Jest to trzeci artykuł w serii o tym, jak sposób komunikacji menadżerów i liderów z pracownikami (oraz ich komunikacji między sobą) może ułatwiać tworzenie zaangażowania i kultury ciągłego doskonalenia lub stanowić ku temu przeszkodę. Jego celem jest pokazanie w prosty sposób, jak wy – menadżerowie, liderzy, koordynatorzy Lean i coachowie –  możecie przekonać się, jak wasze słowa i sposób ich wypowiadania są odbierane przez innych.

Co słyszą ludzie, gdy mówisz im o problemach? Usiłujesz stworzyć środowisko, w którym podlegli ci pracownicy, koledzy na równorzędnych stanowiskach i szkolone przez ciebie osoby zaangażują się razem z tobą w myślenie o problemach. Ale co naprawdę słyszą, kiedy im o tym mówisz? Czy to, co mówisz, zaprasza do wspólnej refleksji, czy raczej przekazuje twoje opinie, rzutując tym samym na ich stanowisko? Czy jako trener (coach) i lider jesteś ciekaw twojego wpływ na innych? Możesz się o nim przekonać w prosty sposób:

Następnym razem, gdy jako lider będziesz prowadził spotkanie czy przegląd projektu lub gdy będziesz facylitatorem w grupie rozwiązującej problem, po prostu się nagraj (wystarczy dźwięk, nie potrzebujesz obrazu). Nie potrzebujesz także specjalnego sprzętu. Świetnie sprawdzi się zwykła aplikacja w smartfonie. Co więc musisz zrobić? Jedynie powiedzieć zebranym, że nagrywasz sesję w celu sprawdzenia samego siebie, otworzyć aplikację, wcisnąć „start” i położyć telefon blisko siebie lub włożyć go do kieszeni. A potem możesz o nim zapomnieć aż do końca sesji.

Oczywiście, jeśli ktoś przychodzi do ciebie porozmawiać o problemie lub akurat szkolisz podwładnego lub innego współpracownika, poproś ich o zgodę na nagrywanie. Wyjaśnij, że chodzi tu o ciebie – o to, byś mógł odsłuchać nagrania później, byś stał się lepszym słuchaczem i trenerem. Możesz nauczyć się jeszcze więcej, jeśli po wysłuchaniu nagrania udasz się do tych osób, aby spytać je o wrażenia z rozmowy. Jeśli trudno ci przypomnieć sobie, kiedy ostatnio ktoś raportował ci problem lub prosił o przeszkolenie, warto się nad tym zastanowić.

Na co warto zwrócić uwagę, gdy masz już nagranie? Zastanów się nad trzema następującymi kwestiami:

1. Czy ja naprawdę zadaję pytania? Oczywiście zadajesz, lub masz taki zamiar. Ale czy twoje słowa brzmią naprawdę jak pytania, czy raczej jak twierdzenia? Czy oznajmiasz, choć twoją intencją jest pytanie? Wszyscy tak robimy – taka jest nasza natura. Chętniej oznajmiamy, niż pytamy. W pogoni za rozwiązaniem problemu chcemy bowiem szybkiej odpowiedzi albo potwierdzenia, że to, co chcemy zrobić, jest słuszne. Dzieje się tak mimo chęci angażowania drugiej osoby i chęci poczucia współpracy z inną osobą w realizacji zadania. Często raczej oznajmiamy, co myślimy, niż pytamy, co ona wie czy myśli. To naturalne, dlatego zadawanie pytań wymaga od nas szczególnych starań.
2. Jakiego rodzaju pytania zadaję? Powiedzmy, że jednak faktycznie zadajesz pytania. Jakiego są one rodzaju? Otwarte czy zamknięte – naprowadzające, czyli sugerujące odpowiedź zgodną z twoimi oczekiwaniami? Ponownie – nasza natura ma na nas potężny wpływ. Chcemy móc porozumieć się z innymi ludźmi, jednak zamiast pytać, co wiedzą lub myślą, i tak w końcu próbujemy przekonać ich do naszego zdania. W ten sposób działają zamknięte i naprowadzające pytania. Podpowiadają rozmówcy odpowiedź i zmuszają do reakcji na nasze opinie, obserwacje i pomysły. Czasami całkiem otwarcie pytamy dokładnie o to, co chcielibyśmy usłyszeć (Nie mamy czasu, by zakończyć ten projekt, prawda?). Czasami sprytnie dajemy wskazówki mające skłonić drugą osobę do oczekiwanej przez nas odpowiedzi (Skoro mamy tak mało czasu, nie widzę możliwości ukończenia tego projektu na czas, a ty?). W obu przypadkach skłaniamy rozmówcę do reakcji, zgody lub sprzeciwu, ale zawsze zgodnie z tym, co sami myślimy. Tak naprawdę nie pytamy ich o ich zdanie.
3. O co pytam? Pójdźmy krok dalej i spójrzmy, co kieruje nami, gdy zadajemy pytania, nawet te otwarte. To kwestia intencji. Czego próbujemy się nauczyć, zadając pytanie? Czy oczekujemy potwierdzenia tego, co już wiemy lub sądzimy? A może naprawdę otwieramy drzwi do rzeczy zupełnie nieznanych? Dlaczego jest to ważne? Dlaczego ważna jest intencja naszych pytań? Ponieważ druga osoba wyczuwa nasze zamiary. Potrafi zauważyć, że wcale nie jesteśmy zainteresowani tym, co tak naprawdę myśli. Widzi, że w istocie tylko szukamy potwierdzenia naszych sądów lub zgody na to, co zamierzamy zrobić.

Zastanów się, jak czuje się w takiej sytuacji twój rozmówca. Poczuje on, że jego rolą jest przytakiwanie, że nie traktujesz go z szacunkiem i nie liczysz się z jego zdaniem. Stanie się tak, mimo że nie było to twoją intencją. Człowiek poczuje się sprowadzony do roli przedmiotu, którego używasz do realizacji swojego celu. Jeśli masz wysokie stanowisko, wiążące się z mocą decyzyjną (lider) lub doświadczeniem (coach), zwykle druga osoba nie będzie śmiała się z tobą nie zgodzić. Niekoniecznie jednak będzie zaangażowana w to, co mówisz. Może nie identyfikować się z twoimi pomysłami. Nie udzieli ci wsparcia, jakiego oczekujesz, ani nie włoży weń dużego wysiłku.

Kiedy będziesz odsłuchiwał nagranie, zapisz pierwsze 15 do 20 (lub więcej, jeśli chcesz) zwrotów, które wypowiedziałeś, lub pytań, które postawiłeś. Następnie przeanalizuj je.

• Jeśli zdanie jest stwierdzeniem, zapisz „S”. Jeśli pytaniem, zapisz „P”
• Jeśli jest pytaniem otwartym, zapisz „O”. Jeśli jest zamknięte lub naprowadzające, zapisz „Z” (przykłady poniżej).

Pytania zamknięte lub naprowadzające zwykle wymagają odpowiedzi TAK lub NIE – nawet jeśli osoba dalej rozwija swoją odpowiedź.

Przykład: Widziałeś, jak próbki krwi były ułożone na wózku ambulatoryjnym? – Tak, chyba niektóre były przewrócone.

Pytania otwarte nie skupiają umysłu drugiej osoby na konkretnym aspekcie lub miejscu.

Przykład: Co zwróciło twoją uwagę na wózku, na którym przewożono próbki krwi?

• Jeśli pytanie bazuje na tym, co ty myślisz lub sądzisz o sytuacji, zapisz „J” (od „Ja”). Jeśli przez pytanie naprawdę chcesz dowiedzieć się, co druga osoba wie lub myśli, zapisz „D” (od „Druga osoba”)
• Zatrzymaj się na chwilę, cofnij i popatrz, jak opisałeś swoje pytania. Następnie odpowiedz na poniższe pytania.

Aby przemyśleć twoje obecne zwyczaje jako lidera lub coacha, oszacuj swoje wyniki, udzielając odpowiedzi na następujące pytania („w większości” oznacza 60% lub więcej):

• Czy twoje wypowiedzi były w większości pytaniami czy stwierdzeniami?
• Czy twoje pytania były w większości otwarte czy zamknięte/naprowadzające? (tak czy nie)?
• Czy twoje pytania bazowały w większości na tym, co sam myślisz, czy na tym, czego chcesz się dowiedzieć o opinii lub wiedzy drugiej osoby?
• Czy w większości potwierdziłeś kwestie, które były ci znane, czy naprawdę dowiedziałeś się czegoś, o czym nie widziałeś?

Jeśli nie jesteś całkiem zadowolony z wyników, nie bądź dla siebie zbyt surowy. Po pierwsze, dowodzi to jedynie, że jesteś normlanym człowiekiem. Mamy skłonność do bycia „wiedzącymi” i do działania z niezachwianą wiarą w to, o czym sądzimy, że „wiemy” (A jeśli wiemy, co musimy wiedzieć, to po co mielibyśmy starać się dowiedzieć, co wiedzą inni?). Po drugie, możesz powtarzać opisany proces sprawdzania siebie. To dopiero pierwsze podejście. Spróbuj ponownie, zwracając uwagę, kiedy pytasz, a kiedy stwierdzasz. I ponownie sprawdź, jak ci idzie.

Po trzecie, jeśli chcesz wprowadzić równowagę między stwierdzaniem a pytaniem, pamiętaj, z czym masz do czynienia. Zwyczaje są zwane zwyczajami, ponieważ się do nich przyzwyczajamy. Zakorzeniają się w naszych ścieżkach neuronowych i same „podejmują decyzje”. Są połączeniem odruchowych odpowiedzi z automatycznym pilotem. Są użyteczne, ponieważ nie angażują świadomości. Są przy tym denerwujące, gdy chcemy je zmienić, bo „przeprogramowanie” nas samych wymaga mnóstwo świadomego wysiłku. Trzeba bowiem zwalczyć stare automatyczne reakcje i stworzyć ścieżki dla nowych. Jednak nie jest to niewykonalne. W poszukiwaniu wskazówek i użytecznych technik sięgnij po książkę Charlesa Duhigga The Power of Habit, która ukazała się w 2012 roku.

Następny artykuł w tej serii będzie poświęcony słuchaniu – „rewersowi” mówienia. Zobaczymy, jak słuchanie może równie mocno – jeśli nawet nie bardziej – przysłużyć się budowaniu relacji z innymi. Kontakt bezpośredni, wzmacniany słuchaniem, jest niezbędny dla umiejętności przewodzenia przez angażowanie innych i skłanianie ich do refleksji.

W tej samej serii w bazie wiedzy ukazały się również:

1.  Działania liderów mówią same za siebie, ale sposób, w jaki prowadzą rozmowy, jest równie znaczący
2. Komunikacja managera z pracownikiem: co mówi nam neurobiologia?

Autor: David Verble

Jeśli chcesz pogłębić wiedzę na temat bycia skutecznym liderem i coachem, przeczytaj najnowszą książkę Michaela i Freddy’ego Ballé Skuteczne zarządzanie

Zapraszamy również do udziału w praktycznych warsztatach „Jak być efektywnym menadżerem w środowisku Lean”