Opinion Strefa Druku jest spółką produkcyjną, której obecny kształt ewoluował na przestrzeni czasu. Nasza historia sięga 1992 roku. Początkowo zajmowaliśmy się badaniami rynku i opinii społecznej, stąd nazwa Opinion. Następnie byliśmy właścicielami sieci billboardów i zajmowaliśmy się grafiką na autobusach komunikacji miejskiej. Pierwszą maszynę drukującą kupiliśmy w 1999 roku.

Dzisiaj jesteśmy jedną z najnowocześniejszych wielkoformatowych drukarni cyfrowych w Europie z siedzibą w Katowickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej. Sprzedaż naszych produktów obejmuje całą Europę, a nasze druki pojawiają się na największych sportowych i muzycznych eventach.

Naszym obecnym celem jest bycie czołowym dostawcą w branży, który ma trwałą przewagę konkurencyjną poprzez ofertę opartą o wartości (dla klienta/dystrybutora), uzyskaną poprzez bycie jedną z najlepszych firm konkurujących czasem. Wiemy, że jest to możliwe – głównie dzięki temu że, mamy zaangażowany, kompetentny i doskonalący się zespół.

Początki – poprawmy sprzedaż

Nasza przygoda z definiowaniem i opisywaniem procesów rozpoczęła się od pomysłu wdrożenia w Spółce metodologii sprzedaży. Funkcjonowały u nas pojedyncze narzędzia, takie jak: lejki sprzedaży, CRM, raporty w Excelu, regularne spotkania i szkolenia działu sprzedaży.

Problemów, z którymi wtedy się borykaliśmy, byłowiele, a największym z nich był brak monitorowania i przejrzystości działań handlowców. Uznaliśmy, że postępując dalej w taki sam sposób, wpadniemy w pułapkę utowarowienia. Nie będziemy się niczym wyróżniać na rynku i wkroczymy w spiralę nieustającego obniżania cen i oferowania coraz bardziej kosztownych dla nas warunków.

W związku z tym, zaczęliśmy poszukiwać sposobu na to, żeby móc sprzedawać w oparciu o wartość, którą generujemy dla klienta. Wybór padł na metodykę CustomerCentric Selling®, która koncentruje się na biznesie klienta, na jego celach biznesowych i wartości biznesowej jaką możemy mu dostarczyć. W procesie sprzedaży CustomerCentric Selling® zdefiniowane są cele i rezultaty do osiągnięcia (kamienie milowe) po stronie klienta, natomiast metodyka podpowiada handlowcom co należy robić, by osiągnąć kolejne rezultaty w procesie zakupu klienta, a także pokazuje jak to robić.

CustomerCentric Selling® dostarcza również narzędzi ułatwiających i porządkujących pracę handlowców (arkusze, scenariusze, modele). Narzędzia nie tylko pomagają handlowcom przygotować się do rozmowy z klientem, ale przede wszystkim, pozwalają budować w firmie wiedzę sprzedażową (sales content) – gromadzić ją, rozwijać i w logiczny sposób nią zarządzać.

W 2011 przeprowadziliśmy pierwsze szkolenie z metodologii CCS dla całego działu sprzedaży. W tamtym czasie posiadaliśmy jedną komórkę sprzedażową dla Polski i wszystkich rynków zagranicznych – zarówno dla produktów, jak i usług.

W rezultacie szkoleń, nie tylko w dziale sprzedaży, ale również w całej firmie, wzrosła świadomość konieczności zestandaryzowania procesów sprzedaży i wprowadzeniu, oprócz sprzedaży transakcyjnej, modelu opartego o wartość. Jednak sama wiedza wyniesiona ze szkolenia była niewystarczająca, by wyjść z sali i od razu stosować metodologię w praktyce. Pojawiły się próby użycia tej „nowej” metody, a wraz z nimi pierwsze porażki oraz opinie „to u nas nie działa”.

Analizując przyczyny niepowodzenia opracowaliśmy koncepcję, jak wdrożyć metodologię sprzedaży w sposób systemowy i zastąpiliśmy słowo „sprzedaż” dokładnym opisem procesów sprzedażowych realizowanych w naszej firmie.

Zdefiniowaliśmy 19 procesów sprzedażowych. Podzieliliśmy dział sprzedaży na 3 części, z których każda miała realizować spójne procesy sprzedażowe na wybranych segmentach rynku.

Jedna z organizacji sprzedażowych miała za zadanie sprzedaż druków poprzez dużych partnerów handlowych w modelu sprzedaży doradczej.

Druga z organizacji sprzedażowych miała za zadanie sprzedaż druków poprzez małych partnerów handlowych w modelu sprzedaży transakcyjnej wykorzystując telefoniczną sprzedaż wychodzącą i ecommerce.

Trzeci zespół sprzedażowy miał za zadanie sprzedaż usług związanych z drukiem, poprzez model sprzedaży doradczej.

Dla każdego z działów zrobiliśmy nowe opisy stanowisk pracy, określiliśmy pożądane kompetencje. Wszyscy pracownicy mogli zdecydować, w którym modelu sprzedaży chcą się rozwijać. Dla każdego został opracowany indywidulany plan rozwoju kompetencji.

W rezultacie tych zmian osiągnęliśmy znaczną poprawę efektywności. Pracownicy zaczęli rozumieć na jakim rynku pracują, a na jakim nie, jakie procesy powinni wykonywać samodzielnie, za które odpowiadają, a w których współuczestniczą. Każdy z procesów otrzymał właściciela. Krokiem dalej było przesadzenie pracowników tak, by osoby pracujące przy tym samym procesie siedziały w tym samym miejscu. Dzięki temu poprawiła się komunikacja oraz zarządzanie tymi procesami

Jednocześnie ujawniły się nowe ograniczenia – jedno z nich polegało na tym, że odczuliśmy silną potrzebę opracowania i używania ustandaryzowanych narzędzi, takich jak opisy rynków, skryptów rozmów, propozycje rozwiązań dla klientów itp.

Kolejnym ograniczeniem był brak systemu IT – odpowiedniego CRMu zintegrowanego z naszym ERP oraz repozytorium plików (kontent sprzedażowy).

Jednak największym ograniczeniem była niesprawna produkcja. Nie mogliśmy skutecznie sprzedawać w żadnym modelu, gdy klient nie otrzymywał w uzgodnionym terminie swoich druków, były one złej jakości a czasy realizacji proponowane klientom były, z ich punktu widzenia, zbyt długie. Dodatkowo, niesprawność operacyjna przekładała się na zbyt wysokie koszty, co ograniczało naszą możliwość oferowania konkurencyjnych cen.

Wszelkie utrudnienia wywoływały brak satysfakcji osób w Dziale Sprzedaży, co skutkowało niskim zaangażowaniem oraz dużą rotacją pracowników.

Biorąc pod uwagę te ograniczenia uznaliśmy, że droga do poprawy rezultatów w sprzedaży wiedzie przez poprawę sprawności operacyjnej.

Jakość sprzedaży a jakość w produkcji

Kolejnym krokiem milowym w naszej organizacji było wdrożenie Lean Management na produkcji. Jak słusznie określił jeden z naszych kierowników – byliśmy jak strażacy, którzy nieustannie gasili coraz większe pożary. W 2014 roku, przed rozpoczęciem projektu Lean na produkcji, wykonaliśmy audyt sprawności operacyjnej, w którym otrzymaliśmy wynik na poziomie 21 %. Konsultant określił nas jako „drugą najgorszą firmą produkcyjną, z jaką miał do czynienia”, co zdecydowanie zmobilizowało nas do działania.

Ustaliliśmy, że naszym nadrzędnym celem jest dostarczanie kompletnych przesyłek w terminie, a najważniejszym wskaźnikiem On Time In Full (również dla działu sprzedaży).

Na początku projektu nasz OTIF znajdował się na poziomie ok. 66%. Wyznaczyliśmy sobie cel 98% nie mając pomysłu, jak go osiągnąć, ale mając świadomość, że tego oczekują od nas klienci. Dodatkowo, zobowiązaliśmy się do osiągnięcia dwukrotnie wyższego wyniku przy kolejnym audycie sprawności operacyjnej.

Po audycie postanowiliśmy przeprowadzić szkolenia z zakresu Lean Management dla liderów produkcji. Chcieliśmy, żeby szkolone osoby wdrożyły metody, które przedstawiono w trakcie warsztatów. W rezultacie wzrosła świadomość naszych problemów i tego, że jesteśmy je w stanie eliminować, jednak zmiany były powierzchowne, krótkotrwałe i nie wpłynęły znacząco na poprawę oferowanych dla klienta wartości.

Zdaliśmy sobie sprawę z konieczności dokonania głębokich zmian. Postanowiliśmy, że podzielimy nasz wydział produkcyjny wokół wytwarzanych grup produktowych. Dzisiaj nazywamy te procesy strumieniami wartości.

Przeorganizowaliśmy cały wydział produkcyjny – stworzyliśmy ciągi produkcyjne, odpowiednie dla każdej grupy produktowej, jak również wymieniliśmy wyposażenie dla każdego procesu.

Załogę również podzieliliśmy na dwa wydziały i dwukrotnie zwiększyliśmy ilość Team Leaderów. Zmieniliśmy organizację pracy tak, aby każdy z pracowników skupiał się na rezultacie końcowym procesu, nie tylko na swoich bieżących obowiązkach.

Kolejnym krokiem było postawienie na czele każdego z wydziałów nowego kierownika, wybranego w ramach awansu wewnętrznego. Naszym celem było, żeby osoby zarządzające od początku kierowały się Lean Management w swojej pracy.

Zaplanowaliśmy 2 miesiące intensywnych zmian, następnie miesiąc stabilizacji. Obsadziliśmy pierwszą i drugą zmianę zewnętrznymi konsultantami. Pozwoliło nam to na intensywną pracę przy opracowywaniu i natychmiastowym wdrażaniu nowych narzędzi Lean na produkcji oraz na nadzór nad ich używaniem.

W trakcie trwania projektu wyznaczyliśmy wskaźniki dla procesów i wprowadziliśmy tablice strumieniowe. W czasie codziennych spotkań pracownicy omawiali swoje KPI, jakość oraz wydajność maszyn. Stworzyliśmy instrukcje stanowiskowe, przypisaliśmy do maszyn produkcyjnych opiekunów, pozbyliśmy się zbędnych materiałów na magazynie, rozpoczęliśmy wdrażanie 5S, wyodrębniliśmy autonomiczny dział utrzymania ruchu czy renegocjowaliśmy umowy z dostawcami.

Rys. 1. Produkcyjna tablica strumieniowa

Dzień po dniu, miesiąc po miesiącu zaczęliśmy zauważać efekty. Nasze wyniki najlepiej obrazuje Rysunek nr 2, na którym widać, jakie postępy w zakresie OTIF osiągnęliśmy.

Rys. 2. Poprawa OTIF po wdrożeniu Lean w Spółce Opinion Strefa Druku

Rys. 3. Tablica osiągnięć indywidualnych w zakresie reklamacji

Przedstawiony poniżej wykres obrazuje nasze postępy w zakresie poprawy procesów jakości w latach 2014-2017.

Rys. 4. Poprawa jakości po wdrożeniu Lean w Spółce Opinion Strefa Druku

Wypracowaliśmy przejrzystość wyników. Opisanie procesów i ich ustandaryzowanie skutkuje do dzisiaj ciągłym dążeniem do poprawy. Efektem naszych działań są coraz lepsze wyniki corocznego audytu produkcji.

Rys. 5. Wyniki audytu operacyjnego po wdrożeniu Lean

Część pracowników nie zaakceptowała transparentności wyników i wprowadzonych zasad, tym samym odeszła z firmy. Ci, którzy zostali stale polepszają swoje wyniki, czego dowodem są przedstawiane wykresy.

Miary Lean w Dziale Sprzedaży

Porównując uzyskane, spektakularne i namacalne zmiany w działach produkcyjnych, z narastającym oporem ze strony Sprzedawców do realizacji ambitnych planów sprzedaży, postanowiliśmy przenieść wybrane elementy metodyki Lean do działu handlowego. Szczególnie zależało nam na transparentności  wyników, planowania tygodniowego i następnie dziennego sprawdzania postępów realizacji planu, pracy opartej o wskaźniki, wizualizacji procesu i wyników.

Niestety, wiele osób w dziale sprzedaży miało problem z tym, by ich wskaźniki były porównywane z innymi sprzedawcami. Nie chcieli pracować systemowo i nie chcieli, aby wyniki ich pracy były przejrzyste.

W obliczu nieuchronności zmian oraz w atmosferze konfliktu, w marcu 2017 roku, cały dział sprzedaży odpowiedzialny za współpracę z kluczowymi partnerami firmy (70% przychodów spółki) odszedł z firmy do bezpośredniej konkurencji.

Proszę się chwilę zatrzymać i wyobrazić sobie, jak cały Wasz dział sprzedaży odchodzi do bezpośredniej konkurencji z zamiarem aktywnego odebrania Waszych klientów. Niepokojące, prawda?

To był jeden z najtrudniejszych okresów, w którym decydowały się losy firmy.

W tej sytuacji, uruchomiliśmy dwie strategie:

• Wszystkie ręce na pokład – każda osoba mająca kontakt z klientem została zaangażowana w procesy sprzedaży i utrzymania klienta
• Ekspresowa Rekrutacja nowych sprzedawców.

W pierwszych tygodniach przesunęliśmy osoby z Customer Service, które znały klientów i rozumiały ich specyficzną sytuację do obsługi zleceń kluczowych klientów. Zaangażowaliśmy kierowników produkcji, osoby z marketingu i działu graficznego do utrzymywania bezpośrednich kontaktów i relacji z klientami. Zdefiniowaliśmy listę zagrożonych firm – nad nimi pracowały osoby z Zarządu firmy.

Głównymi komunikatami, powtarzanym przy wszystkich kontaktach z klientami, były twarde dane z analizy wzajemnej współpracy: dobry serwis realizowany przez Customer Service, które rozumiało i monitorowało swoje procesy, bardzo dobre parametry produkcji – OTIF na poziomie 99%, malejąca liczba i wartość reklamacji, skracający się czas dostawy.

Możemy stwierdzić, że przetrwaliśmy kryzys dzięki rezultatom standaryzowania procesów w obszarze sprzedaży, obsługi klienta i produkcji.

Równolegle tworzyliśmy dział sprzedaży na nowo. Nowe osoby od razu wchodziły do organizacji sprzedaży z wystandaryzowanymi procesami według CustomerCentric Selling®, z gotowymi narzędziami i skryptami, a przede wszystkim z codziennymi rutynami monitorowania kluczowych miar procesów sprzedaży i pełną transparentnością uzyskiwanych wyników. Po 3 miesiącach udało się odtworzyć i przygotować do pełnej pracy kompletny zespół sprzedaży, który stale wykazuje się chęcią ciągłego doskonalenia oraz poprawy efektywności swojej pracy.

W rezultacie ogromną większość kluczowych partnerów handlowych została z nami, a uzyskane wyniki roku 2017 były na poziomie rezultatów z roku poprzedniego.

Hoshin Kanri – proste, ale nie łatwe

W 2017 rok wkroczyliśmy z wdrożonymi wskaźnikami mierzącymi efektywność w sprzedaży i produkcji. W trybie tygodniowym i miesięcznym odbywały się spotkania monitorujące. W większości działów funkcjonowały tablice zarządzania wizualnego.

Jednak cele, jakie sobie wyznaczaliśmy, były niespójne między działami, co generowało konflikty.

Dodatkowo, spotkania nie przebiegały w oparciu o cykl PDCA, przez co wiele problemów pozostawało nierozwiązanych.

Poszukując rozwiązań na nasze problemy trafiliśmy na metodę Hoshin Kanri. Przed podjęciem ostatecznej decyzji na temat wdrożenia HK odwiedziliśmy firmę Kruk S.A., gdzie spędziliśmy cały dzień. Byliśmy pod ogromnym wrażeniem zaangażowania osób prezentujących nam tę metodę.

Ostatecznie w czerwcu 2017 roku podjęliśmy decyzję o wdrożeniu Hoshin Kanri we współpracy z Lean Enterprise Insitiute. Projekt rozpoczął się we wrześniu.

Przed rozpoczęciem wdrożenia HK postanowiliśmy uzupełnić luki kompetencyjne osób zaangażowanych w projekt. Odbyliśmy z zespołem cotygodniowe warsztaty, których główną tematyką była systemowa praca nad strategią.

Celem warsztatów było poznanie narzędzia canvas, nomenklatury, a także zwizualizowanie sobie najważniejszych czynników w każdym z obszarów, które prezentowały uproszczoną wizję firmy. Uczestnicy mieli okazję wymienić się spostrzeżeniami na temat tego, kim są klienci, czego oczekują, jaka jest główna propozycja wartości, kluczowe koszty, przychody, kluczowe działania i zasoby.

Spotkania dotyczące wdrożenia Hoshin Kanri trwały kilkanaście tygodni. W ciągu tego czasu:

• Określiliśmy, jakich najważniejszych rzeczy oczekują od nas różne kategorie interesariuszy: klienci, partnerzy, instytucje, pracownicy, udziałowcy.
• Określiliśmy wstępne wersje dokumentów SWAT – przeanalizowaliśmy silne strony, na których możemy budować, słabe strony, które powinniśmy poprawić, zagrożenia dla naszego biznesu i szanse, które się przed nami rysują.
• Opracowaliśmy wstępną wersję misji firmy.
• Opracowaliśmy wstępną wersję wizji firmy.
• Uzgodniliśmy i potwierdziliśmy cele firmowe w perspektywie 2-letniej
• Utworzyliśmy Biuro Promocji Kaizen
• Stworzyliśmy nowe role – Value Stream Managerów (kierownicy produkcji wspierający sprzedaż)
• Opracowaliśmy i wdrożyliśmy tablice wskaźnikowe, które pozwalają nam na monitorowanie procesów.

Opracowaliśmy również rutyny spotkań, na których omawiamy wyniki na tablicach. Pracownicy nie boją się już pokazywać „czerwonych wyników” – chcą o nich rozmawiać i je poprawiać. Zdjęcie poniżej obrazuje przegląd tygodniowy Działu Obsługi Klienta.

Pierwszy kwartał 2018 roku, czyli początek wdrożenia HK, przyniósł wiele satysfakcji. Wszyscy zaakceptowali swoje plany, a zaplanowane spotkania odbywają się regularnie. Monitorujemy jakość spotkań (jako jeden z wskaźników) i stale ją podwyższamy.

Patrząc z perspektywy dnia dzisiejszego, widzimy, że nie zadbaliśmy od początku o synchronizację metody Customer Centring Selling z metodą Hoshin Kanri. Założyliśmy zbyt optymistycznie, że z automatu nastąpi integracja tych 2 narzędzi bez konieczności spojrzenia na całość. Całą uwagę skupiliśmy na HK, gdzie nieco inaczej wyglądają rutyny i mają one inny cel, a także wypełnia je odmienna treść.

Po kilku miesiącach doświadczeń oraz autorefleksji zdecydowaliśmy zmienić nieco spojrzenie i doprowadzić te 2 metodyki pod wspólny mianownik, nie rezygnując z żadnej z nich, ani ich nie ograniczając, natomiast wykorzystując ich najmocniejsze strony. W HK było to bezkonfliktowe i zgodne ze strategią kaskadowanie celów z poziomu strategicznego na poziom taktyczny i operacyjny, natomiast CCS poprzez bezpośrednie przejęcie Celów z tablic HK ma za zadanie skaskadować je na poszczególne procesy wynikające z jego metodyki.

Rys. 6. Wykresy oceny jakości spotkań HK

Podsumowując

Przed nami jeszcze wiele wyzwań dotyczących doskonalenia Hoshin Kanri oraz innych metod związanych z Lean Management. Podczas kilkumiesięcznego okresu używania HK przekonaliśmy się, że kluczową kwestią jest wykorzystywanie przez wszystkie zespoły cyklu PDCA, będącego generatorem rozwoju. Zmusza on do analizy powodów niezrealizowania planów. Dążymy do tego, aby spotkania były skupione wokół wybranych procesów oraz koncentrujemy się na cyklach PCDA. Stale poprawiamy tablice i agendy.

Dzięki pracy w cyklu PDCA zrozumieliśmy, że kluczowymi procesami przyczyniającymi się do osiągnięcia sukcesów w sprzedaży są:

– Systematyczne generowanie propozycji wartości dla każdego z segmentów rynku oraz opracowywanie narzędzi sprzedażowych (skryptów, rozmów itp.) i umiejętność ich użycia.

W tych procesach chcemy, żeby uczestniczyli pracownicy sprzedaży, obsługi klienta, logistyki, planiści, marketing.

– Procesy zarządzania sprzedażą, powiązanie procesów zarządzania z przeglądami HK oraz właściwe agendy przeglądów HK.

– Proces podnoszenia kompetencji, na który składają się szkolenia wewnętrze i zewnętrzne, role play, coaching i mentoring.

Zidentyfikowanie i opisanie procesów sprzedażowych podsunęło nam pomysły na nowe rozwiązania z wykorzystaniem e-commerce i oddzieleniem różnych „rodzajów” sprzedaży.

Jesteśmy obecnie w trakcie kolejnych działań z zakresu Lean w procesach sprzedaży. Uruchomiliśmy nowy projekt Lean Start-Up, a efekty projektu już możemy zauważyć.

A jak oceniają zmiany pracownicy? Pozwoliliśmy sobie przytoczyć na koniec kilka wypowiedzi:

– „Choć rok 2017 był pełen wszelakiego rodzaju zmian i nowych inicjatyw to dla mnie najważniejszym było wdrożenie Hosin Kanri. Dzięki któremu wszyscy wiemy co chcemy osiągnąć, jak to zrobić i kiedy.”

– „Jako duży sukces uważam projekt Hoshin Kanri, który z każdym dniem przybliża nas do jeszcze lepszego rozumienia naszej pracy, celów i sensu poszczególnych działań. Cieszę się także, że na nowo określiliśmy prawdziwą północ, wizję i misję firmy.”

– „Wprowadzanie strategii Lean Management w połączeniu z procesem planowania Hoshin Kanri może okazać się dużą szansą na dalszy rozwój i uplasowanie nas w czołówce najlepiej zarządzanych firmy. Pomocne w tym będzie również Biuro Promocji Kaizen.”

Autor: Marek Waliszak, Prezes Zarządu, Opinion

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XVIII Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 12-14 czerwca 2018 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy Opinion. Strefa druku.

Wdrożenie Hoshin Kanri opisane w artykule było realizowane we współpracy z Lean Enterprise Institute Polska. Konsultantem realizującym ten projekt był Sławomir Kubiak, Partner LEI PL.