fbpx

Jak zastosować Lean Management do produkcji o charakterze małoseryjnym i jednostkowym?

Drogi Mistrzu Gemba!

Nasza produkcja ma charakter jednostkowy. Produkujemy precyzyjne przyrządy i moduły. Nasze zlecenia są bardzo zróżnicowane i cechują się bardzo małą powtarzalnością wyrobów i procesów technologicznych. Jak można wprowadzać w życie zasady Lean Management w środowisku o takim charakterze?

Dziękuję za to pytanie. Wielu ludzi, których spotykam uważa, że zasady Lean Manufacturing mają zastosowanie wyłącznie w środowisku, gdzie produkowane są duże ilości. Ten błąd w myśleniu jest tym bardziej interesujący, że wiele ze znanych nam obecnie technik lean zostało wypracowanych w czasie, kiedy Toyota bardziej przypominała warsztat, który dopiero z czasem zaczął przeradzać się w pełni rozwiniętą firmę produkującą samochody na skalę masową. Jednym z pytań, na punkcie którego Toyota miała swoistą obsesję przez ostatnie lata było pytanie o to, jak nie zapaść na „chorobę wielkiej firmy.” Liderzy Toyoty zadają sobie nieustannie pytanie, jak można zachować ducha przedsiębiorczości i rzemiosła stając się jednocześnie globalnym graczem. Jak możemy przekonać się z wiadomości z mediów, pytanie to jest wciąż tak samo aktualne, jak wtedy, kiedy padło po raz pierwszy.

Korzenie Lean Manufacturing zostały zapuszczone w warsztacie Henry’ego Forda, który wpadł na genialny pomysł całkowitej zmiany charakteru produkcji samochodów – przekształcił on produkcję rzemieślniczą w coś zupełnie odmiennego. Jego pierwszym przełomowym odkryciem było ustandaryzowanie części (dzięki dostępności bardziej precyzyjnych urządzeń do obróbki mechanicznej), które wyeliminowało potrzebę korzystania z wykwalifikowanych robotników, którzy byli potrzebni do dopracowania każdej pojedynczej sztuki, żeby te mogły być ze sobą właściwie spasowane na montażu.

Ford dokonał również podziału pracy na możliwie najmniejsze elementy, eliminując konieczność dysponowania fachowymi umiejętnościami w pracach montażowych. Jest on po dzień dzisiejszy cytowany jako ten, który zwykł narzekać: „dlaczego za każdym razem kiedy proszę o kolejne ręce do pracy, przychodzą one w parze z rozumem?” Do dziś wielu menadżerów uważa, że jeżeli proces produkcyjny działający na skalę masową jest wystarczająco dobrze wystandaryzowany, może go obsługiwać ktokolwiek, a klient i tak dostanie to czego oczekuje. Jako klienci wiemy jednak, że tak nie jest: na co dzień ponosimy konsekwencje tego rozmawiając np. z infolinią. Słyszymy wtedy, że konsultanci telefoniczni nie mogą dla nas nic zrobić, bo mają związane ręce sztywną, napisaną przez kogoś innego procedurą.

I tutaj właśnie tkwi problem. Siła rzemiosła polega na zdolności tworzenia jednostkowych produktów z wielką dbałością oraz możliwościom sprostania dowolnym wymaganiom klienta. Problem w tym, że ta dbałość sporo kosztuje. Rzemieślnicy uważają poprawki za nieodzowny element dobrej jakości, zaś terminowość jest dla nich mniej istotna od poprawności. Dlatego rzemieślnicy cenią się wyżej tracąc wielu klientów na rzecz biznesów produkujących na skalę masową. Dobrzy rzemieślnicy mogą dobrze żyć bez konieczności istotnego podnoszenia swojej efektywności funkcjonując na rynku dóbr luksusowych. Z drugiej strony, przemysł dóbr masowych mógłby sporo skorzystać na uwadze jaką swoim wyrobom poświęcają właśnie rzemieślnicy.

To co najlepsze z obydwu podejść

W przypadku idealnym, działania lean znajdują się w środku przestrzeni łączącej te dwa podejścia. Z jednej strony Lean Manufacturing wykorzystuje korzyści płynące z produkcji masowej (np. linię montażową pracującą w zrównoważonym tempie, z krótkimi ustandaryzowanymi cyklami dającymi powtarzalność). Z drugiej system ten wymaga operatorów przykładających dużą wagę do wyrobu. Robot może zmontować drzwi, ale nigdy nie przejmie się tym, czy właściwie się zamykają. Nigdy nie poczuje zadowolenia, które czuje klient, kiedy drzwi będą zamykać się właśnie tak jak powinny, lub kiedy oparcie będzie się ustawiać bezproblemowo od razu pod żądanym kątem.

Zdolność idealnego ustawienia wymaga niesłychanej ilości pracy i praktyki. Wymaga też treningu, struktury zespołowej oraz wbudowania mechanizmów Andon, za pomocą których operatorzy uczeni są wyczuwania subtelności w dopasowaniu części oraz dostrzegania sytuacji niepożądanych, po wykryciu których pracują razem z resztą zespołu i przełożonymi pierwszego szczebla nad przywróceniem sytuacji do normalnych, standardowych warunków.

Twoim wyzwaniem jest uczynienie rzemieślników bardziej efektywnymi bez zmuszania ich do wprowadzania technik, które obniżą jakość ich pracy i dodatkowo ich zdenerwują. Żeby móc odnieść się do twojego środowiska pracy przyjmijmy na chwilę, że twoja firma projektuje matryce służące do produkcji rzadkich, nietypowych wyrobów. Na działania z którymi się zmagasz, składają się dwa główne elementy: cykl projektowania matryc oraz cykl ich wytwarzania. Oba te cykle są ze sobą mocno powiązane, jednak przepływ wykonywanej pracy będzie typowo podzielony między różnych specjalistów (inżyniera, frezera, szlifierza itd.). Integracja w przepływie odbywa się za pomocą systemu ERP, który łączy informacje nt. popytu klienta, dostępności komponentów, czasów technologicznych oraz zdolności wytwórczych obrabiarek, żeby wygenerować zlecenia oraz dostarczyć odpowiedni plan produkcji. Następnie ludzie robią co w ich mocy, pracując nad zleceniami wygenerowanymi przez system komputerowy.

W kulturze rzemieślniczej takiej jak ta, musisz pracować razem z ludźmi, żeby poprawić efektywność ich pracy. Wymuszenie na nich jakiejkolwiek nowej metody organizacji pracy spali na panewce, czego efektem będą jeszcze większy opór przed zmianami, opóźnione dostawy oraz gorsza jakość. Dlatego twoim priorytetem powinno być w pierwszej kolejności zdefiniowanie wspólnego projektu – określenie przełomowego wyzwania, co do którego wszyscy wyrażą zgodę. W środowisku produkcji małoseryjnej i jednostkowej dobrym punktem wyjścia będzie redukcja czasu realizacji. Inżynierowie zdają sobie doskonale sprawę z tego, że dostarczenie klientowi matryc wcześniej może się opłacać finansowo. Pracownicy na hali produkcyjnej doskonale rozumieją, że wyprodukowanie ich wcześniej zwiększy przerób i zredukuje kolejkę zleceń oczekujących. Chodzi o czas

Dobrym punktem wyjścia może być ćwiczenie polegające na obliczeniu właściwego dla twojej firmy czasu taktu (dostępny czas podzielony przez wymagane ilości). Określenie tej miary, wyrażenie jej explicite i w sposób powszechnie zrozumiały pozwoli wam przejść od mentalności typu „dostarczymy jak uda nam się już skończyć” do zaangażowania, w którym bardzo ważny jest stały rytm produkcji i dostaw, umożliwiający realizację przyrzeczonych klientowi terminów.

Na samym początku czas taktu może wydać się czymś bardzo nienaturalnym, ale w miarę w postępów w ćwiczeniu zrozumiesz, że koncentrujesz uwagę ludzi na właściwym wskaźniku. Wypracowując sposób na zaadaptowanie koncepcji czasu taktu zaczniesz lepiej rozumieć swoją zdolność produkcyjną, której dobre zrozumienie w środowisku produkcji małoseryjnej i jednostkowej stanowi zazwyczaj niemały problem. Kolejnym krokiem po zaakceptowaniu koncepcji przez pracowników i po obliczeniu czasów taktu, jest zwizualizowanie taktu na każdym kroku w procesie, pozwalające na uwidocznienie pracownikom w dowolnej chwili, czy są spóźnieni, czy są „do przodu” względem taktu.

Kolejnym sporym wyzwaniem jest przekonanie wszystkich – inżynierów i operatorów – że poprawianie jest mimo wszystko kosztowne, i że nie powinno być częścią procesu produkcji dobrych jakościowo wyrobów. Każdy powinien po prostu założyć, że wie jak wykonać swoją pracę i powinien dostarczyć to co zamówił klient, poprawnie już za pierwszym razem. Oznacza to śledztwo, za każdym razem, kiedy produkcja nie zdołała dostarczyć wyrobu dobrze za pierwszym razem i na czas. Aby stało się to codzienną praktyką, warto rozpocząć od wizualnych tablic rozwieszonych po biurach i na produkcji.

Następnie powinniśmy zacząć uczyć pracowników dostrzegać problemy, aby wypracować z czasem system ciągłej samokontroli. Za każdym razem kiedy pojawia się problem, ludzie muszą napisać co się stało, co uważają że jest przyczyną dostrzeżonego problemu, co wg nich można z tym zrobić, kto to może zrobić oraz kiedy. Pracownicy będą początkowo uchylać się od zapisywania tego wszystkiego, dlatego należy tłumaczyć, że chodzi tak naprawdę o weryfikację: zapisywanie zmusza nas do wyboru jednej wersji wydarzeń; co więcej pozwala na lepsze dzielenie się wiedzą i jest dobrym punktem wyjścia do pracy zespołowej.

Jeżeli uda ci się już wizualizować rytm dostaw produkcyjnych oraz wcielić w życie tablice do weryfikacji problemów i napotkanych przeszkód, możesz zacząć koncentrować się na kwestii powtarzalności. Chodzi o to, aby skłonić każdego z operatorów do zdefiniowania właściwych warunków do wykonywania pracy (standardów pracy) oraz opracowania sposobów jej wykonywania w formie następujących po sobie kroków (praca standaryzowana).

Może to na początku wywołać sporo negatywnych odczuć i emocji, ponieważ w kulturze rzemieślniczej pracownicy są dumni z unikalnych sposobów wykonywania pracy (pytanie o standardy może spowodować niepokój o to, co wyróżnia ich spośród innych pracowników). Musisz wyjaśnić, że standardy nie są przeszkodą, lecz punktem wyjścia do lepszej kreatywności. Praca ze standardami jest nieodzowna, aby można było zdefiniować indywidualne, powtarzalne sposoby wykonywania pracy, oraz aby móc przyjrzeć się wszystkim sytuacjom, w których z jakichś powodów nie można było wykonać pracy w sposób typowy (standardowy). W ten sposób pracownicy zaczynają dzielić się wiedzą na temat swoich metod wykonywania pracy, porównywać je nawzajem ze sobą, a z czasem tworzyć wspólne standardy.

Współdziel problemy, nie umiejętności

Kolejne wyzwanie to praca zespołowa w grupie specjalistów. Wypróbuj dwie proste techniki. Po pierwsze sesja przygotowawcza przed rozpoczęciem prac nad każdym nowym zleceniem, polegająca na przewidywaniu przez pracowników wszystkich kwestii, które mogą nie pójść tak jak należy. Celem będzie wspólne omówienie przez inżynierów i operatorów jaki przebieg – krok po kroku – będzie miała praca, jakie czekają nas potencjalnie problemy, uwypuklenie tych najpoważniejszych i rozwiązanie ich jeszcze przed rozpoczęciem obróbki części. Drugą techniką jest stworzenie średnioterminowego planu szkoleń wielostanowiskowych. Celem w tym przypadku jest rozwój szerokich umiejętności. Inżynierowie nigdy nie staną się rzecz jasna zawodowymi tokarzami. Idea która się za tym kryje to praktyka w pracy na innych stanowiskach, żeby zrozumieć trudności, jakie pracownicy tworzą sobie nawzajem oraz innym. Chcemy współdzielić problemy, a nie umiejętności. Dzięki temu możemy stopniowo koncentrować się na:

  1. Przepływie pracy – logicznej sekwencji kroków dla całego zlecenia.
  2. Metodach określania powtarzalnych etapów procesu wykonywanych ręcznie i maszynowo.
  3. Regularnych przedziałach czasowych przydzielonych do każdego kroku w procesie na podstawie rytmu określonego czasem taktu.

Pamiętaj, że sukces przy produkcji o charakterze małoseryjnym i jednostkowym zależy w znacznie większym stopniu od pracowników, niż ma to miejsce w przypadku produkcji masowej. Innymi sowy, produkcja jednostkowa to ludzie, nie maszyny. Posiadają oni naturalny zmysł i doświadczenie, pozwalające dostrzec jak coś idzie nie tak, i to naprawić. Potrafią myśleć i rozwiązywać problemy. Cechuje ich swoisty rodzaj dumy z wykonywanej pracy i – o ile tylko zostaną o to poproszeni – mogą wnieść wiele od siebie.

Doskonalenie może rozpocząć się w dowolniej chwili, o ile kierownictwo zdoła uruchomić projekt doskonalący, w którym wszyscy zrozumieją i z którym się będą potrafili zidentyfikować. W dalszej kolejności dużo będzie zależało od skłonienia inżynierów i operatorów do wykorzystywania techniki weryfikacji i umiejętności dzielenia się problemami z otwartym umysłem, jak również kierownictwa potrafiącego słuchać ludzi, potrafiącego im zaufać oraz wspierającego ich wysiłki wdrożeniowe.

Kultura rzemieślnicza opera się w dużej mierze na dumie z końcowego rezultatu pracy oraz dumie z tworzenia unikalnych wykonań. Twoim wyzwaniem jest przekierowanie tej dumy na projekty, które kończą się bez jednej choćby poprawki, dobrze za pierwszym razem. Jeśli twoi ludzie załapią ten stan, w naturalny sposób zaczną dostrzegać marnotrawstwo generowane na skutek własnych działań oraz prezentowanych obecnie postaw. Dzięki temu pierwsza iskierka kaizen może pomóc zaszczepić myślenie Lean Management w produkcji o charakterze małoseryjnym i jednostkowym, oparte potrzebie ciągłej redukcji czasu przejścia.
Wasz Mistrz Gemba

Pobodne artykuły

Czy Lean Management naprawdę sprawdza się w każdym środowisku pracy?

Ludzie często zadają mi pytanie, czy koncepcja Lean Management ma uniwersalne zastosowanie. Z wielu usłyszanych przeze mnie wersji tego pytania wynika, że większość osób żyje w błędnym przekonaniu, że szczupłe […]

więcej

O Lean trochę bardziej naukowo

Lean Manufacturing jako metoda wzrostu konkurencyjności organizacji biznesowych – naukowe podstawy koncepcji. Koncepcja Lean Manufacturing Terminem Lean Manufacturing określa się kierunek zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym, oparty na zbiorze praktyk przemysłowych zapoczątkowanych […]

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej