Motywowanie pracowników w środowisku lean

Seminarium "Motywacja pracowników do ciągłego doskonalenia" Małgorzaty Jakubik, LEI Polska

1. Wyzwania środowiska Lean

„(…) Nasz największy problem w firmie to dyscyplina w stosowaniu narzędzi Lean!”, „Zupełnie nie rozumiem, dlaczego nasi ludzie nie chcą się angażować we wdrożenie! Przecież zrobiliśmy wszystko, aby ułatwić im przestawienie się na nowy system! (…)” – ile to już razy w swojej zawodowej karierze usłyszeliśmy albo może nawet sami wypowiedzieliśmy takie uwagi? Ile razy napotkaliśmy na takie właśnie problemy oraz opór podczas zmian w kierunku Lean? Nasze wieloletnie obserwacje wskazują na to, że te lub podobne problemy dotykają wielu szefów firm, menadżerów i koordynatorów Lean, którzy entuzjastycznie wkroczyli na drogę optymalizacji swoich przedsiębiorstw zgodnie z zasadami szczupłego zarządzania i napotkawszy problemy w ich wdrażaniu, starają się zrozumieć, skąd się one wzięły.

Jednym ze standardowych tematów książek, publikacji i szkoleń Lean dla przełożonych jest twierdzenie, prawdziwe zresztą, że Lean to nie zestaw narzędzi i technik do bezpośredniego zastosowania, ale filozofia działania i system, w którym podstawowym elementem są ludzie. To pracownicy firm i ich zaangażowanie jako siła sprawcza stawiani są w centrach rozmaitych schematów mających odzwierciedlać założenia i główne elementy systemów funkcjonowania przedsiębiorstw. Często o tym czytamy, uczymy się teorii, przytakujemy i w sumie zdajemy się rozumieć, dlaczego jednym z typów marnotrawstwa, które w środowisku Lean będziemy starali się eliminować, jest stracona kreatywność naszych pracowników oraz niedostateczne wykorzystanie ich potencjału. Zastanówmy się jednak jak często dzieje się tak, że kiedy wdrożenia nabierają tempa i trzeba wykazać się wynikami, często przesuwamy element ludzki na dalszy plan i skupiamy się na łatwiejszej, techniczno-narzędziowej stronie procesów optymalizacyjnych? I w końcu jak często koncentrujemy działania wdrożeniowe Lean jedynie na części operacyjnej przedsiębiorstwa, nie zastanawiając się zbytnio, jak zmienić również procesy wspierające, na przykład politykę kadrową firmy, aby pracownicy byli jak najlepiej przygotowani do rewolucji, jaką w gruncie rzeczy stanowi Lean. A przecież „ludzie i ich pomysły na usprawnienia są w samym centrum systemów szczupłego wytwarzania; są na tyle blisko serca całego wdrożenia, że problemy z nimi mogą łatwo doprowadzić system do zawału”.1

Zanim jednak przedyskutujemy, jak łatwiej i we właściwy sposób kształtować ważny, ludzki element wdrożenia Lean, spróbujmy się zastanowić, dlaczego ten właśnie element w tym właśnie środowisku jest tak istotny i ważny. Jakie dokładnie są te nowe wyzwania motywacyjne wobec pracowników w przedsiębiorstwach opartych na zasadach szczupłego zarządzania? Co odróżnia to środowisko od innych systemów pracy?

Lean wymaga odmiennego podejścia, ponieważ:

  • podstawą środowiska Lean jest praca przy niskim poziomie zapasów – czyli w układzie, w którym błąd, problem, utrudnienie bardzo szybko staje się widoczne – pracownik musi być przygotowany na dynamicznie zmieniającą się sytuację i gotowy do szybkich reakcji,
  • standaryzacja, obecna z założenia powszechnie w przedsiębiorstwach Lean, wymaga podporządkowania się regułom, zasadom i normom pracy w stopniu daleko wykraczającym poza tradycyjne „trzymanie się ogólnych wytycznych”,
  • Lean to elastyczność i wszechstronność, co w konsekwencji oznacza, że pracownik musi nauczyć się wielu rzeczy i zaakceptować wielkowymiarowość swojej pracy („jestem pracownikiem, który po przeszkoleniu może pracować na wielu stanowiskach”),
  • Lean to praca w układzie ról i systemie wsparcia, wbudowanych w łańcuch zależności służbowych, a to oznacza, że umiejętność współpracy w zespole jest kluczowym wymaganiem wobec pracownika,
  • i na koniec najważniejsze – Lean to ciągły rozwój i doskonalenie, od pracownika oczekuje się więc, że jego zadania w przedsiębiorstwie, niezależnie od zajmowanego stanowiska, będą polegały również na rozwiązywaniu problemów i doskonaleniu swojego środowiska pracy (rys. 1).

Podsumowując zatem, środowisko Lean wymaga od pracowników wysokiego poziomu zaangażowania. Jak ten poziom zaangażowania osiągnąć? Jak pomóc sobie kształtując odpowiednio narzędzia i procesy motywacyjne w firmie? Nasz artykuł jest próbą odpowiedzi na te pytania poprzez opisanie czynników, które warto wziąć pod uwagę przy kształtowaniu zachowań i postaw pracowników oraz podanie wskazówek, jak ominąć potencjalne problemy pojawiające się w tym procesie.

Rys. 1. Trzy kluczowe zasady myślenia wymagane od pracowników i przełożonych w środowisku Lean

Rys. 1. Trzy kluczowe zasady myślenia wymagane od pracowników i przełożonych w środowisku Lean

2. Co nas motywuje?

Wydawałoby się, że wiedza psychologiczna, przekazywana menadżerom w trakcie różnych kursów zarządzania, powinna przekonać ich w dostatecznym stopniu, że w procesie motywowania pracowników „pieniądze to nie wszystko” i rola bezpośredniego motywowania finansowego powinna być marginalna. W praktyce jednak niemalże za każdym razem, kiedy zaczynamy rozmawiać z zarządami różnych firm o zwiększeniu zaangażowania ich pracowników w przemiany Lean, pojawia się silne, wyrażane z pełnym przekonaniem twierdzenie wielu przełożonych, które można najogólniej streścić do: „na moich ludzi działają tylko pieniądze, o niczym innym nie ma nawet co mówić”. Czy tak jest naprawdę? Jak ważna jest rola pieniędzy i innych materialnych środków motywacji?

Show 1 footnote

  1. D. Mann, Creating a Lean Culture – Tools to Sustain Lean Conversions, New York: Productivity Press, 2005

polecamy również

System motywacyjny w kulturze Lean
23.03.2018 Skarbimierz

Jak opracować i skutecznie wdrożyć program sugestii pracowniczych

sprawdź

Warsztaty na terenie firmy!
Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij