Co takiego? Mój system kanban powinien zaliczać wpadki?

Drogi Mistrzu Gemba!

Poddaliśmy się z wdrożeniem systemu ssącego (systemu kanban) w naszej firmie. Za każdym razem kiedy próbujemy, nasz wskaźnik dostaw na czas spada. Nie możemy sobie pozwolić, aby poziom satysfakcji klienta obniżył się jeszcze bardziej niż ma to miejsce obecnie. Z drugiej strony rozwiązujemy dużo problemów wykorzystując raporty A3. Czy to przypadkiem nie wystarczy, żeby „być lean?”

Celem systemu ssącego jest, z definicji, „zaliczanie porażek” – jest to dokładnie to, do czego i po co został on stworzony. System ssący to nie technika, której celem jest zastąpienie systemu MRP kartami kanban. To metoda zarządzania systemem produkcyjnym. System ssący jest wehikułem stworzonym po to, aby usprawniać system produkcyjny i żeby się uczyć. Napięcie jakie występuję pomiędzy potrzebą produkowania zgodnie z czasem taktu oraz zobowiązaniem, aby nie przekazywać wadliwej albo niedokończonej pracy, jest środowiskiem dla ciągłego doskonalenia (kaizen).

Łatwo jest się w tym wszystkim pogubić, a stosowane powszechnie słownictwo nie ułatwia nam bynajmniej zrozumienia tego zagadnienia. Przypomnijmy, że Lean Management, to:

  1. Poprawa satysfakcji klienta w znaczeniu jakości, czasu realizacji (czasu przejścia) oraz kosztów. Nie da się tego osiągnąć wykonując pracę pod zwiększoną presją, ale wyłącznie poprzez badanie każdego przypadku, kiedy nie udało się dostarczyć zakładanej jakości na czas do klienta, po to, aby zrozumieć błędy w myśleniu, które doprowadziły nas do powstania problemu.
  2. Urzeczywistnianie warunków produkcji dokładnie na czas (ang. just-in-time), poprzez skracanie czasów przejścia (od zamówienia do dostawy, od zlecenia produkcyjnego do wysyłki, i/lub od zamówienia złożonego dostawcy do rzeczywistej dostawy), a następnie, w wyniku poziomowania, zmniejszanie partii i odpowiednie mieszanie zleceń produkcyjnych (ang. mix and volume leveling), aby zbliżyć się z produkcją do ideału wyznaczonego przez czas taktu. Wymaga to najczęściej produkcji bardzo elastycznej, w małych partiach, w której mamy do czynienia z przepływem jednej sztuki (przepływem ciągłym).
  3. Dostrzeganie defektów i problemów coraz bliżej miejsca ich rzeczywistego powstawania i zatrzymywanie produkcji zamiast przyzwolenia na przekazanie zbrakowanej lub niekompletnej części do kolejnej operacji bądź wysyłkę wadliwego wyrobu do klienta.
  4. Dogłębne angażowanie pracowników w proces doskonalenia ich miejsc pracy oraz uczenie pracy standaryzowanej poprzez pracę w powtarzalnym, „gładkim przepływie” oraz eliminowanie wszystkich przyczyn zbędnego ruchu i wysiłku (czyli marnotrawstwa).

Nieustanne napięcie

Kiedy Toyota rozpoczyna produkcję nowego modelu, niewiele pojazdów schodzi z linii płynnie za pierwszym razem, ponieważ linia jest zatrzymywana natychmiast, kiedy pojawiają się problemy. Problemy te są jednak szybko rozwiązywane, a wyzwaniem staje się osiągnięcie planowanego czasu cyklu najszybciej jak się da. W normalnych warunkach linia montażowa powinna osiągać wynik (ciągłości pracy) na poziomie 94%-98% względem założonego celu. Kiedy osiąga poziom 98% odjęta zostaje część zasobów, co jeszcze bradziej „wyszczupla” linię, uwidacznia nowe problemy, linia powraca do poziomu 94%, itd. To nieustanne napięcie jest siłą sprawczą utrzymywania w doskonałej kondycji procesu „leanowania.”

Jakiego rodzaju problemy może uwidocznić system ssący? Typowo będą to kwestie z zakresu 4M (ang. Material, Machine, Man, Method), a więc związane z materiałem, maszyną, ludźmi, bądź stosowanymi metodami.

  1. Dostawy materiałów: brakujące części są powszechną trudnością w każdej złożonej produkcji montażowej, w szczególności takiej, w której mamy do czynienia z wieloma opcjami. System ssący „wyciąga” od procesu dostawcy części „dokładnie na czas”, aby ostatecznie uczynić przepływ od dostawcy bardziej regularnym, szczególnie w przypadku, kiedy plan montażowy jest wypoziomowany.
  2. Dostępność maszyn: niektóre procesy są wyjątkowo kłopotliwe, szczególnie jeżeli są nazbyt skomplikowane lub bardzo nieelastyczne (np. narzędzia zaprojektowane do wykonywania zbyt wielu operacji na tej samej części, procesy, których przezbrojenie jest bardzo złożone, itp.).
  3. Ludzie: w wielu przypadkach brak stabilnych zespołów pracowniczych oznacza nieustanne przerzucanie pomiędzy procesami pracowników, którzy najczęściej nie są wystarczająco dobrze przeszkoleni do wykonywania poszczególnych operacji. Oznacza to drobne problemy dla nich samych oraz dla przepływu, które bardzo trudno dostrzec, dopóki skład zespołów nie zostanie ustabilizowany i dopóki pracownicy nie poczują się odpowiedzialni za swoje procesy.
  4. Metody: jeżeli postoisz przez 10 minut na jakiejkolwiek linii montażowej przekonasz się, iż mimo że ogólnie rzecz biorąc przepływ jest dobrze zdefiniowany, to przyglądając się bliżej szczegółom dostrzeżesz, że pracownicy nieustannie walczą z niejednoznacznościami i przeszkodami. Części są przemieszane i trzeba je od siebie oddzielać, śruby są źle ułożone i trudno je wkręcić, komponenty nie zawsze do siebie pasują i trzeba używać młotka, itd. Kwestie tego typu prowadzą nieuchronnie do problemów jakościowych i opóźnień w dostawach oraz do szeregu problemów natury ergonomicznej oraz problemów z zakresu bezpieczeństwa pracy.

Oczywiście, że spadek z 98% do 94% nie jest czymś szczególnie dolegliwym, lecz jeśli wysiłki skierowane na wdrożenie systemu ssącego będą skutkować konsekwencjami typu spadek wskaźnika dostaw na czas do poziomu 70% (czego byłem niestety czasami świadkiem), wtedy powinniście na nowo przemyśleć kwestię jego wdrożenia. We wczesnych fazach wdrażania systemu kanban łatwo jest wpaść w jedną z następujących pułapek:

  • Trudności z właściwym poziomowaniem produkcji – jest mało prawdopodobne, aby system ssący zadziałał dobrze za pierwszym razem, jeśli jest tworzony od podstaw. Trzeba się go uczyć stopniowo. Ważne jest, aby skoncentrować się w pierwszej kolejności na produktach szybkorotujących, „zasysając” kolejno pierwszy, drugi, trzeci i kolejne wyroby z listy, począwszy od najszybciej rotującego:
    1. W pierwszej kolejności poziomując zapotrzebowanie każdego z wyrobów szybkorotujących na przestrzeni tygodnia (jedno z praw wielkich liczb stanowi, że zmienność na dużych wolumenach nie jest zbyt duża).
    2. Włączając stopniowo wyroby, na które zapotrzebowanie charakteryzuje się „szczytami i dolinami.”

Cotygodniowe spotkanie dotyczące poziomowania ma kluczowe znaczenie w procesie uczenia się, w jaki sposób należy wygładzać zmienne zapotrzebowanie klienta.

  • Opieszałe ssanie ze strony logistyki – ssanie oznacza nic innego jak pobieranie/odbieranie/wyciąganie wyrobów lub części w ciągu dnia co najmniej raz na godzinę. Ludzie mają jednak pokusę, żeby odbierać wyroby raz, lub co najwyżej dwa razy dziennie, aby przypadkiem nazbyt nie obciążyć logistyki. Robiąc to, niweczą efekt zasysania na linii, niewiele tak naprawdę usprawniając i w rzeczywistości całkowicie dyskredytując ideę systemu ssącego, która zaczyna się jawić ludziom jako kolejny korporacyjny program miesiąca.
  • Bycie zakładnikiem procesu – może to dotyczyć „wąskiego gardła”, ciągle psującego się urządzenia, maszyny wymagającej ludzi od przezbrojeń (a ci jak wiadomo zawsze są niedostępni), albo dostawcy, który nie jest w stanie dostarczyć nam na czas potrzebnych komponentów. Wdrożenie systemu ssącego ujawnia zwykle kluczowy obszar w przepływie, który trudno jest usprawnić, ponieważ odpowiada za niego ktoś, kto nie chce, albo nie potrafi włączyć się w proces doskonalenia. Ten czynnik jest najtrudniejszy w całym procesie wdrożenia systemu kanban, gdyż powoduje najczęściej polityczne batalie wokół zasadności samej idei.

Pogoń psa za własnym ogonem

Rozwiązywanie problemów za pomocą metody A3 jest bardzo korzystne, ale pytanie brzmi: „Co jest problemem? W jaki sposób wybierane są problemy? Jakiego rozwiązania oczekujemy?” Ludzie w naturalny sposób są przychylni problemom, które wiedzą jak rozwiązać, podczas gdy naczelną funkcją systemu ssącego jest to, abyś zmierzył się z problemami, które należy rozwiązać, nawet jeżeli nie masz bladego pojęcia jak. Ryzyko jakie niesie ze sobą rozwiazywanie problemów za pomocą A3 bez systemu ssącego jest trochę jak pogoń psa za własnym ogonem – nigdy nie odnosisz się do problemów, które w rzeczywistości zmuszeni są obchodzić w jakiś sposób twoi ludzie. Jak powiedział swego czasu Chris Argyris – większość dysfunkcji w organizacjach wynika z kwestii tabu, oraz z faktu, że temat tabu z czasem sam staje się tematem tabu. System ssący przełamuje raz na zawsze te wszystkie wymyślne obejścia.

System Kanban nigdy nie jest czymś prostym, ponieważ zawsze kwestionuje status quo. Z drugiej strony sprawia, że wszyscy wioślarze w łodzi zaczynają wiosłować w rytm czasu taktu, co sprawia, że proces zaczyna sprawnie funkcjonować.

Źródłem większości problemów z systemem kanban jest to, że postrzegany jest on zazwyczaj wyłącznie jako technika produkcyjna, a w rzeczywistości jest metodą zarządzania. System ssący jest głównym narzędziem dyrektora firmy oraz dyrektora produkcji mającym sprawić, żeby przepływ zaczął wyglądać i funkcjonować we właściwy sposób. Jest to „technika ujeżdżania bardzo silnego, ale nieposłusznego konia” (dyrektora), żeby stał się w efekcie Lean Managerem. Uznawanie systemu ssącego za technikę produkcyjną, która ma zastąpić system MRP to błędne założenie, ignorujące całkowicie kwestię oporu politycznego, który wywołuje system ssący z prawdziwego zdarzenia, z chwilą jak produkcja zaczyna przybierać postać zbliżoną do systemu just-in-time oraz z czasem jak wyciągane są kolejne karty kanban. System ssący jest kluczowym narzędziem dla wszystkich, którzy traktują „dążenie do doskonałości” poważnie. Dla mnie osobiście Lean Management nie ma większego sensu bez systemu ssącego.

Michael Ballé

Autor jest współautorem dwóch bestsellerowych powieści o zarządzaniu: „Kopalnia złota” oraz „Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER”. Obie książki ukazały się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i są dostępne w księgarni internetowej leanbooks.pl

Autor był jednym z gości specjalnych XIV Konferencji Lean Management, która odbyła się w dniach 10-12 czerwca 2014 roku we Wrocławiu. Więcej informacji na temat konferencji na www.leankonf.pl.

Pobodne artykuły

Kanban, czyli sterowanie produkcją według zasad Lean Manufacturing

Wdrożenie systemu ssącego, zwanego również systemem kanban, umożliwia produkcję w odpowiedzi na żądanie klienta, bez zbędnych zapasów. Ważne, by poznać szczegóły projektowania tego systemu i zapoznać się z […]

więcej

Czy menadżerowie „chwytają” Lean?

Drogi Mistrzu Gemba! Podczas jednego ze swoich seminariów internetowych wspomniałeś, że wycieczki po zakładzie ujawniają, jak dobrze menadżerowie „chwytają” Lean. Czy mógłbyś wyjaśnić tę kwestię nieco dokładniej? Oczywiście. Jednym z […]

więcej

Polecane warsztaty

System ssący Kanban, Lean Enterprise Institute Polska

System ssący Kanban

Efektywne sterowanie produkcją zapewniające minimalny poziom...

więcej
Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych – redukcja zapasów produkcji w toku, Lean Enterprise Institute Polska

Ciągły przepływ w gniazdach i liniach produkcyjnych – redukcja zapasów produkcji w toku

Najbardziej efektywna metoda przetwarzania materiałów w gotowe...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej