedzą oraz doradztwo są istotnymi elementami naszej działalności.

DeLaval oferuje obecnie szybko rosnący szeroki zakres innowacyjnych rozwiązań w zakresie automatyzacji, mających na celu ożywienie produkcji mlecznej i zapewnienie optymalnego wykorzystania czasu pracy producentów mleka. Celem naszej polityki inteligentnej hodowli jest dostarczania rolnikom innowacyjnych pomysłów i technologii, które już teraz przyczyniają się do tworzenia bardziej owocnej, stabilnej i dochodowej przyszłości.

W dużym skrócie DeLaval oferuje kompleksowe wyposażenie obór w zależności od potrzeb hodowców i producentów mleka (Rys. 6).

2015-12-08 DeLaval (6)

Rys. 6 Kompleksowe zarządzanie stadem i kompleksowe wyposażenie obór

WIZYTÓWKA FABRYKI SYSTEMÓW UDOJOWYCH WE WROCŁAWIU

Fabryka Systemów Udojowych (Rys. 7) swój początek ma w 1971 roku, kiedy została podpisana umowa joint venture z polską firmą Archimedes we Wrocławiu. Na mocy tej umowy firma Archimedes pozyskała licencję na produkcję dojarek i aparatów udojowych i sprzedaż tych wyrobów na rynku polskim.

W roku 1991 koncern DeLaval wykupił część zakładu od firmy Archimedes i rozpoczął produkcję w nowej lokalizacji w Polsce pod własną marką, która nieprzerwanie trwa do dzisiaj. Firma poprzez te lata bardzo się rozwinęła, stając się drugą pod względem wielkości i ilości zatrudnionych pracowników w ramach DeLaval. Oprócz jednostki produkcyjnej przy fabryce powstało Centrum Świadczenia Usług (Share Service Center), która w swoich kompetencjach ma działy kadrowe, księgowe, zarządzania i utrzymania budynków. Nasza fabryka również posiada bardzo silną jednostkę R&D, która powoli staje się największą tego typu jednostką w ramach działów rozwojowych systemów i produktów w DeLaval.

2015-12-08 DeLaval (7)

Rys. 7 Widok zakładu Fabryki Systemów Udojowych

Obecnie zakład wraz z magazynem wysokiego składowania liczy około 13.000 metrów kwadratowych powierzchni. Jest stale modernizowany i dostosowywany do co raz wyższych  standardów pracy. Zatrudnienie na chwile obecną jest na poziomie 200 osób, z czego 125 osób to pracownicy bezpośrednio produkcyjni oraz 26 osób to pracownicy działu logistyki. Reszta osób pracuje w działach wspierających produkcję i logistykę (dział kontroli jakości, inżynieryjny, zakupów i kooperacji).

Główne procesy produkcyjne w zakładzie to obróbka skrawaniem, gięcie i cięcie rur, blach i kształtowników oraz procesy spawalnicze (TIG/MIG/MAG), jak również montaż podzespołów i urządzeń udojowych. Fabryka procesowo jest silnie związana z kooperantami, głównie ze względu na usługi obróbki elektrochemicznej (elektropolerowanie dla stali nierdzewnych), cynkowanie galwaniczne i elektrochemiczne, jak również malowanie proszkowe. Tego typu usługi są zlecane na zewnątrz do kooperantów firmy.

Podstawowe dane (Wejście – Wyjście) dla Fabryki Systemów Udojowych we Wrocławiu (Rys. 8):

  • 180 dostawców,
  • 3715 różnych rodzajów materiałów i podzespołów do produkcji,
  • 1184 różne operacje jako usługi kupowane u 40 kooperantów,
  • na wyjściu 3 głównych klientów, do których jest dostarczane 2610 gotowych wyrobów.
2015-12-08 DeLaval (8)

Rys. 8 Charakterystyka Fabryki Systemów Udojowych DeLaval we Wrocławiu

Fabryka Systemów Udojowych we Wrocławiu produkuje główne systemy udojowe w asortymencie DeLaval, które są sprzedawane na całym świecie. Głównymi produktami wytwarzanymi we Wrocławiu są kompletne systemy udojowe w postaci Zautomatyzowanego Robota Udojowego (VMS), systemy karuzelowego udoju krów, systemy wyposażenia obór, systemy próżniowe, kompletne instancje przesyłu mleka i zbiorniki schładzające na mleko (Rys. 9).

2015-12-08 DeLaval (9)

Karuzelowy system udojowy

2015-12-08 DeLaval (10)

Zautomatyzowany Robot Udojowy

2015-12-08 DeLaval (11)

Zbiorniki schładzające mleko

2015-12-08 DeLaval (1)

Agregaty próżniowe

Rys. 9 Główne produkty wytwarzane w Fabryce Delaval we Wrocławiu

HISTORIA PEWNEJ ZMIANY – STYMULATOR USPRAWNIEŃ W DZIAŁALNOŚCI OPERACYJNEJ

Impulsem do zmian w Fabryce Systemów Udojowych była informacja na temat relokacji produkcji karuzelowych systemów udojowych (ang. Rotary Systems), których produkcja w ramach łańcucha dostaw była ulokowana w Nowej Zelandii. Zmiana rynku sprzedaży tego asortymentu (Rys. 10) spowodowana zmianą trendów i popytu na mleko, a co za tym idzie wzrost zainteresowania klientów na tego typu zintegrowane systemy udojowe w Europie mogące sprostać przewidywanemu dużemu wzrostowi na produkcję mleka, wymusiła po części decyzję o przeniesieniu produkcji tych systemów do Europy. Wybór jednostki produkcyjnej z Wrocławia nie był przypadkowy. To fabryka z Wrocławia od dłuższego czasu posiadała kompetencje w procesach produkcyjnych takich jak spawalnictwo czy obróbka rur i blach, jak również lokalizacja naszej fabryki była atutem (Wrocław to świetna komunikacja z resztą Europy poprzez autostradę, lotnisko oraz miasto jako duże zaplecze w postaci zasobów ludzkich, jak również szkolnictwo zapewniające dostęp wykwalifikowanej kadry).

Wzrost liczby prognozowanej sprzedaży systemów Rotary w Europie w roku 2020 do liczby 262 sztuk był głównym czynnikiem decyzyjnym o uruchomieniu produkcji we Wrocławiu w naszej fabryce.

2015-12-08 DeLaval (12)

Rys. 10 Prognozy sprzedaży systemów karuzelowego udoju krów i procentowego udziału DeLaval w rynku

DLACZEGO TRANSFORMACJA W KIERUNKU LEAN. POWODY…

Podczas pierwszych analiz sprawdzających możliwości wdrożenia nowej produkcji spotkaliśmy się z szeregiem problemów. Podjęliśmy decyzję, aby przygotować się do zmiany fabryki poprzez przeprowadzenie audytów naszych procesów przez zewnętrzną firmę konsultingową, która miała nas wesprzeć w przygotowaniu koncepcji docelowej layoutu.

W ramach tych prac nasze kierownictwo nabywało coraz większą świadomość z zakresu Lean a mapa docelowa naszego nowego layoutu była coraz bardziej wzmacniana technikami i kulturą z zakresu Lean. Do uruchomienia nowej produkcji konieczne było wygospodarowanie dodatkowych zasobów (powierzchnia, pracownicy). W trakcie prac zaobserwowaliśmy mnóstwo ograniczeń w przepływach (Rys. 11), nasze strumienie wartości nie były dobrze skonstruowane, a ilość strat w naszych procesach była wielka (Rys. 12).

2015-12-08 DeLaval (13)

Rys. 11 Stary layout fabryki z pokazanymi ograniczeniami w przepływach materiałów

2015-12-08 DeLaval (14)

Rys. 12 Przykładowe straty zidentyfikowane podczas obserwacji na Gemba

Niezbędna okazała się zmiana organizacji w zakresie przepływu materiałów, poziomu zapasów oraz efektywności i elastyczności procesów tak, aby sprostać wyzwaniu, jakim była nowa produkcja. Wtedy zapadła decyzja, aby „nową fabrykę zbudować” w oparciu o Lean, a pomóc w tym miał nam świeżo co stworzony System Produkcyjny DeLaval (DPS). Aby sprawnie przeprowadzić zmiany i otrzymać efekt w postaci założeń z mapy docelowej został powołany zespół, który opracował projekt z poszczególnymi etapami jego wdrożenia. Tzw. Master plan został „rozpisany” na lata 2011-2013 (Rys. 13).

2015-12-08 DeLaval (15)

Rys. 13 Schemat Master planu do zarządzania projektem na lata 2011-2013

SYSTEM PRODUKCYJNY DeLaval (DPS)

Bardzo dużą pomocą przy wprowadzaniu zmian w fabryce odegrał System Produkcyjny DeLaval (DPS). System przygotowany przez specjalny zespół specjalistów z zakresu Lean pracujących w DeLaval w organizacji jednostek produkcyjnych tzw. Łańcucha Dostaw był niczym innym jak przygotowanym i ustandaryzowanym zbiorem możliwości do podniesienia efektywności naszych procesów (Rys. 14). System w oparciu, którego udało nam się zmienić nie tylko procesy i wskaźniki, ale przede wszystkim ludzi i ich świadomość. Musimy zaakcentować, że bez ludzi nie udałoby się osiągnąć poziomu, który sobie założyliśmy i który osiągnęliśmy. Bez odpowiedniego przywództwa i roli naszych kierowników nie udałoby się efektywnie zastosować DPS i nie osiągnęlibyśmy zamierzonych celów. System szkoleń i benchmarking (badania i analizy porównawcze), jakiemu zostali poddani nasi menadżerowie zaowocował zbudowaniem podstaw kultury Lean wśród naszej kadry zarządzającej. Zmiana stylu zarządzania z nadzorowania na styl wspierania miała kluczowe znaczenie.

2015-12-08 DeLaval (16)

Rys. 14 Podręcznik DPS z zestawem ustandaryzowanych narzędzi Lean

Wdrożenie DPS zaczęliśmy od przygotowania „materiału ludzkiego”. Zaczęliśmy od szkoleń wszystkich pracowników z zawartości DPS. Czym jest DPS itp. Potem kolejnym krokiem było stworzenie organizacji o strukturach i fundamentach Lean. Zbudowanie organizacji produkcji w oparciu o system HPT (High Performing Teams – wysokoefektywne zespoły robocze), gdzie skoncentrowaliśmy się na wypromowaniu liderów tych zespołów (zespoły nie większe niż 8 osobowe – Rys. 15). Zmiana „na dole” struktury produkcyjnej miała wielkie znaczenie i stanowiła pierwszy krok w budowaniu struktury organizacji Lean.

2015-12-08 DeLaval (17)

Rys. 15 Zmiana organizacyjna na produkcji, z 10 zespołów pracowniczych na 18!

Po zmianach organizacyjnych kolejnym etapem było stworzenie systemu spotkań dziennych (DC – Daily Control) na różnych poziomach (Rys. 16), zaczynając od Team Leadera (brygadzisty) i jego zespołu poprzez Group Leaderów (mistrzów) z Team Leaderami, a kończąc na spotkaniu dziennym kadry zarządzającej wyższego szczebla. System pozwolił ustandaryzować monitorowanie wskaźników i omawianie problemów oraz ich ewentualne adresowanie do osób wspierających. Poprawiono komunikację pomiędzy wydziałami oraz efektywny sposób zgłaszania i rozwiązywania problemów. Również miejsce odbywania się tych spotkań, które jest dobrze wizualizowane w fabryce ma nieprzypadkowe znaczenie.

2015-12-08 DeLaval (18)

Rys. 16a Przykład spotkań dziennych (Daily Control) na wydziale produkcyjnym

2015-12-08 DeLaval (19)

Rys. 16b Przykład spotkań dziennych (Daily Control) na wydziale produkcyjnym

Kolejnym etapem były narzędzia wdrażane w następującej kolejności: 5S, standaryzacja pracy oraz System Usprawnień. Każde narzędzie DPS miało powołanego lokalnie Mentora, który wspierał zespoły pracownicze od strony merytorycznej jak również praktycznej. Podczas zmiany Layoutu wszystkie gniazda produkcyjne były analizowane szczegółowo, powstały grupy projektowe dla narzędzi 5S oraz standaryzacji pracy (Rys. 17 i 18), gdzie wszyscy pracownicy byli zaangażowani w te zmiany.

2015-12-08 DeLaval (20)

Rys. 17 5S i Standaryzacja pracy na produkcji zarządzane przez pracowników produkcji

2015-12-08 DeLaval (21)

Rys. 18 5S i Standaryzacja pracy na produkcji zarządzane przez pracowników produkcji

Ważnym stymulatorem zmian na wydziałach produkcyjnych i magazynie był wdrożony System Usprawnień, wspierający inicjowanie działań doskonalących, które były kluczowe do uzyskiwania efektów w postaci podniesienia efektywności produkcji, ale również wyższego poziomu bezpieczeństwa i jakości. Monitorowanie usprawnień oraz ich wizualizacja przyniosła nam efekty w postaci wznoszącego trendu, jeśli chodzi o ilości usprawnień i ich jakości czy wartości w latach 2011-2014.

2015-12-08 DeLaval (22)

Rys. 19 Baza wniosków Systemu Usprawnień oraz statystyka wdrożonych usprawnień

DPS – MHS (Material handling strategy)

Opisywane wcześniej zmiany w obszarze produkcji musiały pociągnąć za sobą zmiany w funkcjonowaniu Logistyki i Transportu Wewnętrznego. Pierwszą rzeczą, nad którą się skupiono to „oczyszczenie” obszarów produkcyjnych ze składowanych tam materiałów i przeniesienie ich miejsca składowania do magazynu. W ramach tej aktywności „przelokalizowano” w ten sposób ponad 1300 pozycji asortymentowych. Pozwoliło to na uwolnienie dodatkowej powierzchni na produkcji poprzez redukcje ilości regałów paletowych.

Kolejnym ruchem po stronie Logistyki była zmiana samego layoutu magazynu. Zmiany ukierunkowane były na:

  • Reorganizację i dopasowanie miejsca składowania poszczególnych materiałów pod kątem miejsca ich zużycia na produkcji – optymalizację pracy transportu wewnętrznego.
  • Stworzenie miejsca kompletacji wysyłek nowego wyrobu – platformy PR2100.
  • Powiększenie miejsca związanego z przyjęciem materiałów wchodzących do produkcji w obliczu planowanego zwiększenia wskaźnika krotności rotacji materiału.

Trzecim i zarazem najbardziej pracochłonnym etapem prac były prace stricte związane ze stworzeniem w fabryce spójnego systemu przepływu i dostarczania materiałów na gniazda produkcyjne. Prace zostały podzielone na 2 etapy:

  • Stworzenie standardu dostarczania materiałów na poszczególne departamenty, a w ramach nich na poszczególne gniazda produkcyjne.
  • Stworzenie standardu i rutyny postępowania dla pracowników Transportu Wewnętrznego łączącego standardy ustalone na poszczególne departamenty.

W etapie 1 w zakres prac wchodziło ustalenie planu na każdą część określającego: sposób dostarczania materiału (kuweta, paleta, karton, itd.), ilość, miejsce oraz częstotliwość – inaczej mówiąc czas reakcji Transportu Wewnętrznego na zgłoszone przez produkcję zapotrzebowanie.

Etap 2 to już określenie sposobu dostarczenia, czyli jakimi środkami transportu oraz jaką drogą przez którego pracownika dane gniazdo produkcyjne będzie obsługiwane. Efektem tych prac było utworzenie 4 pętli transportowych – większość z nich jednokierunkowych – w ramach których obsługiwane są wszystkie gniazda produkcyjne, oraz wyznaczenie godzin przejazdów przez te trasy Transportu Wewnętrznego. Schemat pętli przedstawiono na Rys. 20.

2015-12-08 DeLaval (23)

Rys. 20 Cztery pętle transportowe obsługujące wszystkie gniazda produkcyjne

Przy projektowaniu pętli transportowych jak i przy planowaniu rozmieszczenia materiałów w magazynie wsparciem była wykonana przed zmianami analiza przepływów z uwzględnieniem ilości materiałów dostarczanych na poszczególne obszary. Analiza ta pokazała, iż do rozwiązania są 2 główne problemy:

  • Dotychczas transport skupiał się jedynie na głównej drodze przez środek fabryki, co szczególnie w przypadku transportu długich wiązek rur znacznie ją blokowało.
  • Największa rotacja i ilość materiału dostarczana jest do obszaru montażu.

Zmiany pozwoliły na rozwiązanie obydwu problemów poprzez wybicie dodatkowych bram transportowych, co pozwoliło poprowadzić część transportu innymi niż główną drogami, rozładowując jej obciążenie. Ponadto pętla L2 zasilająca obszar montażu z uwagi na największą ilość materiału została zminimalizowana do absolutnego minimum, aby wyeliminować straty związane z transportem i maksymalnie skrócić czas reakcji.

Wszystkie powyżej opisywane zmiany przyczyniły się do stworzenia jednolitego standardu i zwiększyły sprawność zaopatrywania gniazd produkcyjnych w materiał.

PODSUMOWANIE – CO UZYSKALIŚMY

Z perspektywy decyzji biznesowej, zakładającej uruchomienie we Wrocławiu produkcji karuzel udojowych, cel został osiągnięty. Produkujemy taniej, standardy jakościowe są stabilnie utrzymywane, znacząco zmniejszyliśmy czas realizacji zamówień od klientów.

Jednak z perspektywy fabryki, stanowi to jedynie część osiągnięć. Jako zespół, udowodniliśmy, że jesteśmy w stanie zrealizować kompleksowy projekt na czas i w ramach budżetu. Równocześnie prowadziliśmy działalność operacyjną, ale nasi klienci nie odczuli, że fabryka podlega rewolucyjnym zmianom, gdyż terminowość dostaw i ich jakość nie uległa zmianie. Nikt z przedstawicieli firm zewnętrznych oraz pracowników DeLaval nie doznał uszczerbku na zdrowiu w trakcie realizacji tego projektu, nie miał miejsce żaden wypadek przy pracy.

Podnieśliśmy kompetencje wielu pracowników i otworzyliśmy dalsze możliwości rozwoju i awansu. Poprawiliśmy wskaźniki wydajności, przepływy materiałów, komponentów oraz wyrobów i naturalną koleją rzeczy uwidoczniliśmy nowe problemy, których pewnie innym sposobem byśmy nie zidentyfikowali. Udowodniliśmy przy okazji kilka prawd życiowych – np. że warto zaprosić kogoś z zewnątrz, żeby spojrzał świeżym spojrzeniem na dobrze nam znane środowisko pracy i pokazał coś, czego nie widzimy, mimo, że patrzymy. Że nie należy bezkrytycznie ufać dokumentacji i warto wyjść z biura na halę i zweryfikować metrówką wymiar z rysunku z rzeczywistością, itd.

Obok wymiernych korzyści osiągnęliśmy zdecydowany wzrost zaufania do naszej lokalizacji (klientów zewnętrznych, kooperantów, dostawców, klientów wewnętrznych), co w kolejnych latach przerodziło się w dalsze inwestycje i długoterminowe plany rozwojowe.

Wiele usprawnień było wynikiem realizacji tego właśnie projektu i pewnie nigdy by do nich nie doszło w innych okolicznościach.

Zespół, który realizował projekt zyskał nowe doświadczenia i po prostu się wzmocnił i przygotował na kolejne wyzwania zawodowe, poprzez sukcesy oraz autorefleksję w sytuacjach, kiedy nie wszystko szło zgodnie z planem.

 

Aleksander Borowiec, Członek Zarządu, Dyrektor Fabryki,  DeLaval Operations

Waldemar Dżusajew, Szef Produkcji, DeLaval Operations

Paweł Grehl, Szef Logistyki, DeLaval Operations

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XV Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 16-18 czerwca 2015 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl. Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą DeLaval Operations.

Pobodne artykuły

Budowanie środowiska dobrych procesów, czyli przestawiamy firmę z wyników na metody

Pomysł dotyczący wdrożenia Lean Management przychodzi menadżerom do głowy zazwyczaj wtedy, kiedy chcą poprawić sytuację ekonomiczną firmy i zwiększyć jej zyski. Przewidywane wyniki wdrożenia są bez wątpienia ważne, nikt zazwyczaj […]

więcej

Czym kierować się przy podejmowaniu decyzji w duchu Lean

Nie wahaj się: kieruj się PDCA i skoncentruj na dodawaniu wartości W naszym ostatnim artykule, podsumowującym serię refleksji na temat przeszkód na drodze wdrożenia lean, nadszedł czas na zastanowienie się, […]

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej