Kiedy skraca się czas przezbrajania, wszystko ulega zmianie. Możesz właściwie połączyć klienta bezpośrednio z gniazdem produkcyjnym, a tym samym z pracownikami dodającymi wartości do produktu. To nowe połączenie zwiększy u nich poczucie celu, wzmacniając jednocześnie zrozumienie tego, co musi robić firma, aby zadowalać swoich klientów. Ponadto zredukuje koszty, poprawi jakość, radykalnie skróci czasy realizacji zamówień (tzw. czasy przejścia i znacznie usprawni obsługę klienta. To z kolei pozwoli ci zwiększyć udział w rynku i rosnąć szybciej niż przeciętna w branży.

Ale nie myśl, że odnosi się to tylko do produkcji! Podobne możliwości istnieją wszędzie. Weź pod uwagę choćby firmy usługowe. Tutaj marnotrawstwo w działaniach podejmowanych na rzecz dostarczenia wartości klientowi jest często zamaskowane przez strukturę organizacyjną, która została wprowadzona i rozrosła się z biegiem czasu. Każda odrębna jednostka lub departament specjalizują się w jakiejś funkcji, którą tylko one, jako jedyne, mogą wykonywać (tak przynajmniej twierdzą ludzie, którzy tam pracują). Powiedzmy, że przyglądamy się wnioskowi kredytowemu w banku. Wniosek taki musi przejść przez sześć różnych działów mieszczących się na sześciu różnych piętrach banku, zanim ostatecznie zostanie zatwierdzony lub odrzucony. Przechodzi on z jednego piętra na drugie kilka razy dziennie. Jeżeli wyląduje na czyimś biurku, a ta osoba jest akurat całe popołudnie na zebraniu, czeka do następnego dnia. A jeśli trafi w czwartek albo piątek na biurku kogoś, kto wziął właśnie kilka dni wolnego, wtedy będzie czekać do poniedziałku. Gdy dodamy wszystkie możliwe opóźnienia, załatwienie wniosku może przeciętnie zająć trzy do czterech tygodni.

Co by się stało, gdybyśmy nieco inaczej podeszli do kwestii działań podejmowanych w celu dostarczenia wartości klientowi? Wiemy, że poczta z wnioskami kredytowymi jest dostarczana codziennie o 10:00 i o 14:00. A gdyby tak wziąć po jednej osobie z każdej wyspecjalizowanej jednostki (działu) i posadzić je razem przy dużym stole? Wtedy wysypalibyśmy worek z wnioskami obok pierwszej osoby i pracownicy po kolei przekazywaliby je sobie aż do całkowitego załatwienia. Cały proces zająłby raczej trzy minuty, a nie trzy tygodnie. A gdyby liczba wniosków wzrosła, moglibyśmy dodać jeden lub dwa stoły albo zastanowić się, jak usprawnić przepływ w istniejącym układzie? (czyli zwiększyć produktywność).

Tak czy owak, skoncentrowanie się na doskonaleniu działań dodających wartości w reakcji na zapotrzebowanie klienta będzie miało ogromny wpływ na korzyść, jaką możesz dać klientowi – nie wspominając o wpływie na koszty, wymaganą powierzchnię biurową oraz jakość. Pomyśl tylko, jaką przewagę nad konkurencją da ci możliwość załatwienia wniosku kredytowego w ciągu dwóch dni, jeśli konkurencja potrzebuje na to od trzech do czterech tygodni? Jak dobrze będzie to brzmiało w reklamach telewizyjnych twojej firmy? Nie mówiąc już o wykorzystaniu gdzie indziej. Mielibyście tłumy klientów.

Kluczową sprawą jest oczywiście to, abym pomógł ci w pierwszej kolejności zrozumieć przewagę przepływu jednej sztuki nad przetwarzaniem w partiach w działaniach, które podejmujesz w celu dostarczenia klientowi żądanej wartości – nie tylko dla zwiększenia zdolności przerobowej, lecz przede wszystkim także po to, aby dać ci narzędzia umożliwiające „zobaczenie” na własne oczy ogromnych możliwości oraz metod ich wykorzystania. Ta książka krok po kroku przeprowadzi cię przez ten proces.

Są to tylko dwa przykłady, ale uwierz mi, że przejście na strategię Lean Management może być korzystne dla każdej firmy. Na przykład wiele szpitali w USA robi naprawdę duże postępy we wdrażaniu tej koncepcji. Liderami są Virginia Mason Medical Center w Seattle w stanie Washington i Thedacare w Appleton w stanie Wisconsin. Stosowanie zasad Lean Management może naprawdę pomóc każdej firmie. Również twojej.

Rób więcej wykorzystując mniej

Jak potężnym narzędziem finansowym jest Lean? Pozwól, że zilustruję to kilkoma osiągnięciami, których byłem świadkiem, a które jeżeli chodzi o to, czego możesz się spodziewać, są raczej standardem.

Co roku zabieram około 20 menedżerów z firm należących do naszego funduszu do Japonii na tygodniowy objazd fabryk zaawansowanych we wdrażaniu Lean (w tym również Toyoty). Celem tego wyjazdu jest umożliwienie im zobaczenia na własne oczy, „jakie szczyty można osiągnąć”. Większość osób ma jakieś doświadczenia w zakresie Lean Management zdobyte w swoich firmach, ale dopóki same nie zobaczą, co tak naprawdę jest możliwe, nie mają pojęcia, jak długa przed nimi droga. Kilka lat temu, podczas takiej podróży, zaraz po zakończeniu zwiedzania zakładu dostawcy pierwszego rzędu dostarczającego do Toyoty, odbyła się konferencja, w której uczestniczyło mniej więcej ośmiu menedżerów z goszczącej nas firmy. Zadając im pytania, dowiedzieliśmy się, że ich całkowity poziom zapasów (surowców, produkcji w toku i wyrobów gotowych) to tylko dwa dni. Na zakończenie wstałem, aby im podziękować, i wspomniałem, że każda z czterech firm reprezentowanych przez naszą grupę miała zapasy wystarczające na 70 do 80 dni. Kiedy zostało to przetłumaczone, wywołało ogromny gwar i pełne niedowierzania spojrzenia gospodarzy. Nie mogli uwierzyć, że można mieć tak duże zapasy. Ponieważ naciskałem na wszystkich, aby poprawili obroty zapasami, wizyta w miejscu, gdzie mogli zobaczyć, jak wyglądają dwudniowe zapasy w porównaniu z tym, co mieli u siebie, okazała się oczywiście bardzo pożyteczna. Trudno im było nadal upierać się przy tym, że nie byli w stanie znacząco obniżyć poziomu swoich zapasów.