Nie da się rozwiązywać problemów na odległość, czyli jak odnieść sukces poprzez codzienne zarządzanie

Czy macie wrażenie, że wasza firma jest jak zamek z piasku? Czy utrzymanie rezultatów rozwiązań Lean kosztuje was wiele wysiłku? Podczas niedawnej konferencji Lean Transformation Summit dyrektor generalny Lantech opowiedział nam, w jaki sposób jego firma stosuje w praktyce system codziennego zarządzania (ang. Daily Management System – DMS), by zapobiegać zjawisku cofania się wdrożonych zmian i powrotu do praktyk z przeszłości.

Roberto Priolo: Dlaczego tak wiele organizacji ma problem z uzyskiwaniem rezultatów płynących z wdrażania Lean? I w jaki sposób, z pańskiego doświadczenia, może im w tym pomóc solidny system codziennego zarządzania?

Jim Lancaster: Jednym z wniosków, do których doszedłem w trakcie wielu lat stosowania zasad szczupłego myślenia w praktyce, jest to, że wprowadzenie usprawnień samo w sobie nie jest wcale aż takie trudne. W Lantech zazwyczaj osiągamy wszystkie cele, jakie przed sobą stawiamy, o ile tylko uda nam się skoncentrować uwagę wszystkich w organizacji na jednym, konkretnym, jasno określonym celu.

Problemy zaczynają się dopiero wtedy, gdy korzyści płynące z poszczególnych wprowadzonych przez nas usprawnień są znoszone – niwelowane, a więc kiedy mamy do czynienia z procesem cofania się wdrożonych zmian i powrotu do praktyk z przeszłości, do którego dochodzi w innym miejscu naszej organizacji. Najlepszym przykładem są tu chyba nasze projekty związane z redukcją kosztów materiałowych: dzięki nim byliśmy w stanie oszczędzić od 400 do 500 tysięcy dolarów rocznie! A jednak na koniec roku okazywało się, że łączne koszty materiałowe naszej organizacji były na takim samym poziomie co rok wcześniej! To było naprawdę frustrujące.

Ta swoista „deterioracja” była naszym cichym wrogiem, który nie pozwalał nam osiągnąć wymiernych korzyści finansowych płynących wprost z wprowadzanych usprawnień. Jak wielki jest to problem, zrozumiałem jednak dopiero wtedy, gdy zacząłem spędzać więcej czasu na hali produkcyjnej i na własne oczy przyjrzałem się procesowi cofania się zmian i powrotu do starych praktyk.

Wprowadzając standaryzację pracy, jeszcze przed przejściem do usprawniania kolejnego obszaru musimy wdrożyć proces, który sprawi, że standardy i ich zastosowanie będą widoczne – tak, abyśmy mogli z łatwością nimi zarządzać i utrzymać osiągnięte już rezultaty. Jeśli tego nie zrobimy, to nie uzyskamy długofalowego zwrotu, a nasze wysiłki nigdy nie przełożą się na przewagę konkurencyjną. A przecież to jest zasadniczym powodem, dla którego w ogóle podejmujemy wysiłek wprowadzania Lean.

RP: Czy są jakieś sygnały ostrzegawcze mówiące, że system codziennego zarządzania nie działa? 

JL: Wiele organizacji wprowadza jakiś rodzaj codziennego obchodu procesów przedsiębiorstwa na dość wczesnym etapie wdrażania Lean, ale w większości przypadków (jak sami się o tym przekonaliśmy) sprowadza się to jedynie do zmiany miejsca spotkań pracowników. Tak naprawdę nie zmienia to wewnętrznej dynamiki tych spotkań, gdyż nie ma żadnego przełożenia na pracę osób odpowiedzialnych za poszczególne obszary funkcjonalne ani na pracę osób na pozostałych szczeblach organizacji. Nie wywołuje tym samym oczekiwanej reakcji w postaci udzielenia natychmiastowego wsparcia. System zarządzania ujawniający problemy i zdolny do radzenia sobie ze zmiennością musi być w stanie reagować w sposób zdecydowany i co bardzo ważne – wystandaryzowany.

Proces codziennego zarządzania, o którym piszę w mojej książce The Work of Management, nie polega na prowadzeniu spotkań pracowników (w spotkaniach z pracownikami chodzi o przekazywanie informacji przełożonemu po to, by był on w stanie realizować swoje zadania),  lecz jest próbą walki ze zjawiskiem cofania się zmian dzięki szybko udzielanemu wsparciu. Najważniejszym sygnałem wyzwalającym konieczność udzielenia wsparcia jest wyjście parametru poza ustalony standardowy zakres. Codziennie śledzimy parametry związane z bezpieczeństwem, jakością, dostawami, kosztami oraz umiejętnościami naszych pracowników. Te parametry mówią nam, czy jesteśmy gotowi na wykonanie czekającej na nas pracy, czy też nie. Jeśli szybko zidentyfikujemy problem (a codzienne dokonywanie pomiarów z reguły nam to umożliwia), to rozwiązanie go nie powinno być trudne, o ile reakcją kierownictwa jest przekonanie się i zobaczenie wszystkiego na własne oczy. Jeśli tak się nie stanie, to wiadomo, że system codziennego zarządzania nie działa. Nie da się rozwiązywać problemów na odległość.

RP: W jaki sposób silny system codziennego zarządzania wspiera Kaizen z jednej strony, oraz proces planowania Hoshin z drugiej? 

JL: Wolałbym odnieść się do tych dwóch kwestii oddzielnie. Mówiąc o działaniach typu Kaizen, za każdym razem, gdy wprowadzamy usprawnienie, musimy „uważać na cofkę”, jak mawiamy w Lantech. Chodzi o to, aby w obszarze, w którym przed chwilą wprowadziliśmy usprawnienie, wprowadzić jakąś metodę pozwalającą nam zobaczyć oznaki cofania się do poprzedniego stanu, tak abyśmy mogli w porę zareagować za pomocą naszego systemu codziennego zarządzania.

Jeśli zaś chodzi o planowanie Hoshin, to chciałbym powiedzieć, że wszyscy liderzy funkcyjni w firmie powinni co tydzień, a nawet codziennie zaznajamiać się z tym, jakie działania podejmują i czym zajmują się inne (wszystkie) działy i funkcje w organizacji. Właśnie temu służy codzienna obecność kierownictwa wyższego szczebla na hali produkcyjnej. W ten sposób nic nie może nas zaskoczyć przy planowaniu strategicznym: ludzie wiedzą, że, na przykład, inżynierowie mieli problem z danym programem komputerowym albo że na tej linii produkcyjnej występuje problem z jakością. W ten sposób łatwiejsze staje się zapewnienie niezbędnego wsparcia, za które odpowiadają poszczególne działy i funkcje organizacji.

Taka szczegółowa wiedza na temat tego, co dzieje się w firmie, oznacza, że jako dyrektor wiem, czym na co dzień zajmuje się 50-60 najważniejszych osób i jak wiele pracy rzeczywiście tworzącej wartość odbywa się w zakładzie. To pomaga mi w wyborze strategii, które następnie wszyscy możemy realizować, a które ściśle wiążą się z naszymi aktualnymi możliwościami i szansami.

I na koniec, gdy przedstawiamy nasze plany strategiczne oraz przenosimy je na format raportu A3, możemy rozbić je na miesięczne, tygodniowe i dzienne porcje pracy – każda z własnymi celami i działaniami – które każdy dział umieszcza następnie w swoim kalendarzu działań obejmującym okres dwóch tygodni. Mijamy te kalendarze po drodze do naszych tablic dziennych i jeśli pojawi się jakiś problem, z całą pewnością zauważymy czerwoną kartę systemu andon i zatrzymamy się, aby zrozumieć problem. To niezwykle istotne: staramy się pomagać naszym ludziom rozwiązywać problemy, tak aby mieli lepsze szanse na osiągnięcie wyznaczonego celu; to lepsze, niż gdybyśmy mieli na koniec miesiąca rozpaczać lub oskarżać ich o złą pracę i niezrealizowanie celów. Przecież praca kierownika polega właśnie na tym, aby wspierać ludzi w wykonywaniu ich pracy.

RP: Jakimi osobistymi refleksjami na temat przejścia z zarządzania tradycyjnego na zarządzanie Lean po objęciu funkcji dyrektora generalnego firmy chciałby się Pan podzielić z czytelnikami?

JL: Stery firmy objąłem w wieku 28 lat i – gdyby ktokolwiek miał jakieś wątpliwości – byłem wtedy przekonany, że wiem już wszystko. Zastąpiłem na tym stanowisku mojego ojca i wydawało mi się, że doskonale wiem, co wymaga naprawy. Byłem gotów do wprowadzenia zmian i rzeczywiście w ciągu pierwszych kilku lat udało mi się uzyskać ogromny postęp wyłącznie dzięki zmianie tego, co nie działało.

Dość szybko jednak stanąłem w obliczu problemu cofania się zmian i powrotu do starych praktyk. To właśnie wtedy zrobiło się ciężko i przejście na Lean stało się koniecznością. Po kilku latach realizowania dużych celów i robienia dużych planów dostrzegłem, że pozytywne rezultaty tych dużych inicjatyw są niwelowane przez pogorszenie w innych obszarach. Zrozumiałem, że muszę zacząć działać inaczej. Oto przykład: niedawno dokonaliśmy insourcingu części naszych półproduktów. Było to niezwykle duże przedsięwzięcie, gdyż wiązało się z budową nowego zakładu, zastosowaniem nowych technologii, wprowadzaniem wielu nowych procesów oraz pokonaniem wyzwań z dostawą części. Dzięki codziennemu zarządzaniu udało nam się wdrożyć to w ciągu zaledwie sześciu miesięcy.

RP: Co z lektury pańskiej najnowszej książki The Work of Management wyniosą jej czytelnicy?

JL: Po pierwsze zrozumieją samą koncepcję pogarszania się wyników na skutek cofania się zmian i dostrzegą, że ich procesy biznesowe będą nietrwałe niczym zamki na piasku, jeśli szybko nie wdrożą oni odpowiedniego systemu wspierającego te procesy i ludzi. Po drugie dowiedzą się, że w celu utrzymania pozytywnych rezultatów zmian organizacja wymaga pewnej masy krytycznej w postaci liderów potrafiących utrzymać standardy. Liderzy muszą zrozumieć, że operatorzy naprawdę wykonują ciężką pracę, gdyż muszą stawić czoła tysiącom zakłóceń. Gdy już to zrozumieją, zmieni się ich nastawienie do sposobu rozwiązywania problemów. Tak przynajmniej stało się w Lantech i mam nadzieję, że to przejście na zarządzanie rozumiane jako wspieranie pracowników będzie główną korzyścią płynącą z lektury mojej książki.

Struktura systemu codziennego zarządzania sama w sobie nie jest trudna do zrozumienia – jej wdrożenie początkowo wygląda na skomplikowane, ale my zdołaliśmy dokonać tego w ciągu zaledwie półtora tygodnia. Chciałbym, aby ludzie zrozumieli, że nawet jeśli wdrożą odpowiedni system, to i tak nie osiągną sukcesu, o ile nie zadbają także o właściwe zachowania i podejście liderów prowadzących spotkania przy tablicach.

RP: Co zadecydowało o sukcesie codziennego zarządzania w Lantech?

JL: Fakt, że go po prostu potrzebowaliśmy! Gdybyśmy wdrożyli ten system, zanim zrozumieliśmy proces cofania się zmian, to ponieślibyśmy porażkę. Ten system zadziałał, gdyż kierownicy wyższego i średniego szczebla dostrzegli problem – oni również byli sfrustrowani powrotem do stanu sprzed zmian – i postanowili zastosować inne podejście, aby rozwiązać ten problem.

RP: Na czym więc polega tytułowa praca kierownictwa?

JL: Zadaniem kierownictwa jest utrzymanie bieżącego stanu, upewnienie się, że dziś jesteśmy w stanie działać równie dobrze co wczoraj, a następnie – ale tylko pod warunkiem spełnienia poprzedniego warunku – zabrać się za poprawę stanu obecnego. Nie ma sensu wprowadzać żadnych usprawnień, jeśli nie jesteśmy w stanie ich utrzymać.

System codziennego zarządzania pomaga nam w standaryzacji pracy wszystkich naszych pracowników, co oznacza, że wszyscy reagują na określone zdarzenie (problem) w ten sam sposób, oraz w ustaleniu odpowiedniej sekwencji działań – kiedy jesteśmy tu, robimy to; a kiedy idziemy tam, robimy tamto. Oczywiście to wszystko różni się w zależności od poziomu zarządzania, aż do samej góry, czyli do mnie. A moim zadaniem jest zapewnienie utrzymania pracy standaryzowanej na pozostałych poziomach zarządzania.

 

Jim Lancaster jest dyrektorem generalnym i właścicielem firmy Lantech.com, z siedzibą w Louisville w stanie Kentucky. Lantech, będący liderem innowacji w zakresie produkcji folii termokurczliwej, oferuje maszyny do produkcji opakowań i obsługi materiałowej dużym przedsiębiorstwom z branży dóbr konsumpcyjnych z całego świata. Lantech był pionierem w wykorzystaniu zasad Lean, wdrażając je już na początku lat 90. ubiegłego wieku. Historia firmy została opisana w książce Jima Womacka i Dana Jonesa Lean Thinking – szczupłe myślenie. Eliminowanie marnotrawstwa i tworzenie wartości w przedsiębiorstwie. Jim Lancaster rozpoczął pracę w firmie Lantech w 1990 roku i to on stoi za transformacją firmy i wdrażaniem w niej Lean.

 

Artykuł został oryginalnie opublikowany na portalu Planet Lean, który jest oficjalnym żurnalem internetowym Lean Global Network poświęconym zagadnieniom Lean Management. Link do artykułu znajduje się tutaj.

 

Jeśli zainteresował Cię artykuł zapraszamy na wystąpienie Maurycego Szkolnickiego, konsultanta LEI Polska, podczas XVII Konferencji Lean Management, gdzie dowiesz się więcej na temat angażowania pracowników w proces usprawniania codziennie realizowanych procesów.

Pobodne artykuły

Spotkania dzienne jako narzędzie angażowania pracowników w ciągłe doskonalenie

Wdrażanie Lean w przedsiębiorstwach wymaga użycia określonych narzędzi dla uzyskania oczekiwanych efektów. Jedną z podstawowych zasad filozofii Lean jest koncentracja na rozwiązywaniu problemów. W praktyce oznacza to, że nie chodzi […]

więcej

Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie zrealizować strategię i wykorzystać w pełni potencjał firmy

Praktyczny przewodnik po metodzie Hoshin Kanri dla usług, sprzedaży i firm z branży nieprodukcyjnych Wstęp Współczesne organizacje muszą zmagać się z wieloma wyzwaniami pochodzącymi zarówno z otoczenia zewnętrznego, […]

więcej

Polecane warsztaty

System spotkań operacyjnych, Lean Enterprise Institute Polska

System spotkań operacyjnych

Raportowanie wyników i zarządzanie procesem rozwiązywania...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej