Jak zmiany wywołane przez Lean zamienić w zysk firmy?

Wywiad z Orestem Fiume – dyrektorem finasowym Wiremold.

W firmie produkcyjnej, która dopiero zaczyna wdrażać Lean, wyniki finansowe przez pierwsze dwa lata niemal zawsze ulegają pogorszeniu. Jest to do przewidzenia i policzenia, ale ludzie od finansów zdają się tego nie dostrzegać i zawsze kiedy wyniki zaczynają iść w dół twierdzą, że to wdrożenie Lean zabija organizację.

 

Roberto Priolo: Powtarzasz, że czas jest walutą w świecie Lean. Czy mógłbyś nam wytłumaczyć o co chodzi?

orest-fiumeOrest Fiume: Kiedy po raz pierwszy usłyszałem o „eliminacji marnotrawstwa” – koncepcji leżącej u podstaw Lean Management – mój mózg księgowego zinterpretował ją automatycznie jako metodę redukcji kosztów. Kiedy zacząłem bliżej poznawać praktyki Toyoty oraz lepiej rozumieć 7 typów marnotrawstwa produkcyjnego zrozumiałem, że jego eliminacja miała tak naprawdę niewiele wspólnego z cięciem kosztów. Chodziło w gruncie rzeczy o uwalnianie czasu, który był zużywany na czynności nie dodające wartości, a tym samym o uwalnianie dodatkowej zdolności produkcyjnej (niezmiernie istotne jest w takim przypadku danie gwarancji pracownikom, że nikt z nich nie zostanie zwolniony w wyniku wzrostu produktywności uzyskanemu dzięki działaniom Lean).

Kiedy firma zdecyduje się na wdrożenie Lean, kierownictwo tej firmy stanie przed wyzwaniem przekształcenia uwolnionej zdolności produkcyjnej w działania mające na celu jej rozwój firmy. Przyjmijmy, że produkujemy telefony. Nagle pojawia się dodatkowa zdolność produkcyjna. Jaki jest koszt wyprodukowania każdej kolejnej sztuki? Mam ludzi, światła są włączone, fabryka jest ogrzana – jedyny dodatkowy koszt jaki poniesiemy, to koszt materiału potrzebny na wyprodukowanie kolejnego telefonu. Uwolniona zdolność produkcyjna powstała w wyniku uwolnionego czasu finansuje wzrost firmy. Dlatego twierdzę, że „czas jest walutą Lean”.

Często poruszasz kwestię roli odpowiednich wskaźników. Czy mógłbyś powiedzieć coś na ten temat organizacjom, które mają problem z wyborem właściwych miar?

Najważniejszym pytaniem, jakie musimy sobie zadać jest pytanie o to, czy dany wskaźnik wspiera naszą strategię. Chodzi wyłącznie o zdrowy rozsądek. Nie możemy tolerować mierników, które stoją nam na drodze do realizacji strategicznych celów organizacji. Czy wybrany miernik wspiera nas w realizacji strategii Lean? Jeżeli odpowiedź nie jest twierdząca, wtedy pojawia się pytanie, co należy z nim zrobić? Mamy do wyboru: albo należy go zmodyfikować w taki sposób, aby wspierał naszą strategię, albo przestać z niego korzystać i zastąpić go takim, który będzie to czynił.

A co zrobić żeby mieć pewność, że dany wskaźnik będzie zrozumiały dla tych ludzi, którzy wykonują pracę?

Musisz się upewnić, że jest on miernikiem twojego procesu i nie ma charakteru finansowego. W przeciwnym razie, ludzie nie będą w stanie postępować w sposób, jaki ma on wywołać. Miary procesu odnoszą się do fizycznych działań wykonywanych w procesie, a więc czynności, które pracownicy widzą i rozumieją.

Dwa popularne terminy: produktywność i skuteczność są często stosowane zamiennie. Kładziesz duży nacisk na ich rozróżnienie. Czy możesz nam wyjaśnić dlaczego?

Produktywność to stosunek wyniku albo efektu jaki uzyskuje dany proces, do zasobów, jakie zużył, aby ten efekt osiągnąć. Poprzez zasoby rozumiem tutaj materiały, pracę ludzką oraz poszczególne elementy kosztów ogólnych. Typowo będziesz chciał znać produktywność swoich wszystkich najważniejszych zasobów (parametrów wejściowych). Np. jeżeli produkujesz aluminium, będziesz mierzył produktywność zużycia energii. Oczywiście w wielu biznesach istotny zasób (parametr wejściowy) stanowi praca ludzka, dlatego będziemy chcieli mierzyć jej produktywność (czyli wydajność – red.)

Skuteczność to z kolei pomiar osiągniętego wyniku na tle oczekiwań, np. ustanowionego standardu. Skuteczność jest zatem porównaniem dwóch parametrów tego samego typu: rzeczywistego (osiąganego) i oczekiwanego, przy założeniu, że ten oczekiwany jest parametrem właściwym, co najczęściej nie jest zgodne z prawdą.

Jeżeli ludzie używają tych terminów zamiennie to znaczy, że ich nie rozumieją. Większość firm – przynajmniej na początku swojej transformacji Lean – mierzy własną skuteczność. W Wiremold zaprzestaliśmy używania miar skuteczności dość wcześnie, koncentrując swoją uwagę w pełni na wskaźnikach produktywności.

Wiremold jest jednym z najlepszych przykładów pełnej transformacji Lean Management. Powiedziałeś, że zysk nie był wskaźnikiem, który śledziliście w organizacji. Czy to w jakiś sposób wpłynęło na kulturę organizacji, która w efekcie doprowadziła do wręcz oszałamiających wyników?

Oczywiście, że przygotowywaliśmy sprawozdania finansowe które służyły obliczeniu zysku każdego miesiąca. Należy jednak pamiętać, że zysk nie znalazł się w gronie najważniejszych miar, za pomocą których zarządzaliśmy operacyjnie nasza organizacją. Były wśród nich:

  1. Obsługa klienta.
  2. Rotacja zapasami.
  3. Produktywność.
  4. Redukcja braków.
  5. Oraz sterowanie wizualne, włączywszy w to rygorystyczne przestrzeganie praktyk 5S.

Stanowiły one ucieleśnienie zasady stanowiącej, że robienie właściwych rzeczy, musi przynieść właściwe efekty. W naszym przypadku, nie były to puste słowa. Każde ze spotkań, na których omawiane były wyniki bazowało na tej liście mierników, wśród których nie było zysku. W każdy piątek rano, menadżerowie strumieni wartości omawiali wyniki w oparciu o te miary.

Dowiedziony wiele lat temu sukces transformacji Lean w Wiremold jest niezwykle inspirujący, a jednak tak wiele firm nadal nie rozumie tego podejścia. Zastanawiam się, czy głównym czynnikiem warunkującym wasz sukces nie był zespół zarządzający? Jakie zachowania liderów towarzyszyły waszym wysiłkom?

Sukces Wiremold był wynikiem kombinacji kilku czynników. Art Byrne był katalizatorem zmiany a zarazem ekspertem, który ją wywołał. Wcześniej z sukcesem przetransformował firmy wchodzące w skład koncernu Danaher. Efekty jego pracy mogliśmy zobaczyć, ponieważ byli naszymi sąsiadami. To pozwoliło nam ruszyć pełną parą w zasadzie od samego początku.

Muszę przyznać, że wiele firm nie rozumie Lean, ponieważ ich dyrektorzy finansowi nie rozumieją Lean. Jak mi się udało pojąć Lean? Sam nie wiem. Może to szczęście, a może splot okoliczności. W 1989 – zanim przyszedł do nas Art – przyglądaliśmy się praktykom just-in-time i postanowiliśmy spróbować. Nie mieliśmy pojęcia do robimy i dlatego popełniliśmy chyba wszystkie błędy jakie można popełnić wdrażając Lean (prawie wypadliśmy z rynku – nasz zysk z działalności operacyjnej poszybował w dół o 82%). Byłem dyrektorem finansowym od 1978 roku. Od samego początku w każdym roku kondycja finansowa firmy ulegała stopniowej poprawie – do czasu aż nie zaczęliśmy eksperymentować z just-in-time. Odkąd nasza sytuacja zaczęła się pogarszać starałem się analizować sprawozdania finansowe pod kątem przyczyn spadku zyskowności i wtedy też zdałem sobie sprawę, że są one pod tym względem kompletnie bezużyteczne. Nie objaśniały one absolutnie niczego. Mniej więcej w tym samym czasie Norton z Kaplanem napisali Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accountig – świetną książkę, która potwierdziła wszystkie moje doświadczenia. Przekonała mnie też o konieczności poszukiwania innych rozwiązań. Zanim pojawił się Art, od roku pracowałem nad rozwiązaniami w rachunkowości, które on chciał wprowadzić od samego początku.

Jeżeli chodzi o rolę kierownictwa to chcę zwrócić uwagę na jedną rzecz: każdy program poprawy, który w życiu widziałem zawierał w sobie mniej więcej takie sformułowanie: „…a to wymaga wsparcia najwyższego kierownictwa”. Każdy jeden. Problem polega na tym, że Lean nie potrzebuje „wsparcia” kierownictwa, cokolwiek ono oznacza. Lean wymaga aktywnego działania szefostwa, czyli „zarządzania stosowanego”. W Wiremold organizowaliśmy „President’s kaizens”, czyli warsztaty Kaizen dla wszystkich dyrektorów naszych fabryk, podczas których szefowie naszych oddziałów pracowali razem z pracownikami wybranej fabryki nad usprawnieniami. To coś zdecydowanie więcej niż wsparcie. Pomyślcie jaki dawało to przekaz ludziom, którzy widzieli dyrektorów wszystkich fabryk w dżinsach przesuwających maszyny po hali produkcyjnej. Chodziło o to, aby pokazać ludziom, że Lean robiliśmy na serio i że wszyscy byliśmy w to włączeni. „Robiliśmy zarządzanie”, a nie tylko mówiliśmy o co inni mają zrobić i jak się mają zaangażować. W ten sposób zapewnialiśmy sukces transformacji. Jeden z szefów HR w Wiremold zwykł mawiać, że „języki w butach liderów organizacji mówią głośniej, niż języki w ich ustach”.

Na czym polega problem z ludźmi od finansów w transformacji Lean?

W firmie produkcyjnej, która dopiero zaczyna wdrażać Lean, wyniki finansowe przez pierwsze dwa lata niemal zawsze ulegają pogorszeniu. Jest to do przewidzenia i policzenia, ale ludzie od finansów zdają się tego nie dostrzegać i zawsze kiedy wyniki zaczynają iść w dół twierdzą, że to wdrożenie Lean zabija organizację.

W tradycyjnym rachunku zysków i strat nie jesteśmy w stanie wydzielić tzw. efektu przejściowego (ang. transitional effect). Poświęciłem mu cały rozdział w książce Real Numbers, którą napisałem wspólnie z Jean Cunningham. Wg standardów rachunkowości tzw. zasada współmierności przychodów i kosztów stanowi, że jeżeli wyprodukuję coś dzisiaj, ale nie uda mi się tego dzisiaj sprzedać, powinienem wartość robocizny oraz część kosztów ogólnych związanych z produkcją tego wyrobu wykazać w aktywach mojego bilansu na pozycji zapasy. W rzeczywistości nie są to prawdziwe aktywa ale koszty odroczone w czasie. Stąd produkując zapasy i ich nie sprzedając jestem w stanie poprawić swój wynik finansowy, ponieważ nie ujmuję kosztów wyprodukowanych, ale nie sprzedanych wyrobów na pozycji „koszt wytworzenia” w rachunku zysków i strat, lecz przenoszę je do bilansu na pozycję „zapasy”. Kiedy zaczynam wdrażać Lean i udaje mi się poprawić wskaźnik rotacji zapasów (co bezsprzecznie jest dobrą rzeczą), obniżam poziom zapasów a tym samym koszt odroczony z poprzednich okresów w postaci kosztów robocizny oraz towarzysząca im część kosztów ogólnych musi „zejść” z bilansu i powędrować gdzieś indziej. I wędruje – jako koszt nie będący wydatkiem pieniężnym – do kosztów bieżącego okresu, pomniejszając tym samym zysk. Tak dzieje się zawsze.

Jeżeli chciałbyś obliczyć jaka kwota kosztów związanych z uwolnieniem zapasów z poprzedniego roku obciąży tegoroczny wynik finansowy, udaj się do swoich ludzi od produkcji i zapytaj ich o plan redukcji zapasów w toku oraz zapasów wyrobów gotowych. Jeżeli będziesz posiadał tę wiedzę, możesz szybko obliczyć o ile zostanie pomniejszony zysk w wyniku poprawy wskaźnika obrotu zapasami.

W sprawozdaniu finansowym, które nazywam „sprawozdaniem finansowym napisanym prostym językiem” wykazuję tę liczbę jako korektę pod pozycją zysku z działalności operacyjnej, dzięki czemu korzyści osiągane dzięki Lean stają się dużo lepiej widoczne.

Idąc dalej, większość ludzi – włączając to większość dyrektorów finansowych – nie rozumie, że usprawnienie procesu, które skutkuje wzrostem produktywności, nie przekształci się automatycznie w zwiększony zysk. Jak już wcześniej wspomniałem, firma musi dać pracownikom gwarancje zatrudnienia w formie obietnicy, że nikt nie straci pracy w wyniku usprawnień prowadzących do wzrostu produktywności. Stąd nawet jeśli pojawi się wzrost produktywności w obrębie danego procesu, pracownicy którzy nie będą już tam potrzebni zostaną oddelegowani do innych prac, a więc nadal pozostaną na liście płac. Dlatego na poziomie firmy nie będzie widać wzrostu zysku. Taki stan będzie się utrzymywał dopóki kierownictwo firmy nie zrobi czegoś, co przekształci uzyskany wzrost produktywności w zysk przedsiębiorstwa poprzez:

  1. Sprzedaż większej liczby produktów.
  2. Redukcję nadgodzin.
  3. Przeniesienie prac wykonywanych przez firmy zewnętrzne do środka firmy (insourcing).
  4. Zarządzanie procesem naturalnego odchodzenia pracowników.

W Wiremold udawało nam się podnosić produktywność średnio o 14% rocznie i dbaliśmy o robienie wszystkich 4 rzeczy równocześnie, aby przekształcić uzyskany wzrost  produktywności w zysk.

Zrozumienie tego zjawiska ściągnie stres z ludzi, którzy doprowadzili do wzrostu produktywności (czyli pracowników) i przeniesie odpowiedzialność na ludzi, którzy są odpowiedzialni za jaj zagospodarowanie, czyli na… liderów organizacji. To do liderów należy odpowiedzialność za przekształcenie wzrostów produktywności w zysk. Powinno to również ściągnąć strach z ludzi oraz rozwiać wątpliwości związane ze zmianami, które się dzieją.

Jeżeli ludzie od finansów tego nie pojmą, zawsze będą mówili, że Lean prowadzi do pogorszenia wyników, podczas gdy prawda jest zupełnie inna.

W Wiremold stosowaliście system premii od zysku (ang. profit sharing). Jakie są związane z tym ryzyka?

Jest wiele przedsiębiorstw, które robią to niewłaściwie, manipulując pulą pieniędzy przeznaczoną na wypłatę z zysku. Jeżeli pójdą tą drogą, premia przestaje być zachętą. Dlatego nasz system był prosty i jednoznaczny: z każdego zarobionego dolara 15 centów firma oddaje pracownikom. Nie trzeba było spełnić żadnych dodatkowych warunków przed wypłatą premii od zysku. Nie było też górnego limitu wypłaty. Nasz system nie był też systemem odroczonym w czasie – premia od zysku była wypłacana raz na kwartał w gotówce.

 

Artykuł został oryginalnie opublikowany na portalu Planet Lean, który jest oficjalnym żurnalem internetowym Lean Global Network poświęconym zagadnieniom Lean Management. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Pobodne artykuły

Co to jest Lean Accounting

Czy zdarzyło Ci się wdrażać w swoim zespole naprawdę ciekawe i efektywne operacyjnie usprawnienia, a system księgowy wykazywał zerowy lub ujemny skutek finansowy? Czy twoi szefowie zatrzymali inicjatywy doskonalące, bo […]

więcej

Jak zmiany wywołane przez Lean zamienić w zysk firmy?

Wywiad z Orestem Fiume – dyrektorem finasowym Wiremold. W firmie produkcyjnej, która dopiero zaczyna wdrażać Lean, wyniki finansowe przez pierwsze dwa lata niemal zawsze ulegają pogorszeniu. Jest to do przewidzenia […]

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej