Dlaczego w mojej firmie umarł TPM? Histora pewnego wdrożenia

Zero awarii, zero braków, zero błędów, wysoki wskaźnik OEE – to marzenie każdego kierownika produkcji i każdej służby utrzymania ruchu. Dlaczego wobec tego w tak wielu firmach TPM po fazie początkowego entuzjazmu po prostu umiera?

System TPM (ang. Total Productive Maintenance, w tłumaczeniu kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu) to opracowany w zakładach Toyoty zestaw technik, pozwalający na utrzymanie stabilnie pracującego, niezawodnego parku maszynowego.

System TPM polega na obsłudze konserwacyjnej maszyn i urządzeń, realizowanej wewnątrz przedsiębiorstwa przez operatorów i personel utrzymania ruchu (UR). Dzięki odpowiedniemu zorganizowaniu współpracy między UR a produkcją TPM pozwala na utrzymanie w ruchu nawet mocno już wyeksploatowanego parku maszynowego i znaczne zmniejszenie takich zagrożeń ciągłości produkcji, jak awarie czy nieplanowane przestoje.

Historia pewnego wdrożenia

Jestem kierownikiem produkcji. Pół roku temu podjęliśmy w firmie decyzję o wdrożeniu TPM. Rozpoczęliśmy warsztatami, w czasie których gruntownie wyczyściliśmy kilka maszyn, znaleźliśmy i pooznaczaliśmy po kilkadziesiąt usterek na każdej z nich. Wiele z nich udało nam się stosunkowo szybko usunąć. Pozostałe rozciągnęły się w czasie, ale ostatecznie też się z nimi uporaliśmy.

Warsztaty zadziałały bardzo dobrze na poprawę komunikacji między produkcją a służbami utrzymania ruchu (SUR), wiele się od siebie dowiedzieliśmy zapewne dzięki temu, że lepiej poznaliśmy nawzajem swoje stanowiska i priorytety. Można było zauważyć wzrost świadomości i zaangażowania w obu zespołach. Kolejnym krokiem było ustalenie zakresu działań w ramach autonomicznej konserwacji dla operatorów. Wybraliśmy czynności, ustaliliśmy, że będziemy na to poświęcać 20 minut na zmianę, opracowaliśmy instrukcje. Ten czas i tak był dostępny wcześniej, ale nikt tak naprawdę nie wiedział, co kto wykonywał w tych 20 minutach.

Wystartowaliśmy z programem. Niestety niemal natychmiast zaczęły pojawiać się problemy. Mistrzowie zgłaszali mi, że czynności związane z autonomiczną konserwacją pochłaniają więcej czasu niż uzgodnione 20 minut. Czasem podawali to jako powód mniejszego „zejścia” z maszyny. Utrzymanie ruchu z kolei narzekało, że operatorzy rezygnują z wykonania niektórych czynności, które sobie dowolnie losowo wybierają, kierując się głównie własną wygodą i tłumacząc się, „że i tak przecież nie są w stanie zrobić tego wszystkiego”. Inni pracownicy z powodu pośpiechu uzgodnione czyszczenie i konserwację wykonywali „po łebkach”.

Musieliśmy jakoś zareagować na te problemy, zwłaszcza że kierownictwo bardzo naciskało, aby wdrożenie TPM zakończyło się sukcesem. Po ciężkiej i burzliwej dyskusji zdecydowaliśmy się zmniejszyć zakres autonomicznej konserwacji. Ze strony SUR pojawiły się głosy, że po takim okrojeniu to „cała zabawa przestaje mieć sens”. Z drugiej strony mistrzowie wytoczyli argument, że „tracą 20 min co zmianę na robienie roboty SUR, a i tak nigdy nie odzyskają tego na produkcję”. Nie trafiało do nich zupełnie, że dzięki temu będą mieli mniej awarii i spokojniejszą pracę („przecież awarie to sprawa SUR”).

W tej chwili sprawa TPM utknęła w martwym punkcie i po fazie początkowego entuzjazmu stała się główną kością niezgody w stosunkach między SUR a produkcją.

Zapewne wiele osób w tej historii odnajdzie odbicie swojej sytuacji. Jest to typowy rozwój wypadków, który stał się udziałem dziesiątek firm produkcyjnych mierzących się z niełatwym zadaniem wdrażania systemu TPM. Dlaczego ta historia potoczyła się akurat w ten sposób?

Problem nr 1

Konflikt interesów między działem służb utrzymania ruchu (SUR) a działem produkcji.

Opis problemu

W dowolnej firmie produkcyjnej, każdy z działów ma swoje własne kluczowe wskaźniki (ang. KPI), z których jest rozliczany przed najwyższym kierownictwem. W przypadku działu SUR są to zazwyczaj takie wskaźniki jak MTBF (średni czas pomiędzy awariami) oraz MTTR (średni czas potrzebny na naprawę awarii).

Dział produkcji zazwyczaj rozliczany jest m.in. z wydajności, produktywności oraz jakości. Oczywiście wskaźników KPI dla każdego działu może być o wiele więcej. Jest jednak pewna zasada: są one różne dla różnych działów. W większości przypadków wdrażanie systemu TPM zaczyna się od zaangażowania operatorów w działania czyszczenia maszyn, a następnie również w działania związane z ich konserwacją. Jest to tzw. autonomiczna konserwacja.

Niestety, to zaangażowanie wymaga, aby przeznaczyć przykładowe 20 minut podczas każdej zmiany produkcyjnej na wykonanie działań autonomicznej konserwacji w czasie, w którym maszyna zazwyczaj musi być wyłączana z ruchu. W tym momencie pojawia się konflikt interesów, ponieważ pracownicy produkcyjni, którzy przypisani są kosztowo do działu produkcji, wykonują zadania, które wpływają na poprawę wskaźników KPI działu SUR. Równocześnie obniżają się wskaźniki KPI działu produkcji, ponieważ we wspomnianych wyznaczonych 20 minutach wytwarzanie na maszynie zostaje zatrzymane, a w konsekwencji spada liczba wyprodukowanych wyrobów na zmianę.

Przyczyna nr 1

Wskaźniki KPI są przypisywane do poszczególnych działów, a nie do konkretnej linii produkcyjnej bądź obszaru produkcji.

Rozwiązanie

Sposobem eliminacji tej przyczyny problemu może być wyznaczenie w firmie menedżera strumienia wartości, który odpowiedzialny jest za efektywność danej linii produkcyjnej albo danego obszaru produkcji. W tym rozwiązaniu sugerujemy odejście od tradycyjnego podziału na działy: SUR i produkcję. W to miejsce zalecamy wyznaczenie określonej liczby strumieni wartości w fabryce, a następnie wyznaczenie dla tych strumieni menedżerów i ujednoliconych wskaźników KPI.

Każdy strumień wartości ma te same wskaźniki KPI. Menedżer strumienia wartości powinien być zatem na równi rozliczany z awaryjności maszyn, jak i z liczby wyprodukowanych wyrobów. Miałby on pod sobą część mechaników oraz mistrzów, liderów i operatorów przypisanych do obszarów produkcyjnych w danym strumieniu wartości.

Przed najwyższym kierownictwem menedżer strumienia wartości powinien rozliczać się z efektywności linii produkcyjnej czy też obszaru produkcji, a zatem zarówno z dostępności, wykorzystania, jak i jakości. W zależności od specyfiki firmy menedżer strumienia wartości może mieć pod swoją opieką np. dwie linie produkcyjne albo np. trzy obszary produkcji.

Przyczyna nr 2

Krótkoterminowe patrzenie na wyniki wskaźników KPI w przedsiębiorstwie.

Rozwiązanie

Rozwiązane przedstawione powyżej dla przyczyny 1 (powołanie menedżera strumienia wartości), wpływa również pośrednio na eliminację tej przyczyny. To właśnie w interesie menedżera strumienia wartości leży patrzenie na wyniki w ujęciu długoterminowym.

Jeżeli taki menedżer jest rozliczany z efektywności wykorzystania linii produkcyjnej albo obszaru produkcji, to jest on zainteresowany redukcją czasu awarii, nawet kosztem krótkoterminowej straty wydajności. Świadomy menedżer strumienia wartości wie, że nakład na inwestycję, jaką jest poświęcenie czasu na autonomiczną konserwację, z pewnością przełoży się na mniejszą liczbę awarii w przyszłości, a tym samym na większą efektywność.

Tego faktu z pewnością świadomi są również wszyscy kierownicy działu produkcji w tradycyjnej strukturze produkcyjnej, ale oni również doskonale wiedzą, że działania związane z autonomiczną konserwacją w pierwszej kolejności wpłyną na poprawę wskaźników KPI działu SUR.

Problem nr 2

Czynności wykonywane przez operatorów w ramach autonomicznej konserwacji zajmują zbyt dużo czasu.

Opis problemu

Zanim jeszcze operatorom zostaną przydzielone konkretne czynności do wykonania w ramach autonomicznych przeglądów maszyn i zanim będzie można wymagać od nich ich prawidłowej realizacji, musi zostać podjętych szereg ustaleń i działań.

Po pierwsze, należy określić zakres czynności oraz standard ich wykonywania. Jednym słowem należy opracować instrukcję, w której zapisany zostanie najlepszy znany i prawidłowy sposób czyszczenia, sprawdzania, smarowania i dokręcania kluczowych elementów danej maszyny.

Kolejnym krokiem jest przeszkolenie operatorów, poparte procesem audytowania. Standard czynności konserwacyjnych, tak jak wspomniano, wspierają wizualne instrukcje, które pozwalają operatorom w krótszym czasie nauczyć się prawidłowego wykonywania czynności, a osobom nadzorującym skutecznie audytować proces autonomicznej konserwacji.

Problem polega na tym, że mimo prawidłowego procesu wdrożenia autonomicznej konserwacji szybko okazuje się, że uzgodnione czynności zajmują operatorom więcej czasu, niż jest na nie przeznaczane (przykładowo 15 czy 20 minut na zmianę). To z kolei powoduje, że operatorzy zaczynają samodzielnie „radzić” sobie z tym problemem: nie wykonują wszystkich uzgodnionych czynności, odrzucając niejednokrotnie te najbardziej niewygodne lub nieważne z ich punktu widzenia, lub też wykonują wszystkie czynności, ale z powodu pośpiechu nieprawidłowo.

Przyczyna nr 1

Czynności jest za dużo, nie mają przypisanych priorytetów ani częstotliwości ich wykonania.

Rozwiązanie

Naturalną skłonnością jest, żeby włączyć do czynności autonomicznej konserwacji „na wszelki wypadek” jak najwięcej punktów. Ograniczenia czasowe jednak w oczywisty sposób powodują, że zestaw czynności powinien być dokładnie przemyślany. Czynności do autonomicznej konserwacji dobiera się, mając na uwadze, które z nich są najważniejsze oraz które z nich mają najwyższy priorytet.

Następnie dla każdej czynności ustala się optymalną częstotliwość jej wykonywania, która powinna być zaznaczona w instrukcji. Czy te najmniej ważne w ogóle powinniśmy wykonywać? Z pewnością, ale może wystarczy, jeśli dokręcę przykładową śrubę raz dziennie zamiast raz na zmianę? Ważne jest też, żeby czynności dobierać z punktu widzenia historii awarii („co sprawdzać, żeby ta awaria już nam się nie powtórzyła”), a nie estetyki maszyny („żeby maszyna była czysta”).

Przyczyna nr 2

W momencie ustalania zestawu czynności przeznaczonych do autonomicznej konserwacji nie znamy prawdziwego czasu ich wykonania. Decydujemy o tym, co powinno zostać wykonane na podstawie szacunków, a nie rzetelnych empirycznych danych.

Rozwiązanie

Po ustaleniu standardu wykonywania czynności czyszczenia, sprawdzania, smarowania i dokręcania trzeba je przećwiczyć „na żywo” i zestawić pierwotne szacunki z rzeczywistym pomiarem wykonanym stoperem. Zebranie empirycznych danych z jednej strony pozwoli nam podjąć właściwą decyzję, które czynności – w danym konkretnym przypadku – mają wejść w skład autonomicznej konserwacji, a z drugiej ułatwi planowanie działań konserwacyjnych w przyszłości i ich standaryzowanie.

Przyczyna nr 3

Czynności związane z obsługą zawierają wiele marnotrawstwa (np. chodzenia). Nikt nigdy nie przeprowadził analizy, ile tak naprawdę w nich jest efektywnie zużytego czasu (ang. Value Adding – VA), a ile wszelkiego rodzaju nieefektywności (ang. Non-Value Adding– NVA).

Nie było procesu usprawniania i eliminacji marnotrawstwa (np. metodą 5W1H). Komórki Lean odpowiedzialne w firmach za proces eliminacji marnotrawstwa są zwykle przypisane personalnie do działu produkcji, a nie SUR. To powoduje, że komórki Lean często nie interesuje usprawnianie czynności obsługowych, skoro i tak jest na nie przeznaczonych 20 minut (których produkcja nigdy nie odzyska na produkowanie). Działy SUR za to nie mają ani doświadczenia, ani kompetencji, żeby prowadzić tego rodzaju proces doskonalący.

Rozwiązanie

Czynności wykonywane w ramach Autonomous Maintenance powinny podlegać normalnemu procesowi doskonalenia jak każda inna praca produkcyjna czy logistyczna. Typowo 60-80% czasu przeznaczanego na autonomiczną konserwację pochłania marnotrawstwo (obchodzenie maszyny, żeby dojść na jej drugąstronę, schylanie się pod nią, wchodzenie na maszynę, żeby coś sprawdzić, odkręcanie osłon, itp.).

Wiele mówi nam już samo proste narysowanie diagramu spaghetti. Podobnie jak usprawnia się czynności wykonywane na stanowisku pracy poprzez ich analizę, zmianę kolejności wykonywania, zmianę layotu, zmianę ułożenia narzędzi itp., tak też powinno wyglądać usprawnianie działań autonomicznej konserwacji. Otwiera to też ogromne pole do kreatywności operatorów i pomysłów usprawniających.

Podsumowanie

Z naszych wieloletnich praktycznych doświadczeń wynika, że system TPM jest w dużym stopniu narzędziem „miękkim” – to znaczy zależnym od czynnika ludzkiego i komunikacji międzyludzkiej. Jeżeli ktoś pierwszy raz spotyka się z definicją systemu TPM, to z pewnością pomyśli od razu o mechanikach czy operatorach pracujących nad poprawą efektywności wykorzystania maszyn.

Tak, to bardzo ważny element TPM. Niemniej najważniejsza przy rozpoczynaniu wdrażania systemu TPM jest budowa niedobrej komunikacji i dokonanie rozsądnego podziału odpowiedzialności już na wczesnym etapie wdrożenia.

Problemy pojawiające się na linii produkcja–służby utrzymania ruchu wynikają niejednokrotnie z przyczyn systemowych, takich jak sposób rozliczania z osiągania celów i odpowiedzialności za wskaźniki. Z drugiej strony, doskonalenie czynności obsługowych przy maszynie jest w wielu firmach „ziemią niczyją”, za którą nikt się nie czuje odpowiedzialny. Podjęcie tych tematów już na początku wdrożenia pozwala znacznie przedłużyć życie TPM w firmie, a tym samym zbliżyć się do celu zera strat, zera awarii i zera braków.

dr inż. Bartosz Misiurek

Zofia Maśluszczak

Lean Enterprise Institute Polska

Pobodne artykuły

TPM reaktywacja na przykładzie Spawalni Volkswagen Poznań Sp. z o.o.

Volkswagen Poznań Sp. z o.o. Volkswagen Poznań to fabryka samochodów użytkowych i komponentów. Od 2003 roku w Poznaniu produkowany jest model VW Caddy i VW Transporter. Stąd samochody te trafiają […]

więcej
Budowa i utrzymanie systemu TPM, Lean Enterprise Institute Polska

LG Display Poland: budowa i utrzymanie systemu TPM

Uzasadnienia dla projektu Warunki środowiskowe, w jakich odbywa się proces wytwórczy modułów LCD, wymagają utrzymywania wysokich standardów względem czystości i niezawodności maszyn na liniach produkcyjnych. Analiza wykazała, że nawet drobny […]

więcej

Polecane warsztaty

TPM – kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu, Lean Enterprise Institute Polska

TPM – kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu

Maksymalizacja efektywności maszyn przez zaangażowanie wszystkich pracowników...

więcej
Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean

Niższe koszty logistyki dzięki częstym dostawom w małych...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej