fbpx

Coaching coachów

Olimpijskie inspiracje

Igrzyska olimpijskie to zawsze świetna rozrywka. Niezwykle inspirujące jest obserwowanie, jak zawodnikom udaje się osiągać coraz to lepsze wyniki. Jednak tym razem, oglądając olimpiadę w Londynie, zauważyłem, że obserwuję pracę trenerów prawie z taką samą uwagą, jak zawodników.

Weźmy na przykład Gabby Douglas, która jako pierwsza czarnoskóra Amerykanka zdobyła złoty medal w gimnastyce prezentując wyjątkową lekkość w wykonywanych układach, jakby nie dotyczyły jej prawa grawitacji. Jej trener, Bela Karolyi, chwalił Gabby po jej występie, motywując jednocześnie innych do jej naśladowania: „Gabby była jak ptak w locie. Jest inspiracją dla całego młodego pokolenia gimnastyczek, które w tej chwili patrzą na jej występy!” Sam Karolyi jest zaś trenerem-legendą, który nie byłby w stanie wykonać szpagatu, nawet gdyby jego życie od tego zależało!

Z kolei trener węgierskiej drużyny piłkarzy ręcznych, którzy zdobyli brąz w turnieju, tłumaczył, że osiągamy zazwyczaj szczyty swoich możliwości krok po kroku, poprzez skupienie się na szczegółach, po kolei eliminując drobne problemy, cały czas nie tracąc z oczu wyniku, który postawiliśmy sobie jako cel.

Pomyślałem sobie – jeżeli jesteśmy w stanie przygotować zawodnika czy zespół do osiągania rekordowych wyników w trakcie igrzysk, czy moglibyśmy zastosować tą samą metodę do osiągania lepszych wyników pracy? A jeżeli tak, na ile sukces tej metody zależy od trenera/coacha?

Kim jest coach i dlaczego jeszcze go nie mam?

Coach jest po to, aby wyrobić w nas rutynę wykonywania codziennych rzeczy tak automatycznie, że nie będziemy musieli o nich myśleć, Dzięki temu zyskujemy przestrzeń na pracę nad rzeczami niestandardowymi – tymi, które nam nie wychodzą oraz tymi, które mogłyby wychodzić lepiej. Coach pomaga nam przesunąć jak najwięcej zadań do kategorii rutynowych i wybrać, nad czym powinniśmy pracować, aby rzeczywiście nasze wyniki znacząco uległy poprawie.

New Yorkerze ukazał się ostatnio artykuł Atuli Gawande zatytułowany „Moje rekordy”. Według autora, który przez lata pracował jakochirurg,sportowcyiśpiewacy mają coachów i każdy z nas powinien ich mieć. Na podstawie swojego własnego przykładu zauważył, że przez pierwsze 2-3 lata bez problemu osiągał sukcesy, potem jego rozwój jakby się zatrzymał i dopiero przekonanie przełożonego, żeby pracował z nim jako coach, pozwoliło Gawande na kolejne znaczne postępy w jakości wykonywanych zabiegów.

„Coach to nie nauczyciel, a jednak uczy” zauważa Gawande. Bywa, że nie jest to nasz szef, ale „rządzi się” nie gorzej od najbardziej wymagającego przełożonego. Coach jest dla osoby pragnącej się doskonalić nieoceniony. Ale cóż ten coach właściwie robi?

Gawande twierdzi, że przede wszystkim „obserwuje, ocenia i naprowadza”.Coachniekoniecznie musi być mistrzem sztuki, w której tajniki wprowadza swojego podopiecznego. Tak jak Bela Karolyi potrafi świetnie trenować gimnastyczkę, mimo że sam zabiłby się na równoważni, mój ojciec nauczył kilkudziesięciu młodych ludzi jazdy na nartach wodnych, mimo że sam nigdy tego nie spróbował.

Coach jest tym, co w muzyce nazywa się „niezależnym uchem” – kimś, kto wysłucha uważnie i przedstawi swoją ocenę, a przez to pomoże uzmysłowić sobie niedociągnięcia. Najlepsi coache są w stanie podzielić pracę na krytyczne elementy, dzięki temu wychwycić subtelne szczegóły i wskazać obszary poprawy (na tym właśnie polega gemba w pracy nad wynikami).

Mistrz a coach

Kiedy coach jest jednocześnie mistrzem umiejętności, której uczy oraz mistrzem coachingu, efekty przez niego osiągane bywają zdumiewające. Sam miałem szansę się o tym przekonać na własnej skórze 25 lat temu w Toyota City.

Uczestniczyłem w moim pierwszym, trzydniowym, wyczerpującym warsztacie Kaizen w zakładzie Motomachi w Toyota City. Pracowaliśmy w gnieździe, gdzie zgrzewane były elementy karoserii. Warsztat odbywa zwykle się w ten sposób, że na początku obserwuje się rzeczywisty przebieg procesu. Zazwyczaj zweryfikowanie, co właściwie dzieje się na każdym stanowisku i na każdej maszynie w różnych warunkach, trwa prawie całą ośmiogodzinną zmianę. Potem, po krótkiej przerwie na coś do zjedzenia, porównujemy obserwacje ze zmiany dziennej na zmianie nocnej. I znowu weryfikacja trwa prawie do końca zmiany.

Wreszcie, po dogłębnym sprawdzeniu aktualnej sytuacji, nadchodzi czas na rozrywkowy element warsztatu – można wymyślać, jak wykonać pracę w gnieździe lepiej. Jak ułatwić zadania operatorowi (ta część jest najbardziej rozrywkowa, bo w jej trakcie często wchodzi się pracującemu operatorowi w drogę), jak zredukować marnotrawstwo w postaci niepotrzebnych zapasów lub jak usunąć powracające problemy jakościowe. Większość pomysłów na usprawnienia pojawia się bardzo szybko, na podstawie szczegółowych obserwacji procesu, które udokumentowaliśmy w poprzedniej części warsztatu.

Po przygotowaniu pomysłów nadchodzi czas na trudniejsze rzeczy – trzeba wypróbować proponowane zmiany. Oczywiście większość z nich nie do końca zadziała. Często operatorzy powiedzą ci to bardzo szybko – „nie, tego się nie da zrobić”. Faza prób i błędów, czasami przeprowadzana w formie dobrze ustrukturyzowanych eksperymentów, często po prostu według schematu „to nie wyszło, spróbujmy czegoś innego…’, trwa przez cały drugi dzień warsztatu i przeciąga się na zmianę nocną. Nikt nie kładzie się spać, ani pierwszej nocy ani następnej. Muszę przyznać, że o świcie trzeciego dnia byłem wykończony. Natomiast nasz sensei w trakcie warsztatu, Usui-sensei, był wciąż nieugięty i nieskończenie cierpliwy.

Skupiliśmy się na produktywności. Chcieliśmy produkować więcej. W tej chwili gniazdo nie było w stanie sprostać wymaganiom ilościowym bez nadgodzin i przekraczania założeń budżetowych. Stanowiło dla wszystkich źródło frustracji. A w planach zakład miał kolejne podniesienie poziomu produkcji. Sprawa była prosta – jeżeli nie usprawnimy pracy gniazda, czeka nas jeszcze więcej godzin nadliczbowych i jeszcze więcej frustracji.

Pracowaliśmy bez snu, zbliżał się wyznaczony czas zakończenia warsztatu a Usui-sensei był wciąż niezadowolony z większości pomysłów, które udało nam się wypracować. Staraliśmy się podnieść poziom produkcji, „wypchnąć” więcej komponentów z gniazda. Zadawaliśmysobieciąglepytanie„jak przyśpieszyć proces” lub „jak przyśpieszyć ten czy tamten element procesu”.

W końcu Usui-sensei zapytał, „Dlaczego skupiacie się nad przepychaniem większej liczby komponentów przez gniazdo, kiedy wystarczyłoby po prostu skupić się na usunięciu istniejących w tej chwili przeszkód? Popatrzcie, jak operator się czasami wysila, ile się musi nachodzić – da się to wyeliminować? Popatrzcie, ile się musi nanosić. Można coś z tym zrobić? Popatrzcie, jak długo musi czekać. Może uda się usprawnić przepływ, aby było mniej przestojów?” A najważniejsze powiedział na końcu, „ Tak naprawdę możecie osiągnąć więcej prosząc operatorów, żeby robili mniej.”

Po trzydniowymwarsztaciezapytałem Usui-sensei, dlaczego nie nakierował nas bardziej od samego początku. Odpowiedział: „Przecież nic wam takiego nie powiedziałem, po prostu usunąłem pewną blokadę w waszym sposobie myślenia. Musiałem poczekać z jej usunięciem do momentu, kiedy na nią napotkaliście w swoim procesie myślowym. Wcześniej nie było nawet nic do usunięcia.” Dla mnie i dla moich kolegów z warsztatu Kaizen ten coaching zmienił wszystko.

Coaching coachów

Coaching jest jedną z podstawowych umiejętności przełożonego w środowisku Lean. David Verble, który uczy coachingu w Lean Enterprise Institute, zauważył kiedyś, że „jeżeli przyjmiemy, że tradycyjne zarządzanie polega na myśleniu (często również próbie myślenia za innych), bycie liderem w środowisku Lean polega na zachęcaniu innych do myślenia … i to do myślenia o właściwych rzeczach”. Powiedziałbym, że na tym polega kwintesencja coachingu.

Umiejętny coaching skupia uwagę na ważnych dla poprawy procesu zagadnieniach. Dlaczego więc nie użyć również tego sposobu myślenia do samego coachingu? Myślę, że coś w tym jest. Nie wszyscy rodzimy się z umiejętnością inspirowania do sukcesu jak Bela Karolyi, ale wszyscy możemy podejść do coachingu jak do każdej innej umiejętności i starać się – być może z pomocą dobrego coacha – tą umiejętność doskonalić!

John Shook

Prezes Lean Enterprise Institute Inc.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej