Skąd się bierze siła kaizen? Intuicja podpowiada nam, że ciągłe angażowanie wszystkich w doskonalenie musi mieć pozytywny wpływ na morale. Prawda ta bywa często ignorowana przez menadżerów. Nie zmienia to jednak faktu, że morale ma – i to znaczący – wpływ na rezultaty. Historia obfituje w niezliczone bitwy, których morale wzięło górę nad liczebnością. Niemniej jednak często jest mi trudno wyjaśnić, w jaki sposób skromna reguła kaizen jest w stanie zdecydować o wyniku finansowym dużej firmy, a nawet zmienić jej „strategiczną trajektorię”.

Zdaniem Massaki Imai, który przedstawił kaizen światu zachodniemu, zwrot kosztów z inwestycji ulega z czasem zmniejszeniu w wyniku jej starzenia się i nieodpowiedniego wykorzystania. To właśnie dzięki kazein stare inwestycje utrzymywane są „na powierzchni”, a nowe mogą być skupione na innowacyjnej technologii, lub nowych procesach. W rezultacie, przepaść między firmą opartą na filozofii kaizen, a firmą, która tej filozofii nie wdraża, będzie się poszerzać z biegiem czasu. Ciężko mi się z tym nie zgodzić – miałem okazję widzieć w fabryce Toyoty w Brazylii prasę tłoczącą z 1937 roku w stanie niemalże idealnym, nadal wytwarzającą części do Corolli.

Jednak umysł kierujący się filozofią kaizen skupia się na czymś więcej, niż tylko na utrzymaniu w ruchu maszyn i urządzeń (a co za tym idzie, zaoszczędzeniu zdolności produkcyjnych i – rzecz jasna – pieniędzy). Parę lat temu otrzymałem zaproszenie od szefów jednej z korporacji na wystawny lunch, który odbył się w prywatnej restauracji w siedzibie ich firmy. Lunch zaliczam do bardzo udanych, towarzyszyła mu wspaniała dyskusja, oraz szczere zainteresowanie Lean z ich strony. Wyszedłem jednak lekko skonsternowany, ponieważ trudno mi było wyobrazić sobie tego typu gości, jak oddają się w pełni filozofii kaizen.

Niedługo po naszym spotkaniu, na rynek wpadła szturmem dużo tańsza konkurencja, co diametralnie zmieniło sytuację firmy, której zdolności adaptacyjne w zakresie zarządzania okazały się niewystarczające, aby poradzić sobie z nową sytuacją. Przypadek tego przedsiębiorstwa jest wzorcowym przykładem klęski ekonomicznej, o której my profesorowie lubimy opowiadać swoim studentom i klientom, starając się nieudolnie skrywać satysfakcję z faktu, że kolejny raz potwierdziły się nasze przypuszczenia.

Zjawisko tzw. pogoni za rentą (ang. rent-seeking behavior) „polegające na dążeniu przez osoby fizyczne, przedsiębiorstwa lub inne organizacje (np. grupy interesów) do uzyskania korzyści materialnych przez wywieranie wpływu na otoczenie gospodarcze lub stan prawny” [1], ma na celu zwiększenie udziału w istniejącym majątku (wartości), bez rzeczywistego tworzenia tej wartości. Ostentacyjne siedziby wielkich korporacji są tego typowym przykładem. Szefostwo tego typu firm wydaje mnóstwo pieniędzy na własne potrzeby (uzasadniając to koniecznością tworzenia „dobrego wizerunku”), dystansując się względem swoich pracowników, a na koniec odbierając pieniądze swoim klientom (zawsze można by przecież obniżyć ceny)  i/lub pomniejszając zasoby inwestycyjne na przyszłe generacje produktów.

Laureat nagrody Nobla, psycholog Daniel Kahneman, autor książki „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym”, objaśnia sukces, jako kombinację TALENTU i SZCZĘŚCIA. Wielki sukces natomiast jako nieco więcej talentu i dużo, dużo więcej szczęścia. Jestem pewien, że (podobnie jak ja) uważacie, że „ciężka praca” powinna również stanowić element tego równania. Jednak im więcej różnych sytuacji obserwuję, tym bardziej jestem zmuszony zaakceptować przypadkowość natury sukcesu: kilku gości znajduje się w odpowiednim miejscu, w odpowiednim czasie, i już! W miarę jak ich przedsięwzięcie odnosi sukces, w grę wchodzą miliony, nasi młodzi innowatorzy zaczynają być otoczeni przez mnóstwo osób gotowych zainwestować swoje pieniądze w warte uwagi, śmiałe przedsięwzięcia, a w końcu też w nowsze i lepsze siedziby (dzieje się to zwykle w momencie, kiedy firma nie znajduje się już w tym samym „miejscu i czasie” co na początku, a jej sytuacja diametralnie się zmieniła). Zmiany zewnętrzne następują zwykle szybciej niż zmiany wewnętrzne.

Tak zwany “efekt aureoli” towarzyszący sukcesowi tworzy swoistą iluzję: cokolwiek zrobią goście, którzy odnieśli sukces – nieważne, czy stają codziennie rano na głowie, czy przejdą na dietę opartą jedynie na surowych produktach – postrzegane jest jako sekret ich sukcesu. Naturalnie, kiedy ich sukces przeminie, te same wybryki traktowane są jako oczywiste przyczyny ich porażki.

Ku zaskoczeniu wszystkich, okazuje się, że Genchi genbutsu oraz  „umysł kierujący się filozofią kaizen” stanowią antidotum na pokusę wydawania pieniędzy na własne potrzeby, zamiast szukania sposobów na zwiększanie wartości. Odwiedziłem niedawno firmę, której prezes zrezygnował z multimilionowego planu budowy nowej fabryki, ponieważ dostrzegł możliwość wprowadzenia rozwiązań kaizen w istniejącej. Postanowił w pierwszej kolejności wykorzystać drugą opcję, a dopiero potem pomyśleć o inwestycjach. Wykorzystanie pieniędzy w fabryce, w sposób sugerowany przez jej pracowników i wysłuchanie ich pomysłów na proponowane zmiany, dzięki którym więcej może być osiągnięte za mniej, to otwierające oczy doświadczenie.

„Umysł kierujący się kaizen” nie wpływa wyłącznie na wstrzymanie inwestycji dzięki zapewnieniu działania bieżących procesów. Wpływa również na to, jaki rodzaj inwestycji zostanie wybrany. Weźmy na przykład decyzję o inwestycji w małe, bardziej elastyczne urządzenie, zamiast w urządzenie skomplikowane i kosztowne, albo zbudowanie elastycznego procesu, który działa w oparciu o zasadę „just-in-time”, zamiast budowy nowego magazynu, służącego przechowywaniu gotowych produktów, albo konsekwentne wdrażanie efektywnego procesu, zamiast szybkich rezultatów osiąganych w wyniku redukcji kosztów komponentów nabywanych u dostawców zewnętrznych.

Dzięki codziennemu skupieniu się na wartości tworzonej dla klienta, rozwoju kompetencji swoich ludzi (oraz eliminacji przeszkód stojących im drodze do właściwego wykonania swojej pracy), jak również eliminacji marnotrawstwa, liderzy mają ograniczone możliwości rozmyślania o wielce ambitnych projektach. W efekcie, poświęcają więcej uwagi realizacji rzeczywistych szans na doskonalenie(kaizen).

Kaizen oraz myślenie oparte na filozofii kaizen, to wspaniały pomysł na zaangażowanie pracowników. To również wspaniały sposób na „wyciągnięcie” jeszcze więcej z już istniejących inwestycji. Okazuje się, że kaizen to dobra droga do podejmowania decyzji dotyczących inwestycji, przy jednoczesnym odżegnywaniu kierownictwa wyższego szczebla od tzw. pogoni za rentą, a zachęcaniu go do prawdziwych poszukiwań wartości. Jeśli sukces postrzegamy jako wynik talentu i szczęścia, to myślenie oparte na kaizen dobrze rozwija i wykorzystuje talent, gwarantując jednocześnie, że szczęście samo dopisze.