Co takiego? Mój system kanban powinien zaliczać wpadki?

Drogi Mistrzu Gemba!

Poddaliśmy się z wdrożeniem systemu ssącego (systemu kanban) w naszej firmie. Za każdym razem kiedy próbujemy, nasz wskaźnik dostaw na czas spada. Nie możemy sobie pozwolić, aby poziom satysfakcji klienta obniżył się jeszcze bardziej niż ma to miejsce obecnie. Z drugiej strony rozwiązujemy dużo problemów wykorzystując raporty A3. Czy to przypadkiem nie wystarczy, żeby „być lean?”

Celem systemu ssącego jest, z definicji, „zaliczanie porażek” – jest to dokładnie to, do czego i po co został on stworzony. System ssący to nie technika, której celem jest zastąpienie systemu MRP kartami kanban. To metoda zarządzania systemem produkcyjnym. System ssący jest wehikułem stworzonym po to, aby usprawniać system produkcyjny i żeby się uczyć. Napięcie jakie występuję pomiędzy potrzebą produkowania zgodnie z czasem taktu oraz zobowiązaniem, aby nie przekazywać wadliwej albo niedokończonej pracy, jest środowiskiem dla ciągłego doskonalenia (kaizen).

Łatwo jest się w tym wszystkim pogubić, a stosowane powszechnie słownictwo nie ułatwia nam bynajmniej zrozumienia tego zagadnienia. Przypomnijmy, że Lean Management, to:

  1. Poprawa satysfakcji klienta w znaczeniu jakości, czasu realizacji (czasu przejścia) oraz kosztów. Nie da się tego osiągnąć wykonując pracę pod zwiększoną presją, ale wyłącznie poprzez badanie każdego przypadku, kiedy nie udało się dostarczyć zakładanej jakości na czas do klienta, po to, aby zrozumieć błędy w myśleniu, które doprowadziły nas do powstania problemu.
  2. Urzeczywistnianie warunków produkcji dokładnie na czas (ang. just-in-time), poprzez skracanie czasów przejścia (od zamówienia do dostawy, od zlecenia produkcyjnego do wysyłki, i/lub od zamówienia złożonego dostawcy do rzeczywistej dostawy), a następnie, w wyniku poziomowania, zmniejszanie partii i odpowiednie mieszanie zleceń produkcyjnych (ang. mix and volume leveling), aby zbliżyć się z produkcją do ideału wyznaczonego przez czas taktu. Wymaga to najczęściej produkcji bardzo elastycznej, w małych partiach, w której mamy do czynienia z przepływem jednej sztuki (przepływem ciągłym).
  3. Dostrzeganie defektów i problemów coraz bliżej miejsca ich rzeczywistego powstawania i zatrzymywanie produkcji zamiast przyzwolenia na przekazanie zbrakowanej lub niekompletnej części do kolejnej operacji bądź wysyłkę wadliwego wyrobu do klienta.
  4. Dogłębne angażowanie pracowników w proces doskonalenia ich miejsc pracy oraz uczenie pracy standaryzowanej poprzez pracę w powtarzalnym, „gładkim przepływie” oraz eliminowanie wszystkich przyczyn zbędnego ruchu i wysiłku (czyli marnotrawstwa).

Nieustanne napięcie

Kiedy Toyota rozpoczyna produkcję nowego modelu, niewiele pojazdów schodzi z linii płynnie za pierwszym razem, ponieważ linia jest zatrzymywana natychmiast, kiedy pojawiają się problemy. Problemy te są jednak szybko rozwiązywane, a wyzwaniem staje się osiągnięcie planowanego czasu cyklu najszybciej jak się da. W normalnych warunkach linia montażowa powinna osiągać wynik (ciągłości pracy) na poziomie 94%-98% względem założonego celu. Kiedy osiąga poziom 98% odjęta zostaje część zasobów, co jeszcze bradziej „wyszczupla” linię, uwidacznia nowe problemy, linia powraca do poziomu 94%, itd. To nieustanne napięcie jest siłą sprawczą utrzymywania w doskonałej kondycji procesu „leanowania.”

Jakiego rodzaju problemy może uwidocznić system ssący? Typowo będą to kwestie z zakresu 4M (ang. Material, Machine, Man, Method), a więc związane z materiałem, maszyną, ludźmi, bądź stosowanymi metodami.

  1. Dostawy materiałów: brakujące części są powszechną trudnością w każdej złożonej produkcji montażowej, w szczególności takiej, w której mamy do czynienia z wieloma opcjami. System ssący „wyciąga” od procesu dostawcy części „dokładnie na czas”, aby ostatecznie uczynić przepływ od dostawcy bardziej regularnym, szczególnie w przypadku, kiedy plan montażowy jest wypoziomowany.
  2. Dostępność maszyn: niektóre procesy są wyjątkowo kłopotliwe, szczególnie jeżeli są nazbyt skomplikowane lub bardzo nieelastyczne (np. narzędzia zaprojektowane do wykonywania zbyt wielu operacji na tej samej części, procesy, których przezbrojenie jest bardzo złożone, itp.).
  3. Ludzie: w wielu przypadkach brak stabilnych zespołów pracowniczych oznacza nieustanne przerzucanie pomiędzy procesami pracowników, którzy najczęściej nie są wystarczająco dobrze przeszkoleni do wykonywania poszczególnych operacji. Oznacza to drobne problemy dla nich samych oraz dla przepływu, które bardzo trudno dostrzec, dopóki skład zespołów nie zostanie ustabilizowany i dopóki pracownicy nie poczują się odpowiedzialni za swoje procesy.
  4. Metody: jeżeli postoisz przez 10 minut na jakiejkolwiek linii montażowej przekonasz się, iż mimo że ogólnie rzecz biorąc przepływ jest dobrze zdefiniowany, to przyglądając się bliżej szczegółom dostrzeżesz, że pracownicy nieustannie walczą z niejednoznacznościami i przeszkodami. Części są przemieszane i trzeba je od siebie oddzielać, śruby są źle ułożone i trudno je wkręcić, komponenty nie zawsze do siebie pasują i trzeba używać młotka, itd. Kwestie tego typu prowadzą nieuchronnie do problemów jakościowych i opóźnień w dostawach oraz do szeregu problemów natury ergonomicznej oraz problemów z zakresu bezpieczeństwa pracy.

Oczywiście, że spadek z 98% do 94% nie jest czymś szczególnie dolegliwym, lecz jeśli wysiłki skierowane na wdrożenie systemu ssącego będą skutkować konsekwencjami typu spadek wskaźnika dostaw na czas do poziomu 70% (czego byłem niestety czasami świadkiem), wtedy powinniście na nowo przemyśleć kwestię jego wdrożenia. We wczesnych fazach wdrażania systemu kanban łatwo jest wpaść w jedną z następujących pułapek:

  • Trudności z właściwym poziomowaniem produkcji – jest mało prawdopodobne, aby system ssący zadziałał dobrze za pierwszym razem, jeśli jest tworzony od podstaw. Trzeba się go uczyć stopniowo. Ważne jest, aby skoncentrować się w pierwszej kolejności na produktach szybkorotujących, „zasysając” kolejno pierwszy, drugi, trzeci i kolejne wyroby z listy, począwszy od najszybciej rotującego:
    1. W pierwszej kolejności poziomując zapotrzebowanie każdego z wyrobów szybkorotujących na przestrzeni tygodnia (jedno z praw wielkich liczb stanowi, że zmienność na dużych wolumenach nie jest zbyt duża).
    2. Włączając stopniowo wyroby, na które zapotrzebowanie charakteryzuje się „szczytami i dolinami.”

polecamy również

System ssący Kanban
22.11.2017 Dzierżoniów

Efektywne sterowanie produkcją zapewniające minimalny poziom zapasów

sprawdź

Warsztaty na terenie firmy!
Poziomowany system ssący

Poziomowany system ssący

Podręcznik „Poziomowany system ssący” jest pierwszym zwartym wydawnictwem w języku polskim, prezentującym praktyczny wymiar systemu ssącego. Przedstawia w sposób systematyczny proces wdrażania systemu kanban w firmie produkcyjnej, zapoznając czytelnika zarówno […]

więcej

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij