Każdą firmę można zrewolucjonizować
To właśnie jest tematem tej książki: przewodzenie transformacji dowolnej firmy – produkcyjnej lub usługowej, ukierunkowane na doskonalenie wytwarzania coraz lepszych wyrobów przy użyciu mniejszej ilości zasobów i zachowaniu miejsc pracy dzięki odkryciu prawdziwej wartości tworzonej przez przedsiębiorstwo, w sposób rzetelny i powtarzalny, z wykorzystaniem zasad Lean Management, a następnie wykorzystanie tych zdobyczy na rynku w celu pomnażania majątku i osiągania coraz lepszych wyników przez wszystkich interesariuszy.
Zrób zwrot o 180 stopni
Chociaż strategia Lean opiera się na prostym założeniu, że nigdy nie osiągniesz sukcesu, jeśli będziesz nadal ignorować działania tworzące wartość dodaną lub traktować je jak coś oczywistego, koncepcja ta jest niemal dokładnym przeciwieństwem tego, czego nauczano nas o nowoczesnym zarządzaniu. Oznaką tego, jak wsteczne są nasze obecne założenia na temat biznesu, jest fakt, że spędzamy większość czasu, starając się przekonać klientów do naszego sposobu działania, zamiast próbować dostosować się do ich oczekiwań.
Poszukując sposobów poprawy wyników firmy, współczesne metody zarządzania z reguły koncentrują się na wszystkim, z wyjątkiem działań dodających wartość. Na przykład firmy usługowe wprowadzają najczęściej nowy system komputerowy (dużym kosztem), zamiast rzeczywiście usprawnić sam sposób, w jaki wykonywana jest praca. Prowadzi to jedynie do automatyzacji istniejącego marnotrawstwa, a nie jego eliminacji. Firmy produkcyjne z reguły skupiają się na opracowywaniu nowych produktów, inwestowaniu w kapitałochłonną automatyzację lub, od niedawna, na zlecaniu pracy rzeczywiście dodającej wartości tanim dostawcom z Chin.
Cała filozofia współczesnego zarządzania opiera się na przewidywaniach, z czym mamy na co dzień do czynienia, pracując w branży funduszy inwestycyjnych private equity, kiedy przyglądamy się firmom, które chcemy kupić. W większości przypadków spotykamy się z projekcjami pokazującymi stałe lub stopniowo rosnące w czasie zyski. Podobnie jest w przypadku kluczowych wskaźników w bilansie, takich jak na przykład obroty zapasami. Duże wzrosty są oparte wyłącznie na założeniach zarządów dotyczących nowych rynków zbytu lub wprowadzenia na rynek nowych produktów, które mają poprawić pozycję rynkową firmy. Rzadko widzimy jakiekolwiek prognozy uwzględniające wzrosty (albo zysków, albo udziału w rynku) wynikające z fundamentalnych zmian w sposobie tworzenia wartości. W rezultacie, chociaż tradycyjne firmy potrafią rosnąć i utrzymywać majątek, to jednak nie radzą sobie z tworzeniem bogactwa przez poprawę produktywności swoich działań.
Dobrym przykładem może być firma usługowa, w której przygotowanie oferty handlowej na jeden z jej produktów zajmuje od 20 do 30 dni. Konkurencja robi to w ciągu 18 do 20 dni. Ta firma wie, że to za długo, ale wszyscy w całym łańcuchu zarządzania akceptują wszelkie usprawiedliwienia i powody, dla których nie można zredukować tego czasu. Reakcją firmy jest wprowadzenie albo nowych produktów, których funkcjonalności i cechy zrekompensują długi czas realizacji, albo drogiego systemu komputerowego (niegwarantującego sukcesu), mającego skrócić czas przygotowania wyceny. Firma prowadzi sprzedaż poprzez sieć agentów i brokerów, z których każdy na ogół zajmuje się dodatkowo sprzedażą czterech lub pięciu innych konkurencyjnych produktów. A zatem możliwości poprawy zdają się oczywiste. Gdyby firma skorzystała z narzędzi Lean Management i udoskonaliła swój sposób dodawania wartości w taki sposób, że czas przygotowania oferty wynosiłby tylko 10 dni, byłaby w stanie zdominować rynek. Nowy produkt byłby jedynie jej dodatkową przewagą. Problem polega oczywiście na tym, że większość firm nie potrafi dostrzec strategicznych korzyści z doskonalenia działań dodających wartości.
Zmień swoją wizję
Aby pomóc ci przekształcić twoją firmę, muszę nauczyć cię patrzeć na rzeczy nieco inaczej. Musisz wykształcić w sobie „oczy widzące marnotrawstwo”, które dziś blokuje działania dodające wartości. Gdybym na przykład wybrał się z tobą na przechadzkę po twojej fabryce lub biurze, dostrzegłbym możliwości wszędzie tam, gdzie ty ich dzisiaj nie dostrzegasz. Nie martw się – nie będziesz w stanie zmienić swojej wizji z dnia na dzień, ale jeżeli będziesz postępował zgodnie z metodą, którą opracowałem, uda ci się to osiągnąć w miarę krótkim czasie.
Jeżeli jesteś z firmy produkcyjnej, największą przeszkodą w swobodnym przepływie wartości są długie czasy przezbrajania maszyn. Dlatego też jednym z pierwszych celów, jakie przyjmuje się w transformacji opartej na Lean Management, jest ciągła redukcja czasu przezbrajania, aż do momentu gdy osiągnie on wartość jednocyfrową (poniżej 10 minut). Na szczęście jest to całkiem łatwe do zrobienia i nie wymaga dużych nakładów kapitałowych. Największą przeszkodą, jaką napotkasz, będzie opór ze strony kierownictwa średniego szczebla, inżynierów oraz ustawiaczy.
Tabela I.I. Przykłady rezultatów Kaizen: redukcja czasu przezbrojenia uzyskana w trakcie jednotygodniowych warsztatów Kaizen
rodzaj urządzenia | czas przezbrojenia przed (w minutach) | czas przezbrojenia po (w minutach) | % redukcji |
---|---|---|---|
walcarka | 720 | 34 | 95% |
150 Tonowa prasa | 90 | 5 | 94% |
prasa dziurkarska | 52 | 5 | 90% |
wytłaczarka 21/2 | 180 | 19 | 89% |
wtryskarka | 120 | 15 | 88% |
Przeciętna redukcja czasu przezbrajania = 91% |
Przedstawią ci oni długą listę powodów, dla których nic nie można zrobić, żeby skrócić dwu- lub trzygodzinne czasy zmiany oprzyrządowania. Aby pomóc ci poradzić sobie z ich oporem, przygotowałem tabelę I.I obrazującą skalę redukcji czasów przezbrajania, jaką zdołaliśmy osiągnąć w Wiremold dla różnych typów urządzeń, poświęcając na każde z nich jeden tydzień. Przeciętna redukcja wyniosła 91 procent. Aha, nawiasem mówiąc, jest to dopiero początek. W przypadku wtryskarek doszliśmy ostatecznie do przezbrajania w czasie od jednej do dwóch minut.