fbpx

Jak zbudować efektywny zespół osiągający ponadprzeciętne wyniki

Wykorzystaj Lean Management aby uwolnić pełen potencjał pracowników oraz podnieść efektywność zespołów i całej organizacji.

Sławomir Kubiak, Partner w Lean Enterprise Institute Polska

Wstęp

W obecnych czasach każda firma musi stale poprawiać swoje wyniki. Klienci oczekują krótszych terminów, wyższej jakości i niższych cen, a inwestorzy rosnących zysków. To oznacza, że efektywność  pracy musi stale rosnąć i to w każdym dziale bez wyjątku. Efektywność to robienie właściwych rzeczy we właściwy sposób, czyli umiejętność uzyskania oczekiwanego rezultatu przy zużyciu jak najmniejszej ilości zasobów. W sprzedaży oznacza to pozyskiwanie odpowiednich klientów przy wysokiej konwersji, w produkcji to 100-procentowa jakość oraz rosnąca wydajność, a w centrach usługowych to coraz tańsze przetwarzanie dokumentów. Nie tu ma miejsca na kompromisy, rynek stawia coraz wyższe wymagania. Aby im sprostać menedżerowie i pracownicy muszą wejść na wyższy poziom efektywności.

Przykładowo, w firmie zatrudniającej 300-500 osób około 80% to pracownicy bezpośrednio realizujący procesy. Pracownicy ci są zarządzani przez średnio 30 kierowników, raportujących do kilku menedżerów. Takie są typowe proporcje. Ale jak to się ma do osiąganych przez firmę wyników? Podobnie. Można powiedzieć, że osiągane wyniki zależą wprost od efektywności działów i pracowników w nich pracujących.

To właśnie kierownicy wraz ze swoimi zespołami niosą na swoich barkach ciężar realizacji celów biznesowych. Ich skuteczność i sprawność przesądza nie tylko o codziennych rezultatach, ale decyduje również o realizacji strategii i rozwoju całej firmy.

Żadna firma nie osiągnie ponadprzeciętnych wyników, jeśli kierownicy i pracownicy nie będą zaangażowani w realizację swoich zadań oraz nie będą mieli odpowiednich kompetencji, narzędzi, ani możliwości aby się wykazać. Wg raportu Gallupa firmy, w których pracownicy są zaangażowani, mają mniejszą rotację, lepszą jakość, są produktywniejsze, więcej sprzedają i finalnie osiągają 21% wyższą zyskowność[1]. A zaangażowanie to tylko jeden z czynników wpływających na osiągane przez nich rezultaty. Pomyśl, jaki wzrost mógłbyś osiągnąć, gdybyś wiedział jak uwolnić pełen potencjał drzemiący w pracownikach.

W dalszej części dowiesz się, jak to zrobić. Jak zbudować efektywne zespoły, które będą w stanie osiągać ponadprzeciętne wyniki. Jak stworzyć warunki, w których zarówno liderzy, jak i pracownicy będą skuteczni w osiąganiu swoich celów. Jak wykorzystać Lean Management, aby uwolnić pełen potencjał pracowników oraz podnieść efektywność zespołów i całej organizacji

Proponowane rozwiązania możesz wdrożyć w całej firmie, wydziale lub dziale, którym zarządzasz. Sprawdzą się w każdym zespole i każdej branży, np. działach sprzedaży, obsługi klientów, wsparcia, administracji, BPO/SSC,  działach projektowych, IT itd.  Dowiodły swojej skuteczności w wielu firmach i z pewnością dowiodą również w Twojej.

Od czego zależą osiągane przez zespół wyniki

Osiągane przez zespół wyniki należy postrzegać w dwóch wymiarach: skuteczności, czyli poziomu realizacji powierzonych zadań i wyznaczonych celów oraz sprawności, czyli relacji między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi do tego zasobami. Można powiedzieć, że skuteczność to robienie właściwych rzeczy, a sprawność to robienie tych rzeczy we właściwy sposób. Te dwa wymiary osiągnięć dotyczą zarówno całej firmy, jak i każdego działu oraz pracownika. Dla uproszczenia można je sprowadzić do jednego słowa, jakim jest EFEKTYWNOŚĆ, która w biznesie oznacza umiejętności uzyskania oczekiwanego rezultatu, przy zużyciu jak najmniejszej ilości zasobów. Efektywność nie oznacza działania jak najtaniej, ale odnosi się do wysiłków włożonych w uzyskanie zamierzonych efektów.

Zdolność do poprawy efektywności i osiągania lepszych wyników można rozwijać jeśli wiadomo, co i jak zmienić oraz usprawnić. Eksperci zajmujący się tym tematem określili formułę maksymalizującą osiągnięcia. Warto się jej przyjrzeć uważnie:

OSIĄGANE WYNIKI = ZAANGAŻOWANIE X ZDOLNOŚĆ

Performance = Commitment x Capacity

Według tej formuły osiągane przez pracowników wyniki zależą od dwóch czynników: zaangażowania w realizację powierzonego zadania oraz zdolności do jego wykonania. Znaczenie każdego z nich wyjaśniono poniżej.

  • Zaangażowanie (ang. Commitment) to postawa osoby, która jest przekonana o słuszności tego, co robi, i wkłada w to wiele wysiłku.
  • Zdolność (ang. Capacity) oznacza dostępność kompetencji oraz zasobów i możliwość ich wykorzystania.

Zwróć uwagę, że zgodnie z tą formułą poprawa choćby jednego z nich spowoduje wzrost osiąganych wyników. Tak więc wysyłek zainwestowany we właściwe rzeczy szybko przyniesie efekty. A problem do rozwiązania jest duży. Według raportu firmy Gallup tylko 15% pracowników można uznać za zaangażowanych[2]. To oznacza, że 85% pracowników nie jest zaangażowanych lub aktywnie nie wykonuje swojej pracy.

Zespoły uzyskujące lepsze wyniki są bardziej efektywne niż inne, ponieważ lider i pracownicy mają większą zdolność do wykonania pracy oraz są bardziej zaangażowani w porównaniu z innymi zespołami. Nie uzyskasz lepszych wyników, jeśli nie zaczniesz pracować nad poszczególnymi czynnikami formuły. Musisz stworzyć warunki, aby pracownicy angażowali się w pracę i mieli zdolność do jej wykonania.

Efektywne zespoły

Czym są, co je charakteryzuje i w jaki sposób działają?

Efektywne zespoły to grupa ludzi, którzy mają wspólną misję do wypełnienia i cele do osiągnięcia oraz którzy współpracują ze sobą i ponoszą odpowiedzialność za swoje wyniki. Członkowie takich zespołów są zaangażowani oraz skoncentrowani na celach, rozwijając swoje umiejętności i talenty w trakcie pokonywania przeszkód i trudności stojących na drodze do wspólnych wyzwań.

Cechy charakterystyczne efektywnych zespołów[3]

  1. Klarowne cele
  2. Zdefiniowane role i obowiązki
  3. Przywództwo partycypacyjne
  4. Efektywne podejmowanie decyzji
  5. Koordynacyjne relacje
  6. Otwarta i jasna komunikacja
  7. Ceniona różnorodność
  8. Wzajemne zaufanie
  9. Pozytywna atmosfera
  10. Zarządzanie konfliktem

Pewnie zastanawiasz się teraz, czy w ogóle warto się tym przejmować. Niestety nie tylko warto, ale trzeba. Ale aby stworzyć taki zespół nie wystarczą pojedyncze i powierzchowne zmiany, niezbędne jest systemowe odziaływanie na czynniki kształtujące odpowiedni sposób myślenia i zachowania oraz maksymalizujące osiągnięcia.

Transformacja LEAN w Randstad

W 2017 roku rozpoczęliśmy współpracę z firmą Randstad, wspierając ją w transformacji Lean Management. Naszym celem było zaprojektowanie i wdrożenie nowego sposobu pracy zespołów rekrutacyjnych z wykorzystaniem tej koncepcji.

Firma Randstad przyjęła nadrzędny cel dla transformacji LEAN, który sformułowany został w następujący sposób: Aby każdy zespół odnosił sukces łatwiej, szybciej i z większą przyjemnością.

W ramach współpracy wdrażaliśmy Lean w wybranych zespołach pilotażowych. Zdefiniowaliśmy rolę zespołu oraz zestaw kluczowych wskaźników (ang. KPI). Zaprojektowaliśmy wizualną tablicę zespołu, aby monitorowanie rezultatów oraz kontrola wyników była łatwiejsza. Uruchomiliśmy regularne spotkania zespołu połączone z rozwiązywaniem problemów. Skupiliśmy zespół zarówno na celach biznesowych, jak i procesach, poprawiając komunikację oraz wzmacniając pracę zespołową.

Rys. 1. Realizacja projektu transformacji zespołu

Zaproponowany nowy sposób pracy spotkał się z zainteresowaniem zarówno kierowników, jak i pracowników. Najlepszy pilotażowy zespół kierowany przez zaangażowanego lidera uzyskał wzrost efektywności o 48%[4], liczony rok do roku. Replikowanie nowych rozwiązań we wszystkich zespołach skutkowało również wzrostem efektywności całej linii biznesowej. Wdrożenie Lean Management okazało się skuteczną drogą do poprawy wyników zespołów. Firma Randstad pokazała, że można połączyć cele ważne dla firmy ze zmianami sposobu pracy, które ułatwiają pracownikom ich osiąganie.

Randstad to globalny lider branży HR. Misją firmy jest wspieranie pracowników i pracodawców w rozwijaniu ich prawdziwego potencjału dzięki nowoczesnym technologiom oraz pasji w pracy z ludźmi. W 2019 roku firma wsparła ponad 2 miliony kandydatów na całym świecie w rozwoju ich kariery u jednego z 280 tysięcy pracodawców, z którymi współpracuje. Randstad działa w 38 krajach, od 1994 roku obecny jest w Polsce. Firma działa globalnie, ale i lokalnie. Na co dzień ze specjalistami Randstad spotkać się można w jednym z ponad 125 biur w Polsce.

Budujemy efektywny zespół – krok po kroku

Zbudowanie efektywnego zespołu wymaga wdrożenia wielu powiązanych ze sobą praktyk, standardów i narzędzi. Grupa pracowników nie staje się zespołem tylko dlatego, że wykonuje podobną pracę i pracuje w jednym dziale. Ludzie nie będą efektywni tylko dlatego, że ich szef będzie od nich tego wymagał. Pracownicy nie będą się rozwijać, gdy nie będą mieli do tego częstych okazji.

Aby zespół uruchomił w pełni swój potencjał, konieczne jest stworzenie systemu zarządzania, w którym kierownik stanie się skutecznym liderem. System zarządzania zespołem zbudowany na podstawach Lean Management dostarcza konkretnych rozwiązań umożliwiających realizację wszystkich funkcji kierowania w codziennej praktyce.

Do przeprowadzenia zmiany wykorzystujemy model transformacji Lean, który prezentujemy poniżej.

 

Model obejmuje 5 obszarów, w ramach których dokonujemy transformacji zespołu:

  1. Rola i cele zespołu – definiujemy klarowną rolę i cele zespołu
  2. Procesy – identyfikujemy procesy i zadania oraz zarządzamy nimi wizualnie
  3. Potencjał ludzi – określamy indywidualną odpowiedzialność i planujemy rozwój umiejętności
  4. Zarządzanie i rola lidera– wdrażamy zarządzanie w oparciu o cykl PDCA
  5. Sposób myślenia i postawy – zmieniamy sposób myślenia i postawy, aby zapewnić ciągły wzrost efektywności

 

Rys. 2. Model transformacji Lean dla zespołów wykorzystywany przez Lean Enterprise Institute Polska

Określ rolę i cele zespołu

Aby grupa pracowników stała się zespołem, musi być świadoma zadania, jakie ma zrealizować oraz celu, jaki ma osiągnąć. Stąd pierwszym krokiem w budowaniu efektywnych zespołów jest zdefiniowanie ich roli oraz kluczowych celów do osiągnięcia. Rola zespołu wyraża cel powołania zespołu, jego misję, zadanie do spełnienia oraz znaczenie i udział w organizacji.

Przykład:

W trakcie jednego z projektów transformacji działu obsługi klientów w firmie produkcyjnej przy jednym stole zgromadziliśmy prezesa firmy, dyrektora sprzedaży oraz kierownika DOK. Na pytanie, jaka jest rola DOK, uzyskaliśmy 3 różne odpowiedzi. Kierownik powiedział, że jest to obsługa spraw klientów, dyrektor sprzedaży – że obsługa i sprzedaż, a prezes – że zapewnienie kompleksowej obsługi i wsparcia klienta. Po godzinnej dyskusji strony doszły do porozumienia i rolę określiliśmy w następujący sposób:

Wspieranie rozwoju firmy poprzez zapewnienie najwyższego na rynku standardu obsługi, od pierwszego kontaktu klienta do wsparcia w trakcie użytkowania.

Cele motywują do działania

Aby zespół mógł działać skutecznie i sprawnie, niezbędne jest określenie kluczowych celów. Cele powinny wynikać z roli zespołu i ją doprecyzowywać. Cele są potężnym narzędziem zwiększającym motywację i produktywność pod warunkiem, że są właściwie wyznaczone[5].

Wyznaczając cele należy trzymać się poniższych zasad[6]:

  1. Jasność (ang. Clarity): cel powinien być jasny i zrozumiały
  2. Wyzwanie (ang. Challenge): cel musi być wyzwaniem
  3. Zaangażowanie (ang. Commitment): do celu trzeba przekonać pracowników
  4. Informacje zwrotne (ang. Feedback): utrzymanie motywacji wymaga informacji o realizacji celu
  5. Złożoność zadania (ang. Task complexity): cele nie powinny być zbyt złożone

Niewłaściwe cele mogą mieć niezamierzone konsekwencje: mogą demotywować pracowników oraz obniżać efektywność, a nawet szkodzić klientom i innym działom w firmie.

Przykład:

Zespół inżynierów odpowiedzialny za projektowanie i wdrażanie nowych produktów w dużej firmie produkcyjnej stanął przez wyzwaniem znacznej poprawy terminowości i jakości realizowanych projektów. Terminowość była bardzo niska, a błędy w takcie projektowania wychodziły na produkcji i utrudniały dostarczenie komponentów na czas. Dyrekcja zakładu oczekiwała od kierownika działu znacznej poprawy w tym zakresie. Pierwszym krokiem, jaki zrobiliśmy na drodze do poprawy efektywności, było ustalenie roli i celów zespołu. Zespół odpowiadał za dwa procesy, kalkulację oraz projektowanie i wdrażanie nowych produktów. Aby skupić zespół na priorytetach i dokonać znacznego postępu, określiliśmy następujący zestaw celów:

  1. Terminowość kalkulacji na poziomie 95% (poziom startu to 80%)
  2. Kompletność kalkulacji na poziomie 100%
  3. Terminowość wdrażania projektów na poziomie 90% (poziom startu to 60%)
  4. Terminowość realizacji kluczowych faz procesu – 1 opóźnienie
  5. Liczba błędów przy odbiorze – max. 10%
  6. Odchylenie od oczekiwanej wydajności – 5%

Określenie właściwych celów odnoszących się do problemów i wyzwań zespołu natychmiast uruchomiło proces doskonalenia, który po kilku miesiącach doprowadził do znacznej poprawy wyników.

Skoncentruj zespół na procesach

Rezultaty zespołu są wynikiem procesów, które zespół ten realizuje. Na przykład: pozyskany klient jest rezultatem procesu sprzedaży, gotowy wyrób – procesu produkcji, a usunięta awaria – procesu utrzymania maszyn lub systemów. Niestety świadomość tego jest z reguły bardzo mała. Pracownicy skupiają się głównie na swoich zadaniach, nie rozumiejąc, jak te zadania są połączone w całość i w ramach jakiego procesu są realizowane. Wiemy z praktyki, że procesy prowadzą do wyników, a bardzo dobre procesy prowadzą do bardzo dobrych wyników. Żeby zespół był w stanie osiągać więcej, musi znać procesy, które realizuje.

Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces.

Norma PN-EN ISO 9001:2006

Identyfikacja wszystkich procesów i zadań jest więc pierwszym krokiem do zrozumienia pracy, jaką zespół realizuje oraz uświadomienia sobie powiązania między celami biznesowymi a rezultatami procesów.

Przykład:

Pracując nad transformacją działu zajmującego się jednocześnie sprzedażą i obsługą klientów, zbudowaliśmy mapę procesów (rysunek), które realizuje. Każdy z nich został nazwany i pogrupowany według nadrzędnego celu. Mapa uświadomiła zespołowi, za jakie procesy odpowiada i co jest ich rezultatem. Dla wszystkich pracowników nagle stało się jasne, kto w jakim procesie uczestniczy. W kolejnym kroku zespół dokonał standaryzacji wszystkich procesów, uzgadniając najlepszy sposób ich wykonania. To pozwoliło zrozumieć pracę, za którą odpowiada zespół oraz sposób jej wykonania.

Rys. 3. Mapa procesów zespołu sprzedaży i obsługi klientów

Ustalenie klarownej odpowiedzialność za poszczególne rezultaty procesów tworzy solidny grunt pod skuteczny system zarządzania efektywnością (ang. Performance Management).

Rozwijaj potencjał ludzi

Przygotuj zespół do realizacji ambitnych celów

Każdy zespół, które ma zrealizować ambitne cele, musi być do tego przygotowany. Podobnie jak w sporcie zespołowym, każdy członek zespołu odgrywa określoną rolę, wie za co odpowiada i jaki ma cel do osiągnięcia. Zadaniem trenera jest optymalne wykorzystanie dostępnych zasobów oraz rozwój potencjału zespołu.

Rys. 4. Zespół to grupa ludzi mających misję i cel do osiągnięcia[7]

Zgodnie z przedstawioną na początku artykułu formułą zaangażowanie i zdolność zespołu to kluczowe czynniki, które trzeba rozwijać. Budując efektywny zespół, należy sumiennie zrealizować poniższe cztery zadania:

  1. Dokonać podziału zadań
  2. Określić klarowną odpowiedzialność za rezultaty
  3. Wyznaczyć cele indywidualne
  4. Zaplanować rozwój umiejętności
  5. Zapewnić regularną informację zwrotną

To niezbędne działania aby zacząć zarządzanie efektywnością (ang. Performance Management).

Podziel zadania w zespole

Jeśli właściwie dostosujesz rolę i zadania do predyspozycji i umiejętności pracowników, to w naturalny sposób i bez dodatkowych działań możesz poprawić ich satysfakcję i wydajność. Przy podziale zadań weź pod uwagę poniższe wskazówki:

  1. Przydziel zadania adekwatne do wiedzy, umiejętności i kompetencji pracowników
  2. Zadbaj o różnorodność zadań i konieczność wykorzystania wielu umiejętności
  3. Zadbaj o identyfikowalność przypisanych zadań
  4. Angażuj pracowników w kontakty z klientami zewnętrznymi i wewnętrznymi
  5. Rozważ przydzielenie większych zadań grupie pracowników
  6. Zaangażuj zespół w podział odpowiedzialności

Określ odpowiedzialność za rezultaty

Jako kierownik musisz dopilnować, żeby rezultaty poszczególnych pracowników zapewniały realizację celów zespołu. Rezultaty są wynikiem procesów, więc aby dobrze zrobić to zadanie, warto dokonać ich analizy i dekompozycji.

Deleguj odpowiedzialność za rezultaty, a nie zadania. Jeśli przydzieliłeś pracownikowi zadanie, które brzmi „wpisywanie zamówień do systemu”, to deleguj rezultat tego zadania, czyli np. wpisywanie zamówień w terminie.

Wyznacz cele indywidualne

Cele są kaskadowane z góry, a rezultaty powstają od dołu. Tak więc kaskadowanie celów musi być zgodne z odpowiedzialnością za rezultaty. Kaskadując cele dokonujesz rozróżnienia między wynikami grupy a wynikami jednostki. To warunek konieczny, aby przenieść odpowiedzialność za rezultat i proces na osoby, które ten proces realizują. Tylko wtedy można mówić o pełnym zaangażowaniu pracowników.

Rozwijaj umiejętności pracowników

Rozwój umiejętności musi być powiązany z zadaniami, które realizują pracownicy oraz rezultatami, jakie mają osiągnąć. Tylko wtedy jest pewność, że wydatki na szkolenia i inne formy rozwoju nie będą kosztami, lecz inwestycją. W planowaniu rozwoju umiejętności warto wykorzystać matrycę umiejętności (ang. skill matrix). To niezwykle skuteczne i proste narzędzie powstało ponad pół wieku temu, ale nadal nie jest znane w wielu firmach.

Rozwój umiejętności może być realizowany na wiele różnych sposobów. Na szczególną uwagę zasługuje koncepcja rozwoju w trakcie pracy (ang. On-The-Job-Development, OJD). To proces realizowany przez przełożonego i wewnętrznych ekspertów, w tym członków zespołu.

Kumple (ang. Buddies) to specjalna rola, którą pełnią najbardziej doświadczeni pracownicy, posiadający umiejętność przekazywania wiedzy. Ich zadaniem jest uczenie i wspieranie mniej doświadczonych kolegów i koleżanek. Buddies przypisani są do umiejętności, a nie stanowiska.

Rys.5. Formy rozwoju umiejętności

Zarządzaj w cyklu PDCA

Cykl PDCA integruje zarządzanie i doskonalenie

Cykl PDCA (ang. Plan, Do, Check, Act)[8] to znana od lat koncepcja, stosowana powszechnie w usprawnianiu procesów, która doskonale sprawdza się w zarządzaniu. Stosowanie PDCA nie tylko umożliwia wdrożenie funkcji zarządzania[9] w praktyce, lecz także integruje je z ideą ciągłego doskonalenia. PDCA to cztery działania, które są realizowane w następującym po sobie cyklu. W jednym cyklu, np. miesięcznym, może być realizowanych wiele cykli dziennych. Lider zespołu, działając zgodnie z PDCA, realizuje poniżej opisane działania.

Rys. 6. Zastosowanie cyklu PDCA w zarządzaniu

Dobre zaplanowanie bez monitorowania niewiele zmieni, a monitorowanie bez reagowania na problemy nie pomoże zespołowi osiągnąć celów. Jeśli cele miesięczne podzielimy na cele tygodniowe, a następnie dziennie, to znacznie skrócimy cykl PDCA. Wtedy w ramach jednego cyklu miesięcznego będzie realizowanych wiele cykli dziennych. Z praktyki wiemy, że im krótszy cykl zarządzania, tym lepsze wyniki.

Codzienne zarządzanie (ang. Daily Management)

Tym sposobem doszliśmy do codziennego zarządzania. To naturalny dla ludzi i niezwykle skuteczny sposób zarządzania zespołem. Codzienne zarządzanie to działania, które mają zapewnić, że zaplanowana praca jest realizowana zgodnie z ustalonym standardem i zapewnia oczekiwane rezultaty, a jeśli nie, to następuje właściwa reakcja.  W ramach codziennego zarządzania realizowanych jest wiele rutynowych działań mających na celu zapewnienie odpowiedniego tempa pracy, kontrolę wyników i procesów oraz reagowanie na problemy.

Rys. 7. Codzienne zarządzanie i kontrola[10]

Spotkania zespołu (ang. Daily Huddles)

Jednym z kluczowych elementów zapewniających efektywną komunikację są regularne spotkania zespołu. Celem spotkań jest ocena sytuacji, omówienie rezultatów, zadań i problemów wymagających rozwiązania. Spotkania powinny się odbywać codziennie, o stałej porze i na stojąco. Każdy uczestnik ma wyznaczoną rolę, a kierownik jest odpowiedzialny za prawidłowy przebieg spotkania oraz trzymanie się agendy i zasad. Wdrożenie spotkań dziennych wywołuje zazwyczaj duży opór wśród pracowników, szczególnie w zespołach projektowych, ale szybko staje się przełomowym krokiem w kierunku poprawy efektywności. Spotkanie trwa kilkanaście minut, zapewniając szybką i bezpośrednią wymianę informacji. Po spotkaniu pracownicy znają aktualne priorytety, wiedzą, co mają robić, a kierownik rozumie, jakimi problemami powinien się zająć.

Systemy audio i wideokonferencyjne są obecnie powszechnie dostępną i tanią formą komunikacji. Dzięki nim możemy organizować spotkania w rozproszonych lub pracujących zdanie zespołach. Jednak trzeba być świadomym, że dystans, który się tworzy, wymaga dobrego przygotowania i umiejętności w prowadzeniu tego typu spotkań.

Rys. 8. Wirtualne formy komunikacji (Platforma Zoom)[11]

Zarządzanie wizualne (ang. Visual Management)

Zarządzanie wizualne to techniki wizualnego przekazywania informacji, które ułatwiają menedżerom oraz pracownikom podejmowanie szybkich i trafnych decyzji związanych realizacją ich celów i zadań. Mogą wspierać wszystkie działania związane z zarządzaniem, jak: planowanie, organizowanie, kierowanie oraz kontrolowanie. Ludzie są w większości wzrokowcami i informacje wizualne przetwarzają znacznie szybciej niż przekazywane w innej formie. Wizualizacja powoduje, że kierowanie zespołem staje się łatwiejsze dla liderów i bardziej intuicyjne dla pracowników.

Poniżej przykład tablicy wizualizującej uproszczony proces opracowania i wdrażania nowych produktów w zespole marketingu.

Rys. 9. Tablica wizualna procesu

Tablica odzwierciedla główne kroki procesu, realizatorów oraz etapy, na których są poszczególne produkty. Przy krokach umieszczono informację o maksymalnym czasie ich realizacji. Pomysły na produkty, które zostały zaakceptowane do realizacji, są umieszczane na tablicy za pomocą karteczek. Dodatkowo zastosowano kropki w dwóch kolorach. Niebieski oznacza priorytet, a czerwony opóźnienie. Szczegółowe zadania do wykonania w poszczególnych etapach procesu mogą być planowane w osobnych harmonogramach. Celem tablicy jest dostarczenie zespołowi, kierownikowi oraz innym interesariuszom informacji o statusie produktów. Zespół odpowiedzialny za proces omawia sytuację, planując kolejne zadania oraz reagując na pojawiające się problemy, np. opóźnienia.

Wizualizacja znacznie poprawia komunikację w zespole. Spotkanie i rozmowa przy tablicy jest najefektywniejszym sposobem wymiany informacji. Częsty i bezpośredni kontakt między ludźmi oraz fizyczna interakcja sprzyja budowaniu więzi i zwiększa zaangażowanie zespołu. Dobrze zaprojektowana tablica to znakomite centrum dowodzenia zespołem. Poniżej przykładowa tablica zawierająca typowe elementy.

Rys. 10. Tablica zespołu

Na tablicy prezentowane są aktualne wyniki zespołu w odniesieniu do celów, zapisywane są także problemy do rozwiązania i zadania do wykonania. W obszarze tablicy umieszczana jest matryca umiejętności i obecności ułatwiająca planowanie i organizowanie pracy. Dodatkowym elementem jest miejsce na sugestie pracowników, bieżące informacje oraz sukcesy zespołu.

Efektywna komunikacja w zespole z wykorzystaniem zarządzania wizualnego

Nieefektywna komunikacja to jeden z najczęściej podkreślanych problemów w każdej organizacji. Popularnymi rozwiązaniami tego problemu są szkolenia, newslettery oraz spotkania z załogą. Jednak w efektywnej komunikacji nie tylko chodzi o przekazywanie komunikatów, ale o dwustronną wymianę istotnych dla obu stron informacji. Taki proces wymaga wdrożenia konkretnych rozwiązań, procesów i narzędzi.

Zespół Randstad wykonał w tym zakresie milowy krok do przodu. Poniżej pokazano zestaw dwóch tablic, które stosują zespoły rekrutacyjne w tej w firmie. Pierwsza  zawiera informacje dotyczące osiąganych wyników (KPI) i spraw związanych z ludźmi, natomiast druga realizowanych aktywności procesowych.

Rys. 11. Tablica wyników

Rys. 12. Tablica aktywności procesowych

Tablice utworzyły centrum zarządzania zespołem, z którego korzysta kierownik i wszyscy pracownicy. Wspierają komunikację, odkrywają problemy i ułatwiają podejmowanie decyzji. Połączyły skutecznie cele z procesami i ludźmi

Częstą praktyką, którą obserwujemy, jest wdrażanie tzw. białych tablic, które są traktowane jako samodzielne narzędzie. Niestety takie rozwiązania są nieskuteczne i dość szybko porzucane przez kierowników. Tablica musi być ściśle powiązana z celami, procesami, ludźmi oraz cyklem PDCA. Dlatego niesłychanie istotne jest, aby w budowanie tablicy zaangażowany był cały zespół – tak jak to się dzieje w Randstad. Bo tylko dzięki zdefiniowaniu wspólnych wartości, celów, ale przede wszystkim praktycznych rozwiązań, możliwe jest osiągniecie zamierzonych rezultatów.

Rozwiązywanie problemów i usprawnianie pracy

Co zrobi pracownik, gdy wystąpi problem? Zauważy go i rozwiąże, zgłosi kierownikowi, czy ponarzeka i jakoś sobie z nim poradzi? Każdy problem to przeszkoda na drodze do lepszych wyników, która powinna być szybko i sprawnie wyeliminowana.

Umiejętność rozwiązywania problemów i poszukiwania lepszych sposobów pracy to kluczowe kompetencje kierownika efektywnego zespołu. Z jednej strony musi zapewnić realizację zadań zgodnie z oczekiwaniami, z drugiej ciągle ją usprawniać, aby stawić czoła rosnącym wymaganiom.

Zwróć uwagę na dwa poniższe przykłady. Sytuacja A pokazuje działanie typowego zespołu. Reakcja na problem następuje, gdy sytuacja jest już poważna. Zwykle w tym momencie jest też za późno, żeby nadrobić stratę. Sytuacja B to działanie zespołu reagującego szybko na problem. Zaraz po wykryciu odchylenia od celu pracownicy podejmują działania korygujące i sytuacja szybko wraca do oczekiwanego poziomu. Strata jest znacznie mniejsza i miesiąc kończy się lepszym wynikiem.

Rys. 13. Szybkość reagowania na problem i powrót do stanu oczekiwanego

Wykorzystywanie ludzkiej kreatywności i talentów jest wpisane w DNA Lean Management. Lean to ciągłe doskonalenie przez wszystkich, wszystkiego i codziennie. Firma nie będzie się doskonalić, jeśli liderzy zespołów nie będą tego robić.

Rola lidera

Rolą lidera jest osiąganie oczekiwanych rezultatów oraz ciągły wzrost efektywności. Lider powinien skupić się zarówno na rozwoju potencjału całego zespołu, jak i poszczególnych pracowników. Zespół potrzebuje systemowych rozwiązań, a jego członkowie szacunku, indywidualnego traktowania i wyzwań. Chcąc zbalansować te potrzeby, lider musi zapewnić klarowność i przewidywalność swoich działań oraz umożliwić pracownikom wzięcie odpowiedzialności za swoją pracę.

Klarowność

„Wiem dlaczego moja praca jest ważna i czego oczekują ode mnie w pracy” – tak o swojej pracy mówią zaangażowani pracownicy. Określenie roli zespołu oraz wyjaśnienie, w jaki sposób każdy pracownik przyczynia się do jej realizacji, buduje poczucie sensu i odpowiedzialności. Doprecyzowanie roli dokonuje się poprzez wyznaczenie celów, które po skaskadowaniu umożliwiają rozróżnienie między wynikami grupy a udziałem jednostki.

Rolą lidera jest wyjaśnienie procesów oraz oczekiwanej metody pracy. Pracownicy powinni wiedzieć, jak mają poprawnie wykonać swoje zadania, jakimi narzędziami oraz jakie wymagania się z tym wiążą.

Klarowność to również jasne zasady funkcjonowania i współpracy w zespole, w tym uprawnienia do podejmowania decyzji, komunikacja oraz rozwiązywania problemów i konfliktów.

Umożliwienie ludziom wzięcia odpowiedzialności za swoją pracę

Jednym z celów transformacji zespołu jest stworzenie środowiska, w którym pracownicy wezmą odpowiedzialność za swoją pracę oraz jej rezultaty. Aby ten proces nastąpił, niezbędne jest spełnienie 3 warunków:

  1. Wszyscy muszą jasno rozumieć cel, który mamy osiągnąć
  2. Wszyscy muszą jasno rozumieć, jakie kroki są niezbędne do osiągnięcia celu
  3. Wszyscy muszą jasno rozumieć, jakie kroki należy podjąć w sytuacji nieosiągnięcia celu

Tradycyjny sposób zarządzania oparty na poleceniach i kontroli (ang. command and control) ma swoje ograniczenia i utrudnia wydobycie pełnego potencjału zespołu. Pracownicy chcą mieć wpływ w ważnych dla nich kwestiach oraz autonomię w działaniu. Widoczne jest to szczególnie w zespołach składających się z wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy niejednokrotnie przewyższają wiedzą swoich kierowników. Również w przypadku osób pracujących z klientami, pacjentami, petentami właściwe zrozumienie celu przekłada się na adekwatne do sytuacji zachowania i działania.

Ciągły proces rozwoju

Chcąc rozwijać zespół i podnosić efektywność lider musi myśleć o sobie jako o trenerze, a nie o szefie. Powinien być blisko ludzi i procesów, a nie swojego biurka. Proces rozwoju trzeba zintegrować z procesem zarządzania, aby codzienne problemy w osiąganiu wyników zamieniać w okazje do rozwoju. Tylko wtedy idea ciągłego doskonalenia zacznie funkcjonować.

Jak pokazano na poniższym przykładzie, wykorzystanie zarządzania wizualnego ułatwia odkrywanie problemów oraz obszarów do poprawy. Zgodnie z zasadą kija i marchewki niewykonanie celów może być pretekstem do reprymendy i wyciągania konsekwencji, ale może też być sygnałem do uruchomienia działań rozwojowych.

Rys. 14. Proces rozwoju zintegrowany z procesem zarządzania

Proces rozwoju wpisywany w cykl PDCA zakłada ciągłe doskonalenie na bazie refleksji i wniosków. W fazie P (Plan) działania rozwojowe są planowane, w D (Do) realizowane, w C (Check) sprawdzane i oceniane, a w A (Act) wdrażane do codziennej praktyki lub powtarzane ponownie.  Nauka oraz przyrost wiedzy i umiejętności następuje w każdym cyklu. Im częściej realizowane są cykle nauki, tym szybciej zespół się rozwija.

Zmiana postaw i sposobu myślenia

Zbudowanie efektywnego i osiągającego ponadprzeciętne wyniki zespołu polega na wdrożenia wielu powiązanych ze sobą praktyk i narzędzi. Celem zmiany jest uruchomienie skutecznego systemu zarządzania zespołem, stwarzającego warunki do ciągłego wzrostu efektywności. W centrum zmian jest nie tylko lider, ale też wszyscy pracownicy. Budowanie efektywnego zespołu jest transformacją sposobu myślenia i działania poprzez wdrażanie oraz codzienne praktykowanie Lean Management. Klarowna rola, skupienie na celach i procesach oraz codzienne zarządzanie czyni z grupy pracowników sprawny i zaangażowany zespół. Tablice ułatwiają ocenę sytuacji, wizualizacja odkrywa problemy, a spotkania poprawiają komunikację. Lider ma dobrą kontrolę nad sytuacją, wspiera zespół oraz osiąga coraz lepsze wyniki. Proces zarządzania integruje się z procesem doskonalenia i rozwojem ludzi. Po jakimś czasie na trwałe zmienia się sposób funkcjonowania zespołu.

Jednak na przeszkodzie tej zmiany będą stały zachowania wynikające z aktualnego sposobu myślenia lidera i zespołu. Jest ono wynikiem powszechnie stosowanych praktyk zarządzania oraz kultury organizacyjnej firmy.  Liderzy zazwyczaj nie myślą o sobie w kategorii trenera odpowiedzialnego za rozwój ludzi, lecz raczej przełożonego, wydającego polecenia i kontrolującego swoich pracowników. Pracownicy nie przychodzą do pracy aby realizować wspólną misję i swoje ambicje, lecz do roboty, aby zarobić na życie. Transformacja wymaga zmiany sposobu myślenia zarówno lidera, jak pracowników. Do kręgu osób zaangażowanych należy zaliczyć również przełożonych wyższego szczebla, którzy powinni wspierać kształtowanie nowych zachowań. Z naszych doświadczeń wynika, że pracownicy chętnie angażują się w opracowanie i wdrażanie nowych sposobów działania, o ile ich zdanie jest brane w tym procesie pod uwagę. Rozwiązania Lean są bardzo intuicyjne i skuteczne, stąd dość szybko przekonują zespół do ich stosowania. Ale zaufanie do zmiany, zapał i zaangażowanie można szybko utracić poprzez powrót do starych praktyk.

Rys. 15. Transformacja zespołu polega na zmianie sposobu myślenia i zachowania

Podsumowanie

Zdajemy sobie sprawę, że artykuł ten nie wyczerpuje w pełni tematyki związanej z efektywnością zespołów, ale wyjaśnia podstawowe zagadnienia i dostarcza wielu wskazówek. Warto zapamiętać, że:

  1. Znaczący wzrost efektywności zespołów wymaga stworzenia warunków, w których zarówno liderzy jak i pracownicy będą mogli w pełni wykorzystać swój potencjał. Aby tak się stało, nie wystarczą pojedyncze i powierzchowne zmiany, niezbędne jest systemowe odziaływanie na czynniki kształtujące odpowiedni sposób myślenia i zachowania oraz maksymalizujące osiągnięcia
  2. Zespół musi mieć klarowną rolę do spełnienia oraz cele. To niezbędny warunek aby nadać pracownikom sens pracy i uzyskać synergię ich działania.
  3. Zespół musi mieć świadomość procesów, które realizuje oraz znać sposób, w jaki praca powinna być wykonana. Standaryzacja, organizacja miejsca pracy oraz wizualizacja to niezbędne elementy zapewniające wysoką wydajność pracy.
  4. System zarządzania zespołem powinien integrować zarządzanie i doskonalenie, skupiając pracowników na codziennych celach i zadaniach oraz problemach do rozwiązania.
  5. Delegowanie odpowiedzialności na pracowników to przekazywanie im pełnej odpowiedzialności za swoją pracę oraz jej rezultaty, przy zachowaniu szacunku, otwartości i sprawiedliwości.
  6. Głównym zadaniem lidera jest rozwój potencjału całego zespołu, jak i poszczególnych pracowników. Zapewnienie ciągłego wzrostu efektywności wymaga od Lidera zmiany roli z szefa na trenera.
  7. Lepsze rezultaty zespołu są wynikiem zmiany sposobu myślenia i działania. Tylko wtedy gdy pracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje, dobrze pasują do swojej roli, mają odpowiednie umiejętności i narzędzia oraz czują, że ich lider jest za ich plecami, będą w stanie osiągać ponadprzeciętne wyniki.

Warto podjąć wysiłek związany z rozwojem swoich zespołów. Zaangażowani i kompetencji pracownicy chętniej przychodzą do pracy oraz są bardziej związani ze swoim pracodawcą. Lepiej dbają o klientów oraz jakość produktów i usług, które im dostarczają. Są świadomi procedur oraz dbają o bezpieczeństwo i środowisko, w którym pracują. W konsekwencji osiągają lepsze wyniki oraz są bardziej produktywni.

Jeśli jesteś zainteresowany budowaniem takich zespołów, zastosowaniem Lean Management w całej firmie, lub chciałbyś po prostu porozmawiać o swoich wyzwaniach biznesowych, skontaktuj się z autorem artykułu lub z Instytutem.

Ciekawe linki

  • Studia przypadków z różnych wdrożeń Lean realizowanych przez nasz Instytut znajdziesz TUTAJ
  • Studia przypadków z różnych wdrożeń Lean realizowanych przez Instytuty z innych krajów znajdziesz TUTAJ

Sławomir Kubiak, wcześniej menedżer i dyrektor w firmach usługowych i produkcyjnych, potem konsultant wiodący w wielu projektach Instytutu realizowanych w firmach usługowych i handlowych, w Polsce i za granicą, obecnie partner w Lean Enterprise Institute Polska. Ma za sobą 20 lat doświadczenia w biznesie, z czego 18 lat na stanowiskach menedżerskich. Od ponad 15 lat zajmuje się z sukcesem usprawnianiem firm oraz wdrażaniem Lean Management.

Kontakt: Slawomir.Kubiak@lean.org.pl

 

Pobierz rozszerzoną wersję tego artykułu w formacie PDF >>

 

[1] Raport State-of-the-Global Workplace, Gallup, 2017.

[2] Raport State-of-the-Global Workplace, Gallup, 2017.

[3] Wspólne cechy High-performance teams (HPTs), https://en.wikipedia.org/wiki/High-performance_teams

[4] Efektywność liczona jako stosunek liczby rekrutacji na konsultanta w zespole

[5] W latach sześćdziesiątych dwaj psychologowie, Edwin Locke i Gary Latham, odkryli, że ustalanie celów jest jednym z najprostszych sposobów na zwiększenie motywacji i produktywności. W wielu badaniach Locke i Latham stwierdzili, że ustalanie celów zwiększa produktywność o 11–25%.

[6] Na podstawie zasad wyznaczania celów wg Locke and Latham. : A Theory of Goal Setting and Task Performance by Edwin A. Locke, Gary P. Latham

[7] Zdjęcie: https://www.transparentpng.com/download/american-football-team-icon-clipart_18349.html

[8] Cykl Deminga (koło Deminga, pętla Deminga) – schemat ciągłego doskonalenia opracowany  przez dr. Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka, który w latach 50. XX wieku pracował w Japonii.

[9] Funkcje zarządzania: https://mfiles.pl/pl/index.php/Funkcje_zarz%C4%85dzania; H. Fayol, General principles of management, „Classics of Organization Theory” 1916, t. 2, nr 15.

[10] Zdjęcie (1) https://www.youtube.com/watch?v=Qj0XVFuriuQ, zdjęcie (2) https://planet-lean.com/hus-lean-healthcare-transformation, zdjęcie (3) https://www.prweb.com/releases/2013/7/prweb10978555.htm, zdjęcie (4) https://www.simsyn.lk/callcentersolutions/index.html

[11] Zdjęcie https://hc.services/zoom-rooms/easy-creative-guide-huddle-room-zoom/

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej