fbpx

Lean a finanse

Drogi Mistrzu Gemba!

Na jednym ze swoich seminariów wspomniał Pan o potrzebie określenia spodziewanych korzyści natury finansowej w wyniku działań Lean, zanim jeszcze zaczniemy wprowadzać na dobre cały system. Jest to dosyć często spotykany problem. Bardzo proszę o więcej szczegółów na ten temat.

Jest to rzeczywiście dość powszechny i trudny do rozwiązania problem, ponieważ odzwierciedla głębokie różnice w założeniach odnośnie zarządzania. W ostatnim stuleciu wypracowano w zasadzie dwa podstawowe sposoby oceny opłacalności inwestycji w nowe narzędzia, projekty, produkty, a nawet programy doskonalenia. Dominującą metodą stało się ortodoksyjne podejście do wskaźnika zwrotu z inwestycji (ang. Return on Investment). Mimo, że istnieje wiele metod oceny wartości naszego kapitału, to zwrot z inwestycji stanowi dobitnie, że należy inwestować w to, co wykazuje największy poziom zwrotu w oparciu o bieżące obliczenia. W teorii nie ma w tym rzeczywiście nic złego. W praktyce jednak, stopy zwrotu z inwestycji są bardzo trudne do oszacowania i zazwyczaj jest to robione nieprawidłowo. Co więcej, niewielu ludzi obchodzi, jak są osiągane, o ile tylko cyfry się zgadzają. To podejście jest niezmiernie silnie osadzone w naszym codziennym życiu, ponieważ zapewnia jasne i proste kryteria decyzyjne. Nie ma potrzeby głębokiej analizy, ani kwestionowania podstawowych założeń koncepcji.

Podejście alternatywne zakłada, że niektóre procesy muszą działać prawidłowo, niezależnie od tego, w jaki sposób wpływają na wskaźnik zwrotu z inwestycji. Bezpośredni zwrot z inwestycji w przypadku tego typu działań (mogą być one związane np. z aspektami prawnymi, bezpieczeństwem, planowaniem długoterminowym lub innymi czynnikami niematerialnymi), jest trudny do oszacowania, lecz każdy zgodzi się, że tworzą one dla firmy wartość w dłuższej perspektywie (w zasadzie w każdej kwestii, począwszy od unikania wszelkiego typu katastrof produkcyjnych, a skończywszy na lepszym jej funkcjonowaniu). Wiele programów rozwojowych organizacji realizowanych w przeszłości mieściło się w tej właśnie kategorii. Mimo to, wymagały one często komicznych wręcz wysiłków, aby można było zobrazować ich efekty ilościowo językiem stopy zwrotu z inwestycji (ROI) tak, aby pokonać uprzedzenia decydentów. Niestety wiele inicjatyw Lean jest tak właśnie traktowanych z powodu braku lepszej opcji. Bądźmy poważni: spróbuj obliczyć stopę zwrotu z inwestycji dla kampanii 5S. Jeżeli ktoś odniósł sukces na tym polu, proszę o kontakt, żebyśmy mogli podzielić się tą wiedzą z całą społecznością.

Myślenie Lean wymaga trzeciego podejścia. Efektywność i proces są ze sobą połączone. To dwie strony tej samej monety, wierzch i spód tej samej dłoni. Podejście to nie przychodzi ludziom naturalnie, więc musimy się wyszkolić w myślowym i mentalnym powiązaniu ze sobą efektywności oraz procesu, podczas każdej z realizowanych inicjatyw Lean. Wiele z zapisków Taiichi Ohno koncentruje się właśnie na połączeniach pomiędzy metodami produkcyjnymi i kosztami – często zżyma się on przeciwko temu, że metody księgowe ukrywają tak naprawdę prawdziwe koszty.

Czym właściwie są te powiązania? Na myśl przychodzą cztery, te najbardziej oczywiste:

  1. Jakość i sprzedaż.
  2. Metoda produkcji i koszt.
  3. Czas przejścia i gotówka.
  4. Kaizen i nakłady inwestycyjne.

Jakość i sprzedaż to bardo dziwne połączenie. O ile każdy dzień przynosi dowody na to, że produkty o wyższej jakości lepiej się sprzedają,  to wciąż ciężko jest przekonać ludzi do pełnego zaangażowania się w jakość. To ciężki temat i – jak wskazuje toyotowski weteran Tatsuhiko Yoshimura – ranking samochodów przeprowadzony przez J.D. Power w 2006 roku mówi o 99,2% klientów zadowolonych z Cadillaca oraz 99,4% z Lexusa. Pozornie minimalna różnica w postrzeganiu jakości ma ogromny wpływ na decyzje zakupowe: klienci będą zupełnie inaczej reagowali na oba wyniki. Yoshimura tłumaczy tę różnicę nie tyle dużymi problemami jakościowymi (mobilizacja zasobów i ludzi do ich rozwiązania jest stosunkowo prosta – mamy tu znowu do czynienia z myśleniem w kategoriach zwrotu z inwestycji), ale wszystkimi innymi drobnymi problemami, które wymagają zupełnie innego podejścia do jakości, opartego na standaryzacji pracy, ciągłym kwestionowaniu status quo oraz na podejmowaniu wciąż nowych wyzwań. Jeżeli z sukcesu Toyoty mielibyśmy wyciągnąć tylko jedną naukę, to z całą pewnością byłby to niezaprzeczalny fakt, że jakość produktu może rzucić konkurencję na kolana.

Jedną z przyczyn dlaczego Lean przewyższa inne podejścia zarządcze jest to, że jakość produktu jest tutaj za darmo – wynika ona z doskonałości procesu. Innymi słowy, dodatkowa wartość, jaką zapewniamy klientowi oferując produkt dobrej jakości, jest wynikiem szczupłego procesu, zaś konkurenci muszą ponosić dodatkowe koszty (bramki jakości, naprawy ręczne, kontrola itp.), aby zapewnić ten sam poziom jakości. Mówiąc inaczej, konkurenci ponoszą koszty jak inni (związane z materiałem, częściami, robocizną, wyposażeniem, kosztami ogólnymi itp.), zaś metoda produkcji tworzy nijako kolejną warstwę kosztów – „śliwkę wokół pestki”.

Przepływ jednej sztuki zgodny z czasem taktu przekłada się na koszty na trzy główne sposoby:

  1. Jakość wbudowana w proces – brak dużych partii i wadliwych części, które trzeba sprawdzać lub naprawiać.
  2. Poziomowanie procesów – nie ma potrzeby budowania zdolności produkcyjnych, aby móc sprostać szczytowym zamówieniom
  3. Uwidocznianie marnotrawstwa – usuwanie wszystkich niepotrzebnych operacji (na przykład złego wykorzystania pracy ludzkiej, maszyn i materiałów), dzięki codziennemu „wyszczuplaniu” procesów.

Oprócz wpływu na sprzedaż i koszty, Lean jest mocno powiązany z gotówką. Z punktu widzenia liczb, związek pomiędzy zapasami i gotówką jest dosyć intuicyjny. Ostatnio jednak słyszałem dyrektora funduszu inwestycyjnego, który zauważył, że wszyscy wiedzą, że utrzymywanie 28-dniowych zapasów w przypadku dostawcy w branży motoryzacyjnej jest mocną przesadą jeżeli chodzi o koszt kapitału (co ma rzecz jasna wpływ na wartość kapitałów własnych w bilansie przedsiębiorstwa), lecz wiedza ta wcale nie pomaga firmom w jakiś znaczący sposób zmniejszać ich zapasy. To realistyczne, acz zaskakujące stwierdzenie zważywszy na fakt, jak długo metody redukcji zapasów są nam powszechnie znane. Powiązanie czasu przejścia z gotówką wykracza poza cyfry wyrażające wielkość zapasów. Chodzi tu głównie o redukcję czasu przejścia pomiędzy momentem poniesienia wydatków inwestycyjnych z jednej strony, a ściągnięciem płatności z drugiej. Chodzi tu o procesy takie jak planowanie produktu, projekt, zakup wyposażenia i narzędzi, dystrybucję, a następnie sprzedaż. Koncepcja redukcji czasu przejścia to znacznie więcej, niż tylko zmniejszanie zapasów. Ich redukcja jest jednak niezłym punktem wyjścia. W każdym razie czas przejścia i dostępna gotówka są ze sobą ściśle powiązane.

I na koniec, myślenie oparte o stopę zwrotu z inwestycji jest naturalnie zorientowane na nakłady kapitałowe. Nie natknąłem się jeszcze na taki problem produkcyjny, który nie mógłby zostać rozwiązany dzięki odpowiednio wysokim nakładom finansowym. Podejście Lean polega jednak na korzystaniu z pomysłów, a nie pieniędzy. Nakłady inwestycyjne są zarezerwowane dla nowych rzeczy: nowych produktów, nowych technologii, innowacji, które wymagają inwestycji itp. Istniejące procesy muszą działać na standardowym poziomie bez dodatkowych nakładów, co oznacza mnóstwo kaizenów. Co więcej, myślenie oparte na kaizen prowadzi do ewolucyjnego udoskonalenia i rozwoju wszelkiego typu wyposażenia o wiele taniej, wypracowania większej elastyczności (nie chodzi tu rzecz jasna o możliwość wykonania wszystkiego za jednym zamachem, ale o możliwość powtórnego wykorzystania maszyn przy następnym produkcie, łatwiejszą wymianę oprzyrządowania itp.), oraz opracowania mądrzejszych i „lżejszych” rozwiązań technicznych, co stanowi naprawdę duże wyzwanie w przypadku dojrzałych wdrożeń Lean. Dzięki zastosowaniu odpowiednich metod produkcyjnych do maksymalizacji wskaźnika OEE dla istniejącego parku maszynowego (oraz usprawnieniu jego przezbrojeń), ograniczamy znacząco potrzebę zakupu nowego wyposażenia (zakupu dodatkowych maszyn tylko dlatego, że mamy poczucie istnienia „wąskiego gardła”), a z czasem zaczynamy funkcjonować przy o wiele niższych nakładach inwestycyjnych.

Niestety żadne z czterech wymienionych powiązań nie znajduje bezpośredniego odzwierciedlenia w metodach księgowych, więc to my – „goście od Lean” – musimy odrobić pracę domową, żeby przekonać upartych menadżerów działu finansów. Pierwszym krokiem jest zwykle śledzenie lisy wskaźników operacyjnych. W książce Lean Manager, stosujemy:

  1. Sprzedaż:
    • Liczba wadliwych części dostarczonych do klienta na milion (ang. parts per milion – PPM).
    • Reklamacje jakościowe.
    • Niezrealizowane dostawy na milion (ang. missed deliveries per milion).
  2. Praca ludzka:
    • Wskaźnik wypadkowości.
    • Wewnętrzny PPM.
    • Liczba wyprodukowanych sztuk na godzinę (ang. parts per hour – PPH).
    • Liczba sugestii pracowniczych.
  3. Materiały
    • PPM dostawców.
    • MPM dostawców.
    • Wyposażenie
    • Całkowite wykorzystanie wyposażenia (ang. Overall Equipement Effectiveness – OEE).
    • Czas przezbrojenia.
    • Liczba przezbrojeń.
  4. Zapasy
    • Jako procent sprzedaży ogółem.
    • Liczba dni w zapasie surowców.
    • Liczba dni produkcji w toku.
    • Liczba dni w zapasach wyrobów gotowych.

Każda firma powinna wypracować własne sposoby na szczegółowe obliczenia wymienionych wskaźników. Ważne jest jedynie, aby były one dopasowane do faktycznych działań firmy.

A teraz coś naprawdę trudnego: konsensus. Teoria Lean prezentuje cztery główne zależności, lecz muszą one zostać dopasowane do każdego indywidualnego przypadku. Wskaźniki obrazują zazwyczaj warunki panujące na hali produkcyjnej: stopień wdrożenia zarządzania wizualnego, systemu ssącego oraz kaizenów. Wskaźniki te pokazują jednocześnie poziom efektywności finansowej. Cała sztuka polega na nawiązaniu współpracy przez dział finansowy , biuro ds. lean oraz kierownictwo operacyjne, aby nadać tym relacjom treści – a te relacje są i istnieją.

Nie istnieje za to niestety żadna magiczna różdżka. Nie ma łatwych odpowiedzi, tylko ciężka praca. Jednakże według mnie istnieje pewna droga wyjścia. Liderzy Lean narzekają często, że menadżerowie zarządzający „tego nie czują” (prawda) i że księgowość kosztowa firmy jest nieprzystosowana do Lean (także prawda), i tak dalej, więc nie mogą nic zrobić. Cóż, to my jesteśmy agentami zmian, więc to na nas ciąży ciężar odpowiedzialności za przekonanie innych. Aby sprzedać nasze pomysły, musimy na tyle dobrze mówić językiem naszych oponentów, aby nawiązać nić porozumienia. Jestem przekonany, że owa nić istnieje, gdyż byłem świadkiem, jak niektóre firmy ją odnalazły (rzadko w kwestii całej listy, lecz przynajmniej kilku jej aspektów). W rękach społeczności Lean leży podjęcie wyzwania nauki, jak ustanowić relacje pomiędzy „normalnymi warunkami na hali produkcyjnej” a rachunkiem zysków i strat oraz bilansem. Jeżeli ktoś z Was już to robi, proszę o komentarz – bardzo mi na nim zależy.
Wasz Mistrz Gemba

Pobodne artykuły

Co to jest Lean Accounting

Czy zdarzyło Ci się wdrażać w swoim zespole naprawdę ciekawe i efektywne operacyjnie usprawnienia, a system księgowy wykazywał zerowy lub ujemny skutek finansowy? Czy twoi szefowie zatrzymali inicjatywy doskonalące, bo […]

więcej

Działy i departamenty a strumienie wartości – na czym polega różnica z punktu widzenia systemu księgowego?

W firmach wdrażających Lean Management, rolą działów księgowych jest przełożenie wyników operacyjnych na wyniki finansowe. Centrami zysków zamiast wydziałów stają się strumienie wartości. Zmienia to całkowicie perspektywę patrzenia na rentowność […]

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej