Przeczytaj swój raport A3 od końca i sprawdź czy myślisz zgodnie z PDCA

Czy kiedykolwiek usłyszałeś od swojego szefa zdanie w stylu: „Musisz do tego sporządzić raport A3?” Albo, co gorsza: „Musisz uzupełnić swój raport A3?”

Zawsze podkreślam, że musimy uważać na sposób, w jaki rozmawiamy o raportach A3. Celem nie jest przecież skupienie się na narzędziu, ale na procesie myślowym charakterystycznym dla raportu A3. Istnieje wiele sposobów na zastosowanie w praktyce PDCA. Ja zawsze korzystam z metody ośmiu kroków stosowanych w Toyocie.

Chcecie osiągnąć kolejny stopień wtajemniczenia w myśleniu? Oto metoda, która zapewni, że wasz sposób myślenia o raportach A3 będzie cechowała logika i rozsądek zapobiegające „przeskakiwaniu do rozwiązań”. Metoda ta określana jest mianem „czytania raportu A3 od końca”.

Miałam wyjątkową okazję odbyć cenną lekcję i osobiście zdobyć doświadczenie w tym zakresie kiedy byłam jeszcze stażystką w Toyocie. Był to proces swoistego wbudowywania wewnętrznego trenera w pracownika.

Kiedy dostrzegam, że ktoś próbuje przyspieszyć proces rozwiązywania problemu, sugeruję, że warto przeczytać własny raport A3 od końca wiedząc, że w raporcie są punkty kontrolne, które zwrócą uwagę autora i skłonią go do zastanowienia się nad przebytym procesem myślowym.

Dzięki PDCA wbudowanemu w A3 z łatwością można wykazać „załamania logiki” pomiędzy kolejnymi krokami w procesie rozwiązywania problemu. Wystarczy jedynie być w miarę świadomym słuchaczem oraz nastawienie na właściwą częstotliwość odbioru, umożliwiającą usłyszenie komunikatu.

Typowo czytamy „historię PDCA” od lewej do prawej (jako menedżerowie w ten właśnie sposób wykorzystujecie proces A3 w celu angażowania ludzi w dialog w gemba). Dla twórcy albo właściciela A3 lewa strona raportu składa się z następujących elementów:

  • Sformułowania problemu poprzez identyfikację mierzalnej luki (wyjaśnienia sytuacji problemowej).
  • „Rozebrania” problemu na czynniki pierwsze.
  • Wyboru najważniejszego (priorytetowego) problemu.
  • Odnalezienia miejsca w procesie, w którym wystąpił problem.
  • Zbadania dlaczego problem powstał.

Prawa strona raportu A3 składa się z kolei z następujących elementów:

  • Opracowania środków zaradczych.
  • Wdrożenia środków zaradczych.
  • Monitorowania procesu sprawdzania i przeglądów rezultatów.
  • Sposobu standaryzowania i dzielenia się najlepszymi praktykami, w tym tymi, które zostały wymyślone po raz pierwszy (yokoten).

Dla większości ludzi naturalnym sposobem czytania jest czytanie od lewej do prawej. Analizowany w ten sposób raport A3 stanowi logiczną historię. Zawsze zachęcano mnie do tworzenia raportów A3, które będą zrozumiałe dla człowieka z ulicy, nawet jeśli nie ma on bladego pojęcia o szczegółach mojego procesu.

Czytanie raportu od końca wspomaga liderów w znalezieniu miejsc, w których twórcy raportów wykorzystali właściwy proces myślowy. Skąd przełożony ma mieć pewność, że właściciel raportu nie miał zwyczajnie szczęścia i że wybór odpowiedniego środka zaradczego nie był wyłącznie dziełem przypadku (czyli, że rozwiązanie, które proponuje nie jest jak wynik gry w rzutki?)

W jaki sposób lider czytający raport A3, a nawet sam właściciel raportu, są w stanie dostrzec różnicę między faktami a opiniami?

Mechanizm kontroli polegający na czytaniu raportu od końca nie jest oczywiście w 100% niezawodny (czyli nie jest do końca poke-yoke), zmusza on jednak właściciela raportu do bardziej dokładnego przyjrzenia się logice własnego myślenia, oraz odpowiedzi na pojawiające się pytania.

Aby przeczytać raport A3 od końca zacznij od jego prawej strony i idąc wstecz staraj się odpowiadać na następujące pytania (każde z nich musi być związane z celem A3, oraz luką, którą właściciel raportu A3 stara się wyeliminować):

  • Czy nowo opracowany standard lub procedura spełniają oczekiwania klienta (wewnętrzne/zewnętrzne)?
  • Czy standaryzacja nowego procesu została przeprowadzona w oparciu o analizę wyników uzyskanych po wdrożeniu środków zaradczych?
  • Czy mamy pewność (dzięki przeprowadzonemu procesowi sprawdzenia), że środki zaradcze zostały wycelowane w przyczynę/-y źródłową/-e problemu?
  • Czy przyczyna źródłowa problemu ma związek z miejscem w procesie, w którym faktycznie wystąpił problem?
  • Czy podjęte działanie w miejscu wystąpienia problemu pozwoliło osiągnąć wyznaczony cel (w jakim stopniu i od kiedy)?
  • Czy osiągając ten cel, skupiono uwagę na problemie priorytetowym (mniejszym fragmencie zidentyfikowanej luki)?
  • Czy dzięki skupieniu uwagi na problemie priorytetowym zredukowano w jakimś stopniu większą część luki?
  • Czy redukcja luki (o pewien procent) wpłynęła na poprawę kluczowego wskaźnika efektywności (KPI)?
  • Czy poprawa KPI’a o pewien procent pomogła osiągnąć cel główny cel (stanowiący finalny cel procesu rozwiązania problemu)?

Jeśli uważasz, że jesteś w stanie przeczytać swój raport A3 od lewej do prawej, a następnie od prawej do lewej, a do tego odpowiedzieć na wszystkie z powyższych pytań, oznacza to, że zdałeś test logiki przyczynowo-skutkowej między poszczególnymi krokami PDCA w obu kierunkach.

Jeśli nie jesteś w stanie dochować logiki, być może jest to spowodowane jednym z, lub kombinacją następujących czynników:

  • Zbyt szybko zdecydowałeś się na wybór rozwiązania, skupiając się jedynie na symptomie problemu.
  • Oparłeś swój raport A3 głównie na założeniach i opiniach.
  • Nie zastosowałeś zasady „Idź i zobacz”, aby przyjrzeć się procesowi osobiście w gemba.
  • Nie zaangażowałeś się w prawdziwy dialog z ludźmi, którzy wykonują daną pracę.

Są to jednie niektóre z czynników mających wpływ na nieefektywny proces rozwiązywania problemów. Jeśli robisz lub uzupełniasz raport A3 przy swoim biurku, jestem pewna, że w większości przypadków nie będziesz w stanie odpowiedzieć na wymienione pytania.

Pamiętam, jak moi japońscy trenerzy mówili mi czasem „Poszczęściło ci się… Ale pamiętaj, że takie szczęście nie trwa wiecznie!” Postawa tego typu wynika ściśle ze sposobu myślenia, którym się kierują, od lat wypisując czerwonym długopisem swoje osławione uwagi na naszych raportach A3.

Teraz, kiedy już znasz ich sekret, wyłącznie od ciebie zależy, czy postarasz się zrozumieć, praktykować i rozwijać innych w procesie myślenia opartym na regułach A3. Jeżeli jesteś skłonny poświęcić swój czas, w zamian otrzymasz sprawdzoną metodę, która przyniesie powtarzalne i trwałe rezultaty.

Wykorzystywanie zasad myślenia wynikających z reguł raportu A3 w twoim zespole to sposób na połączenie zarządzania z nauką. Nie należy przejmować się tym, że nie znamy wszystkich odpowiedzi. W zamian za to, warto skupić się na wspólnej nauce oraz budowaniu wzajemnego zaufania i szacunku.

Podejmij ryzyko i razem ze swoim zespołem spróbuj przejść ten test. Zapewniam cię, że zaczniesz zupełnie inaczej myśleć o PDCA i A3.

Tracey Richardson

Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Pobodne artykuły

Audyty Lean: dopełnienie leanowego PDCA

W idealnym środowisku lean, przesyconym podejściem PDCA nie byłoby prawdopodobnie potrzeby przeprowadzania żadnych audytów. Z założenia przecież wszyscy pracownicy po wykonaniu zaplanowanych działań, odruchowo dokonywaliby ich sprawdzenia, a potem zdyscyplinowani […]

więcej

Ukryta korzyść wynikająca z myślenia i działania opartego na raporcie A3

Ukryta korzyść wynikająca z myślenia i działania opartego na raporcie A3 Proces podejmowania decyzji z wykorzystaniem raportu A3 posiada szereg znanych powszechnie zalet. Wspomaga nas m.in. w przebyciu właściwego procesu […]

więcej

Polecane warsztaty

Raporty A3, Lean Enterprise Institute Polska

Raporty A3 – narzędzie rozwoju kultury organizacyjnej

Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji za pomocą toyotowskiej metody...

więcej
Relacje z pracownikami wg TWI, Lean Enterprise Institute Polska

Rozwiązywanie problemów w relacjach z pracownikami wg TWI

Znajdowanie przez pracowników rozwiązań likwidujących przyczyny źródłowe problemów...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej