Logistyka wewnętrzna w fabryce wg zasad Lean

Konferencja Lean Management

Wprowadzenie koncepcji ciągłego przepływu materiału (przepływ jednej sztuki) w gniazdach lub na liniach produkcyjnych, pociąga za sobą konieczność takiego zasilania stanowisk, aby operatorzy produkcyjni poświęcali jak najwięcej czasu dodawaniu wartości, bez niepotrzebnego przerywania pracy. W takiej sytuacji, przestój na jednym stanowisku linii produkcyjnej pociąga za sobą marnotrawstwo oczekiwania na kolejnych stanowiskach pracy. Dlatego zasadne jest wdrożenie takiego systemu zasilania linii w materiały, który wyeliminuje konieczność ich samodzielnego przynoszenia przez pracowników produkcyjnych, przygotowania części do produkcji, obsługi pustych pojemników, czy też zamawiania materiału do kolejnego zlecenia związanego często z koniecznością wypisywania stosowanej dokumentacji 1.

Celem wdrożenia systemu przepływu materiałów wewnątrz fabryki wg zasad Lean Manufacturing jest to, aby na stanowiska produkcyjne dostarczany był tylko taki materiał, jaki jest tam potrzebny, w ilości, w jakiej jest potrzebny i dokładnie wtedy, kiedy jest on potrzebny.

Funkcjonowanie szczupłego systemu logistyki wewnętrznej dobrze tłumaczy analogia do układu krwionośnego człowieka (rysunek 1). Tak samo jak układ krwionośny, napędzany skurczami serca, poprzez żyły dostarcza do komórek ciała składniki pokarmowe odbierając jednocześnie z nich zanieczyszczenia, tak samo zadaniem systemu dostaw materiałów jest dostarczanie do stanowisk produkcyjnych materiałów i części oraz odbieranie od nich zanieczyszczeń w postaci pustych pojemników.

Schemat organizacji szczupłego systemu dostarczania materiałów do produkcji

Rys. 1. Schemat organizacji szczupłego systemu dostarczania materiałów do produkcji

Dostawy takie odbywają się odpowiednio wyznaczonymi trasami dostaw a medium transportowym jest dedykowany operator trasy, odpowiedzialny za dostarczanie materiału w wyznaczone miejsce, w dokładnie określonej ilości i o wyznaczonym czasie. „Sercem” całego układu jest rozkład jazdy, definiujący częstotliwość dostaw oraz instrukcja pracy standaryzowanej operatora trasy, wyznaczająca szczegółowo jego obowiązki i zadania.

System działa na zasadzie ssącego przepływu materiałów co oznacza, że części i komponenty do produkcji dostarczane są do stanowisk tylko w takiej ilości, jaka została tam wcześniej zużyta. Takie rozwiązanie pozwala przede wszystkim poprawić efektywność pracy linii poprzez zredukowanie co najmniej trzech z siedmiu głównych form marnotrawstwa:

  1. oczekiwania (np. z powodu brakujących części),
  2. nadmiernych zapasów detali na stanowiskach oraz
  3. nadmiernego ruchu pracowników.

Pozwala również obniżyć ogólny poziom zapasów danego materiału w fabryce. System taki określany jest również mianem mizusumashi, waterspider, lub dostawami w pętli mleczarza, składa się z czterech podstawowych elementów:

  1. wspierającego projektowanie systemu Planu Dla Każdej Części,
  2. odpowiednio zaprojektowanego supermarketu części nabywanych, w którym przechowywane są materiały dostarczane następnie do stanowisk produkcyjnych,
  3. tras dostaw, czyli wyznaczonych na hali produkcyjnej specjalnych dróg, którymi realizowane są dostawy materiałów,
  4. sygnałów ssących w postaci np. kart kanban lub pustych pojemników, pozwalających na dostawy materiału do stanowisk na zasadzie uzupełniania bieżącego jego zużycia.

Plan Dla Każdej Części

Plan Dla Każdej Części (PDKC) jest prostą bazą danych, wspierającą prawidłowe i kontrolowane wdrożenie opisywanego systemu dystrybucji materiałów wewnątrz fabryki. Wdrożenie systemu wymaga szerokiej wiedzy na temat każdego z używanych w przedsiębiorstwie komponentów i materiałów do produkcji m.in. wiedzy na temat tego na jakim stanowisku są one używane, jakie jest na nie zapotrzebowanie, jak i gdzie są nabywane, jak są dostarczane, gdzie są przechowywane, jak są pakowane, itp. Zgromadzenie pełnej informacji o wszystkich materiałach w jednym miejscu stanowi klucz do sukcesu.

Etap tworzenia arkusza danych PDKC jest bardzo ważny, ponieważ zawarte w nim informacje będą później wykorzystywane w kolejnych krokach projektowania systemu. Dlatego też położenie odpowiedniego nacisku na zgromadzenie wiarygodnych danych w PDKC będzie miało bardzo duży wpływ na późniejsze prawidłowe działanie całego systemu.

Poprawnie założony, wypełniony wiarygodnymi informacjami o częściach używanych na hali produkcyjnej oraz właściwie zarządzany PDKC umożliwia 2:

  • szybkie rozpoczęcie prac nad tworzeniem szczupłego systemu przepływu materiałów oraz jego dalszy rozwój,
  • zgromadzenie aktualnych danych dla wszystkich części zużuwanych na produkcji w jednym, centralnym miejscu,
  • sortowanie danych wg dowolnej kategorii, co usprawnia np. projektowanie supermarketu części nabywanych,
  • szybki dostęp do danych dotyczących dostawców i reakcję na ewentualne zakłócenia dostaw,
  • rozszerzenie szczupłego przepływu materiałów na dostawców oraz klientów.

Na rysunku 2 przedstawiono przykładowy arkusz PDKC, zbierający dane dotyczące części i komponentów używanych do produkcji w jednym gnieździe produkcyjnym (gniazdo nr 14).

Przykład Planu Dla Każdej Części

Rys.2. Przykład Planu Dla Każdej Części

Zawarte w arkuszu kategorie informacji mogą być rozszerzone o inne, zawierające np. charakterystyczne oznaczenia części, informacje dotyczące jakości czy też jakiekolwiek inne dodatkowe informacje, mogące mieć znaczenie dla procesu logistyki wewnętrznej w firmie.
Supermarket części nabywanych

Drugim ze składników systemu szczupłego przepływu materiału w fabryce jest odpowiednio zorganizowany supermarket części nabywanych. Supermarket taki jest w rzeczywistości odpowiednio zarządzanym „magazynem” materiałów, charakteryzującym się określonymi właściwościami. Wśród nich wymienić należy m.in.:

  • dokładnie wyznaczone i czytelnie opisane miejsca przechowywania materiałów; co do zasady każdy typ części powinien mieć swoje jedno, wyznaczone miejsce składowania, co w zamierzeniu ma ułatwiać szybkie odnalezienie materiału w supermarkecie i sprawne pobranie go na produkcję,
  • zasadę FIFO dotyczącą przepływu materiałów w supermarkecie; najlepszym sposobem jej realizacji jest konstrukcja supermarketu w postaci regałów przepływowych z pochyłymi półkami, co wymusza grawitacyjny przepływ materiału i odpowiednie jego pobieranie,
  • precyzyjnie określone maksymalne i minimalne stany zapasów na każdy z przechowywanych materiałów; pozwala to lepiej kontrolować poziom zapasów a ponadto zapobiegać gromadzeniu ich nadmiernych ilości oraz powstawaniu sytuacji krytycznych, wymuszających przyśpieszone, awaryjne dostarczanie do firmy brakujących do produkcji części i komponentów.

Jednym z ważniejszych zagadnień przy projektowaniu supermarketu materiałów nabywanych jest właściwe użycie wszelkiego rodzaju oznaczeń wizualnych, mających na celu wyeliminowanie pomyłek oraz zapobieganie przerwom w produkcji, powodowanym brakiem lub opóźnionymi dostawami materiału na linię. Służą temu rozwiązania sterowania wizualnego (np. oznaczenia maksymalnego i minimalnego poziomu materiału w supermarkecie, kodowanie kolorami, wskaźniki obszarów składowania materiałów, oznaczenia stref i lokalizacji magazynowych, strzałki wskazujące kierunek kolejki FIFO). Wyznaczenie procedur przekroczenia maksymalnego, a zwłaszcza minimalnego, poziomu zapasów odgrywa kluczową rolę we właściwym funkcjonowaniu całego systemu dostaw. Poziom minimalny jest bowiem pewnego rodzaju buforem, dającym z założonym wyprzedzeniem sygnał o obniżeniu zapasów danego materiału do stanu, który może zagrażać ciągłości produkcji. Dlatego też jego osiągnięcie powinno być nie tylko powodem do błyskawicznego działania w celu zapobieżenia eskalacji potencjalnego problemu, ale również być sygnałem do uruchomienia procedury wyjaśniania zaistnienia takiego stanu. W ten sposób identyfikowane problemy mogą być dobrym miejscem do uruchomienia projektów usprawniających Kaizen.

Z kolei prawidłowe wyznaczenie maksymalnego poziomu zapasów danego wyrobu w supermarkecie, na który to poziom składają się zapas rotacyjny, buforowy i bezpieczeństwa (rysunek 3), pozwala na wyznaczenie takiej ilości potrzebnego miejsca na półkach regałowych, aby z jednej strony pomieścić zapasy części zaraz po ich dostawie, a z drugiej strony nie marnotrawić pustych miejsc paletowych przez większość czasu.

Składniki maksymalnego poziomu zapasu części nabywanej w supermarkecie

Rys. 3. Składniki maksymalnego poziomu zapasu części nabywanej w supermarkecie 3

Trzecim elementem szczupłego systemu przepływu materiałów w fabryce są odpowiednio zaprojektowane trasy dostaw części. Podstawowym ich celem jest połączenie supermarketu materiałów nabywanych z gniazdami lub stanowiskami produkcyjnymi, gdzie materiał ten jest używany (przerabiany lub montowany) oraz samych stanowisk produkcyjnych ze sobą. Oprócz fizycznego wyznaczenia trasy przejazdu wózków transportowych lub innych środków transportu wewnętrznego istotne jest również określenie wszystkich elementów składowych takiej trasy, do których należą:

  • ścieżki poruszania się pracowników transportu wewnętrznego,
  • metoda transportu,
  • przystanki na trasie dostaw,
  • punkty dostarczania materiałów do produkcji (najlepiej prosto do rąk operatorów),
  • regały na materiał w punkcie użycia danej części.

Jako ścieżki poruszania się pracowników transportu wewnętrznego najczęściej zaleca się wybranie istniejących już dróg transportowych na hali produkcyjnej. Umożliwia to szybsze uruchomienie systemu bez często skomplikowanych i kłopotliwych zmian rozkładu hali produkcyjnej. Niezależnie jednak od przebiegu ścieżek, powinny być one właściwie oznakowane, aby w szybki sposób możliwe było odkrycie ewentualnych nieprawidłowości w realizacji danej dostawy.

Przykład takiego pionowego oznaczenia, umieszczanego zazwyczaj w pobliżu ścieżki w widocznym miejscu przedstawia rysunek 4.

Przykład pionowego oznaczenia ścieżki transportowej

Rys. 4. Przykład pionowego oznaczenia ścieżki transportowej

Wartym podkreślenia jest również fakt, że szerokość wybranych ścieżek transportowych musi być uzależniona od wybranej metody transportu wewnętrznego. Do najczęściej używanych zaliczyć można:

  • transport pieszy z wózkami pchanymi przez operatora, sprawdzający się najlepiej tam, gdzie obszar produkcji położony jest stosunkowo blisko supermarketu, a waga przewożonych jednorazowo części nie jest zbyt duża,
  • transport rowerem, zalecany w tych przypadkach, gdy dystans do pokonania przez operatora trasy dostaw jest większy niż w przypadku transportu pieszego a ilość materiału mieści się na jeden lub dwa wagoniki ciągnięte przez rowerzystę,
  • wózek widłowy, polecany jedynie do operacji transportowych w zakresie magazynu wejściowego oraz magazynu wyrobów gotowych, uważny najczęściej jako zbyt niebezpieczny a z racji swojej ładowności wymuszający rzadkie i duże dostawy,
  • ciągnik, zalecany jako najbardziej efektywna metoda transportu, zwłaszcza tam, gdzie wymagane jest przewiezienie dużej ilości materiałów na znaczne odległości, najczęściej do wielu różnych miejsc na hali produkcyjnej.

Ze względu na uniwersalność, szybkość i możliwość obsługi wielu miejsc użycia części w fabryce w jednej pętli najczęściej zalecaną metodą transportu wewnętrznego jest ciągnik z odpowiednio skonstruowanymi wagonikami. Wśród wymienianych zalet wyróżnić trzeba również możliwość obsługi za jego pomocą wielu różnych stanowisk przez tylko jednego operatora trasy dostaw materiałów.

Integralnym elementem trasy dostaw są przystanki, na których wybrany środek transportu powinien się zatrzymać. Zasada ich funkcjonowania jest analogiczna do przystanków autobusowych, na których autobus wysadza pasażerów i zabiera w dalszą trasę kolejnych. Przykład przystanku na trasie dostaw przedstawiono na rysunku 5. Dobrą praktyką jest takie projektowanie przystanków, aby były one widoczne z daleka i oraz oprócz wyraźnego znaku „Stop” zawierały również kilka dodatkowych elementów:

  • nazwę przystanku dla pełnej jego identyfikacji,
  • layout trasy dostaw z zaznaczoną lokalizacją przystanku,
  • oznaczenie kierunku dalszej jazdy dla operatora trasy,
  • listę części do dostarczenia na danym przystanku,
  • szczegółowy rozkład jazdy,
  • miejsce odkładania sygnałów ssących (np. kart kanban).

Projektowaniu przystanków na hali produkcyjnej powinna przyświecać również zasada takiego ich rozmieszczania, aby przy jednym zatrzymaniu ciągnika (lub wózka pchanego ręcznie, względnie roweru) możliwe było dokonanie dostaw do kilku stanowisk pracy (gniazd produkcyjnych).

Przystanek na trasie dostaw materiałów określający miejsce zatrzymania środka transportu

Rys. 5. Przystanek na trasie dostaw materiałów określający miejsce zatrzymania środka transportu 4

Sytuację taką przedstawia rysunek 6. Sytuacja taka jest o tyle korzystna, że pozwala na zmniejszenie liczby zatrzymań środka transportu, a tym samym na zwiększenie efektywności i zawartości pracy operatora trasy dostaw.

Dostawy materiałów do dwóch gniazd produkcyjnych z jednego przystanku

Rys. 6. Dostawy materiałów do dwóch gniazd z jednego przystanku 5

Dostarczane do stanowisk produkcyjnych materiały nie powinny być odkładane w nieładzie gdziekolwiek w pobliżu tych stanowisk, a dostarczane w taki sposób, aby ułatwić operatorom pobieranie materiału bez wykonywania zbędnych ruchów nie dodających wartości do produktu. W tym celu zalecane jest utworzenie w miejscu użycia części specjalnych regałów-stojaków na materiał. Zasadę ich działania przedstawiono na rysunku 7.

Zasada działania regału w punkcie użycia części

Rys. 7. Zasada działania regału w punkcie użycia części 6

Powinny one zostać zaprojektowane z dokładnym wyznaczeniem miejsca:

  • dostarczania części przez operatorów trasy dostaw,
  • umieszczania przez pracowników produkcyjnych pustych pojemników na części tak, aby operator trasy mógł je odebrać,
  • zbierania sygnałów ssących przez operatora trasy dostaw,
  • pobierania części przez pracowników produkcyjnych bez konieczności nadmiernego ruchu.

Regał w punkcie użycia części powinien być wyposażony w przynajmniej dwie półki nachylone w odpowiednią stronę tak, aby pod wpływem siły grawitacji umożliwiać dostarczanie do operatora produkcyjnego pełnych pojemników z materiałem, a w drugą stronę ułatwiać odprowadzanie pustych pojemników. W ten sposób spełniona zostaje zasada, stanowiąca o tym, że osoba dostarczająca materiał do produkcji nie może przeszkadzać w pracy pracownikowi dodającemu wartość do produktu. Dlatego też stworzenie odpowiedniej wielkości regałów jest krytyczne dla poprawnego działania systemu.

Przykładową realizację takiego regału przedstawiono na rysunku 8. Regał został wykonany w technice szkieletowej z aluminiowych profili, składanych w odpowiednie konstrukcje z uwzględnieniem masy dostarczanych części, interwału dostaw oraz ergonomii samego stanowiska pracy.

Przykład realizacji regału w punkcie użycia części

Rys. 8. Przykład realizacji regału w punkcie użycia części 7

Projektowanie tras dostaw materiałów w przedsiębiorstwie powinno przebiegać wg następujących zasad i kolejności8:

  • projekt ścieżki dostaw wzdłuż istniejących przejść i dróg w fabryce tak, aby wszystkie przebiegały przez fabrykę i wracały do supermarketu części nabywanych,
  • projekt przystanków oraz punktów dostaw materiałów na trasie tak, aby istniała możliwość obsługiwania kilku punktów dostaw z jednego przystanku,
  • wdrożenie sprzężonej trasy dostaw (jeden pracownik łączy dwie funkcje: operatora rozwożącego materiał po hali produkcyjnej oraz magazyniera przygotowującego części do wydania na produkcję),
  • synchronizacja czasu przerw operatora trasy dostaw z przerwami w tych obszarach, które są przez niego obsługiwane,
  • rygorystyczna standaryzacja wszelkich prac związanych z obsługą trasy dostaw w celu eliminacji wszelkiego marnotrawstwa.

Sygnały ssące

Podstawowym celem stosowania sygnałów ssących w systemie szczupłej logistyki wewnętrznej jest przesyłanie informacji z gniazd produkcyjnych do supermarketu o potrzebie uzupełnienia danego typu materiału. Dzięki wprowadzeniu takich sygnałów dostarczanie materiałów do stanowisk odbywa się na zasadzie dostawy tylko takiej ilości części, jaka akurat została wcześniej na danym stanowisku zużyta do produkcji.

Wśród typów sygnałów ssących służących do wywoływania dostaw materiałów wyróżnić można trzy podstawowe:

  • karty kanban (zwane kartami transportowymi),
  • puste pojemniki (z etykietami informacyjnymi),
  • sygnały andon.

Przykład karty kanban (transportowej), krążącej w pętli pomiędzy supermarketem a miejscem dostawy materiałów na linii produkcyjnej przedstawia rysunek 9.

Przykład transportowej karty kanban

Rys. 9. Przykład transportowej karty9

Taka karta kanban nazywana jest często również kartą zasilającą z racji charakterystyki pełnionej funkcji (zasilanie w potrzebne materiały stanowisk i gniazd produkcyjnych). Karta powinna zawierać cztery podstawowe kategorie danych:

  • numer i nazwę części dla pełnej identyfikacji dostarczanego materiału,
  • miejsce przechowywania (adres) części w supermarkecie,
  • miejsce dostawy części na hali produkcyjnej,
  • ilość materiału w dostarczanym pojemniku (odpowiadająca „zawartości” karty kanban).

Oprócz czterech podstawowych kategorii informacji przedstawiona karta zawiera również dane dotyczące np. rodzaju pojemnika czy też ilości kart kanban krążących w tzw. pętli sygnałów ssących.

Na podobnej zasadzie funkcjonują pojemniki na materiał wraz z przytwierdzoną do nich etykietą. Zasada funkcjonowania takiego sygnału ssącego jest taka sama jak karty kanban, ponieważ etykieta pojemnika zawiera identyczne kategorie informacji, jak sama karta. Jedyną różnicą jest moment wysłania sygnału ssącego ze stanowiska produkcyjnego – w przypadku karty kanban może być to moment użycia pierwszej lub też ostatniej sztuki z danego pojemnika z materiałem, natomiast w przypadku pustego pojemnika jako sygnału ssącego momentem tym jest zawsze chwila całkowitego jego opróżnienia 10.

Obydwa opisane powyżej rodzaje sygnałów ssących są charakterystyczne dla jednego z dwóch typów dostarczania materiałów z supermarketów do stanowisk produkcyjnych, a mianowicie dla:

  1. systemu stała częstotliwość/zmienna ilość (rysunek 10). W systemie tym operator trasy dostaw pokonuje ją wg ustalonej z góry rutyny o stałym interwale (np. co jedną godzinę), a więc ze stałą częstotliwością. Do jego obowiązków należy rozwiezienie materiałów (przygotowanych na podstawie sygnałów ssących zebranych podczas poprzedniej pętli), zebranie pustych opakowań po częściach oraz zebranie sygnałów ssących (karty kanban lub puste pojemniki z etykietami). Operator trasy udaje się następnie do supermarketu, na bazie zebranych sygnałów ssących przygotowuje materiał oraz zawozi go do stanowisk produkcyjnych. Tym samym przewozi za każdym razem inną ilość materiału, o której decydują wykładane przez operatorów sygnały ssące.
  2. systemu stała ilość/zmienna częstotliwość. W tym przypadku operator logistyki wewnętrznej nie wykonuje regularnych pętli, a jedynie działa na wyraźne wezwanie pracownika produkcyjnego do uzupełnienia materiału. Wywołanie to następuje zawsze po przekroczeniu pewnego stanu minimalnego, wyznaczonego dla każdego typu materiału używanego przez pracowników na danym stanowisku. W ten sposób zmienna częstotliwość wynikać może np. z nierównomiernego zużycia materiału, natomiast stała ilość oparta jest na wielkości miejsca przeznaczonego na składowanie materiału w miejscu produkcji tak, aby był on zawsze dostępny. Sygnałem ssącym w przypadku systemu zmienna częstotliwość/stała ilość jest tzw. sygnał andon spotykany najczęściej w formie sygnału świetlnego lub dźwiękowego. Warto również tutaj zaznaczyć, że wyznaczenie poziomu wywołania dostawy określa również maksymalny czas reakcji na złożenie takiego zapotrzebowania, w przeciwnym bowiem wypadku dojdzie do zatrzymania operacji produkcyjnych z powodu niepunktualnej dostawy materiału.
Dwa typy systemu dostaw materiałów do stanowisk produkcyjnych

Rys. 10. Dwa typy systemu dostaw materiałów do stanowisk produkcyjnych

Liczba sygnałów ssących krążących w pętli logistyki wewnętrznej może być określona za pomocą następującego równania:

Liczba kanbanów w pętli = 3 x liczba kanbanów dla pojedynczej dostawy

Zależność ta jest prawdziwa dla sprzężonej trasy dostaw. W przypadku, gdy operator trasy dostaw nie zajmuje się jednocześnie przygotowaniem materiałów w supermarkecie do kolejnej dostawy (trasa niesprzężona), liczbę kanbanów należy zwiększyć o ilość dostarczaną w pojedynczej dostawie 11.

Wdrożenie systemu dostarczania części do gniazd produkcyjnych

Proces wdrożenia systemu dostarczania materiałów i komponentów do stanowisk produkcyjnych może być skomplikowany i trudny. Składa się na to zarówno wysoki stopień złożoności systemu, powiązanie z nim wielu działów przedsiębiorstwa (logistyka, magazyn, dział zakupów, dział inżynieryjny, planowanie produkcji, produkcja), jak również niejednokrotnie silny opór w firmie przed tego typu zmianami. Dlatego też wdrożenie zaleca się rozpocząć od obszaru testowego, skąd sprawdzone i przećwiczone już na własnym gruncie metody rozprzestrzenić można na pozostałe działy przedsiębiorstwa. Plan wdrożenia systemu może przebiegać w oparciu o następujące punkty 12:

  • wyznaczenie trasy dostaw dla wybranego stanowiska, gniazda lub małej linii produkcyjnej,
  • uruchomienie systemu dla obszaru testowego,
  • dodanie do Planu Dla Każdej Części informacji o nowych materiałach z planowanych do dołączenia kolejnych stanowisk,
  • wyznaczenie maksymalnych i minimalnych stanów magazynowych w supermarkecie dla nowych materiałów,
  • określenie liczby kart kanban w pętli,
  • określenie czasu dostarczania materiałów do nowych stanowisk,
  • dołączanie do trasy dostaw kolejnych stanowisk obsługiwanych przez tego samego operatora trasy.

Utrzymanie i doskonalenie systemu

Z racji swojego skomplikowania i złożoności system dostarczania części do stanowisk produkcyjnych wymaga częstego i dokładnego auditowania. Audity mają na celu regularne sprawdzenie poprawności działania wszystkich składników systemu, wyznaczenie działań korygujących oraz nadzorowanie ich realizacji. Audity powinny obejmować swoim zasięgiem trzy obszary:

  • supermarket części nabywanych,
  • trasy dostaw,
  • sygnały ssące.

Na rysunku 11 przedstawiono przykładową kartę, służącą do auditowania tras dostaw. Podkreślić w tym miejscu należy konieczność znacznej intensyfikacji wykonywania auditów, zwłaszcza w pierwszym okresie po uruchomieniu systemu. Częstotliwość takich działań, jak pokazuje praktyka wdrożeniowa, nie powinna być niższa niż przynajmniej raz na trzy dni.

Przykładowa karta do auditów trasy dostaw Rys.11. Przykładowa karta do auditów trasy dostaw 13Kolejne działania doskonalące ssący system przepływu materiałów w przedsiębiorstwie powinny zmierzać w kierunku:

  • zwiększenia zawartości pracy operatora trasy dostaw poprzez poszukiwanie dodatkowych zadań do włączenia w standardową rutynę jego działań,
  • doskonalenia regałów na materiał w punkcie użycia części tak, aby umożliwić operatorowi trasy dostaw obsługę większej ilości stanowisk produkcyjnych w tym samym czasie,
  • łączenia ze sobą różnych tras dostaw dla zmniejszenia ilości pracowników logistyki wewnętrznej. 

Zalety wdrożenia systemu

Wśród wielu zalet szczupłego systemu logistyki wewnętrznej wymienić można:

  • maksymalizację wydajności gniazd produkcyjnych o przepływie ciągłym, poprzez zapewnienie niezakłóconych dostaw materiału,
  • zmniejszenie powierzchni potrzebnej pod system produkcyjny,
  • zwiększenie efektywności operacji logistycznych (operator trasy dostaw może jednocześnie dostarczać do stanowisk nowe części, odbierać z nich puste pojemniki oraz przekazywać sygnały ssące do supermarketu),
  • minimalizację liczby pracowników transportu wewnętrznego,
  • regulację i utrzymanie pod kontrolą zapasów części nabywanych,
  • skrócenie czasu spędzanego przez pracowników na odnalezienie odpowiednich części,
  • zwiększenie obrotu zapasami i obniżenie ich poziomu.

Chcesz dowiedzieć się więcej i zdobyć umiejętności praktyczne? Weź udział w naszym szkoleniu „Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean”. Zapisz się >

Show 13 footnotes

  1. Harris R., Harris C., Wilson E., „Doskonalenie przepływu materiałów”, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław 2005
  2. Harris R., Harris C., Wilson E., „Doskonalenie przepływu materiałów”, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław 2005
  3. Harris R., Harris C., Wilson E., „Doskonalenie przepływu materiałów”, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław 2005
  4. Bielewski A., “Projektowanie systemu ssącego komponentów”, materiały seminaryjne Lean Supply Chain Forum, Wrocław 2007
  5. Harris R., Harris C., Wilson E., „Doskonalenie przepływu materiałów”, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław 2005
  6. Harris R., Harris C., Wilson E., „Doskonalenie przepływu materiałów”, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław 2005
  7. Bielewski A., “Projektowanie systemu ssącego komponentów”, materiały seminaryjne Lean Supply Chain Forum, Wrocław 2007
  8. Harris R., Harris C., Wilson E., „Doskonalenie przepływu materiałów”, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław 2005
  9. Bielewski A., “Projektowanie systemu ssącego komponentów”, materiały seminaryjne Lean Supply Chain Forum, Wrocław 2007
  10. Harris R., Harris C., Wilson E., „Doskonalenie przepływu materiałów”, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław 2005
  11. Harris R., Harris C., Wilson E., „Doskonalenie przepływu materiałów”, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław 2005
  12. Harris R., Harris C., Wilson E., „Doskonalenie przepływu materiałów”, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław 2005
  13. Harris R., Harris C., Wilson E., „Doskonalenie przepływu materiałów”, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław 2005[/caption

Polecane warsztaty

Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean

Niższe koszty logistyki dzięki częstym dostawom w małych...

więcej
TPM – kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu, Lean Enterprise Institute Polska

TPM – kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu

Maksymalizacja efektywności maszyn przez zaangażowanie wszystkich pracowników...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej