fbpx

Jak pracują skuteczni liderzy

Bardzo często jestem pytana: „Jak powinni się zachowywać nasi liderzy w środowisku lean?” Ludzie chcą znać zestaw konkretnych rozwiązań, który pokierowałyby ich działaniami. Innymi słowy chcą recepty na działanie. Inni chcą dostać czarodziejską różdżkę, która potrafi w mgnieniu oka przekształcić wszystko dookoła. Czyż nasze życie nie byłoby piękne, gdyby było to takie proste?

W rzeczywistości, „leanem” trzeba oddychać, lean trzeba przeżywać, lean trzeba czuć i doświadczać. Lean musi być wzmacniany przez najwyższe kierownictwo, które odwiedza miejsca pracy i stawia wysokie oczekiwania pracownikom w swoich zespołach. Kiedy pracowałam w Toyocie, japońscy nauczyciele często używali terminu „zachowuj się”. Na początku brzmiało to zupełnie jak nakaz wydawany dzieciom w szkole, ale kiedy zaczęłam się nad tym zastanawiać zrozumiałam, że mówią o specyficznym rodzaju zachowania – zachowaniu i działaniu, które kształtowało właściwe nawyki, rozwijało odpowiedni charakter członków zespołów, oraz wzmacniało kulturę uczenia się.

Dlatego za każdym razem, kiedy jestem pytana o przywództwo i odpowiedzialność odpowiadam, że przywództwo to sposób działania, a nie coś co trzeba sobie przemyśleć lub wypróbować jak parę nowych butów w sklepie. Ideę tę nazywam GTS do potęgi czwartej, co w gruncie rzeczy sprowadza się do zapamiętania odpowiedniego sposobu zachowania i postępowania. Co to tak naprawdę oznacza? Oto cztery kroki wchodzące w skład procesu myślowego o akronimie GTS (akronimem wszystkich wyrażeń w języku angielskim jest GTS – przyp. redakcji):

  1. Idź i zobacz (ang. Go to See, czyli GTS1)
  2. Zrozum (albo uchwyć) sytuację (Grasp the Situation, czyli GTS2),
  3. Znajdź rozwiązanie (ang. Get to Solution, czyli GTS3),
  4. Przywróć process do standard (ang. Get to Standard, czyli GTS4)

Punktem wyjścia do jakiegokolwiek działania opartego na myśleniu lean i jednocześnie początkiem procesu PDCA jest „idź i zobacz” (ang. Go To See i jednocześnie pierwsze GTS), określane też czasami jako „idź do źródła” (ang. Go To the Source). Zwyczaj ten jest trudny do przyswojenia, gdyż mamy tendencję do polegania na naszych przeświadczeniach, albo na tym, co usłyszeliśmy od innych. Moi japońscy nauczyciele często powtarzali: „Idź widzieć” i mimo, że kiepsko mówili po angielsku, zawsze rozumieliśmy, o co im chodzi. Kiedy chodzę do gemba ze swoimi klientami, ci mają zwykle problem, żeby odpowiedzieć na moje proste w gruncie rzeczy pytania, gdyż brakuje im faktów, a więc mierzalnych danych, z którymi należy pracować. Zamiast tego, mają swoje przeświadczenia. Jedynie kiedy PÓJDZIEMY i ZOBACZYMY, oraz kiedy zaczniemy rozmawiać z ludźmi, którzy rzeczywiście codziennie wykonują swoją pracę, wtedy odkryjemy prawdę kryjącą się za tym, co się naprawdę dzieje.

Dlaczego twierdzę, że GTS jest do potęgi czwartej? Dlatego, że pójście i zobaczenie to dopiero początek. Po tym jak pójdziemy i zobaczymy, przychodzi czas na uchwycenie sytuacji (ang. Grasp The Situation, a więc drugie GTS). Robimy to zadając odpowiednie pytania. Zacznijmy od tych trzech najbardziej istotnych, które powinny zadać sobie wszystkie firmy, jak również ich liderzy:

  • Co powinno się dziać?
  • Co się dzieje w obecnej chwili?
  • Jaka jest mierzalna różnica pomiędzy dwoma powyższymi?

Pierwsze pytanie ma na celu określenie stanu idealnego, albo standardu. Drugie pytanie określa twój stan obecny. Pomyśl o swoim problemie, jako o różnicy pomiędzy tymi dwoma stanami. Ten rodzaj myślenia jest w zasadzie pierwszym krokiem do osadzenia problemu w ramach procesu PDCA. W tym właśnie kroku, który ma na celu sprecyzowanie problemu, bardzo ważne jest, aby różnica względem standardu była mierzalna. Umożliwi to właścicielowi problemu dostrzeżenie i wykazanie ilościowej różnicy po tym, jak proces zostanie zdefiniowany, przyczyny źródłowe odnalezione, a środki zaradcze wdrożone. Dla przykładu, poniższy rysunek przedstawia różnice pomiędzy stanem idealnym a rzeczywistym.

wykres_koszty_fakturowaniaWynik daje nam 21 złotową różnicę, którą możemy zacząć „rozbierać na mniejsze elementy” i zadawać w jej temacie więcej pytań!

Większość firm, z którymi pracuję (nawet te, które sądzisz, że powinny wiedzieć), nie są w stanie udzielić mi odpowiedzi na te trzy proste pytania. W efekcie mają kłopot, aby sformułować problem jako prostą różnicę pomiędzy tym, co się powinno dziać, a tym co się rzeczywiście dzieje, ponieważ proces nie jest w żaden sposób mierzony.

Przez lata byłam wychowywana w duchu tego myślenia przez Toyotę, dlatego pytania te są dla mnie bardzo naturalne. Okazuje się jednak, że pomoc innym w rozwinięciu tego sposobu myślenia, jest sporym wyzwaniem. Zbyt wielu liderów jest zbyt zajętych w swojej codziennej pracy gaszeniem pożarów, tudzież działaniami naprawczymi, które są oparte wyłącznie na ich przeświadczeniach i przypuszczeniach. Ten rodzaj rozwiazywania problemów jest co najwyżej słaby, a już na pewno nie daje trwałych rezultatów w dłuższym horyzoncie czasowym.

Kolejnym GTS’em jest „znajdź rozwiązanie” (ang. Get The Solution). Odpowiednie uchwycenie sytuacji poprowadzi cię do zadawania kolejnych pytań w stylu: „jakie czynniki mają wpływ na zidentyfikowaną różnicę?”. Następnie zaczniesz przyglądać się miejscom w których pojawiają się objawy problemu, wąskie gardła itp., które pomagają nam zrozumieć przyczynę źródłową, a w efekcie zaproponować odpowiednie środki zaradcze. Jak wspomniałam wcześniej, to właśnie jest PDCA. Jeżeli jesteśmy w stanie zakończyć ten proces poprzez odpowiednie zastosowanie omawianego GTS, a wprowadzone środki zaradcze okażą się skuteczne, wtedy możemy przejść do czwartego a zarazem ostatniego GTS, a mianowicie przywrócenia procesu do standardu (ang. Get To Standard).

Trudno jest odpowiedzieć jednoznacznie na pytanie, jak powinien zachowywać się lider. Ale zastanów się nad GTS do potęgi czwartej. Może nie jest to łatwe, ale nie jest też wybitnie trudne. Nie chodzi o to, żeby wszystko „leanować”, ale o to żeby we wszystkim co robimy, myśleć na sposób „leanowy”, a więc sposób myślenia, który zaczyna się pójścia i sprawdzenia co się dzieje, uchwycenia sytuacji, wskazania właściwego rozwiązania i na końcu przywrócenia procesu do standardu. Na początku nie będzie to naturalne, ale da się tego nauczyć!

Tracey Richardson

Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Pobodne artykuły

Działania liderów mówią same za siebie, ale sposób, w jaki prowadzą rozmowy, jest równie znaczący

Wiele przedsiębiorstw sporo inwestuje w „leanowe” systemy i programy ciągłego doskonalenia. Celem większości z tych inicjatyw jest przekształcenie kultury przedsiębiorstwa w taki sposób, aby pracownicy angażowali się w rozwiązywanie problemów […]

więcej

Chcesz być lepszym liderem i coachem? Słuchaj samego siebie

Jest to trzeci artykuł w serii o tym, jak sposób komunikacji menadżerów i liderów z pracownikami (oraz ich komunikacji między sobą) może ułatwiać tworzenie zaangażowania i kultury ciągłego doskonalenia lub […]

więcej

Polecane warsztaty

Jak być efektywnym menadżerem w środowisku Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Jak być efektywnym menadżerem w środowisku Lean

Praktyczny przewodnik po narzędziach i procesach Lean dla...

więcej
Relacje z pracownikami wg TWI, Lean Enterprise Institute Polska

Rozwiązywanie problemów w relacjach z pracownikami wg TWI

Znajdowanie przez pracowników rozwiązań likwidujących przyczyny źródłowe problemów...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej