W poprzednim artykule skupiłam się na intencjach wizyt w gemba (gemba walk). Wyjaśniłam, że wiedza, co robić i jak zachowywać się w gemba, to za mało. Ważne, by rozumieć cel wizyty w gemba, nim odwiedzimy ludzi w miejscu ich pracy (zakłócając ją). To podstawa tego, aby nasza wizyta dodała wartość i wyrządziła mniej szkód. W artykule tym omówiłam więc pierwszy cel gemba walk: rozwijanie świadomości, co oznacza zmuszanie nas do postrzegania sytuacji taką, jaka jest naprawdę, a nie taką, jaką chcielibyśmy ją widzieć.

Rozwijanie świadomości jest trudne. Wymaga nie tylko praktyki, lecz także silnej chęci kwestionowania tego, co już wiemy na temat firmy. Jest to jednak w zarządzaniu ważna umiejętność, która pomaga liderom przebić się przez szum informacyjny i zrozumieć niejasne lub emocjonalne sytuacje – zarówno w samej organizacji, jak i w jej otoczeniu. Poza tym aspektem istnieją dwie inne kluczowe intencje skutecznego gemba walk.

Jak powinien zachować się dyrektor generalny lub menedżer, gdy zda sobie sprawę z pojawiającego się w gemba problemu? Większość z nas instynktownie będzie chciała rozwiązać go na poczekaniu. Chociaż podjęcie natychmiastowych działań przez menedżerów zwykle działa na nich uspokajająco, często przynosi więcej szkody niż pożytku. Niezwłoczne wyeliminowanie problemu uniemożliwia bowiem wyciąganie wniosków płynących z dochodzenia przyczyny źródłowej. Co więcej, pozbawia zespół okazji do zdobycia większej samodzielności w radzeniu sobie z nieznanymi dotychczas problemami. A to przecież jest zasadniczym celem Lean. 

Następnym krokiem po odkryciu problemu w gemba jest analiza naszych obecnych procesów, tak aby odkryć przyczyny źródłowe, które spowodowały problem. W książce Lean sensei. Idź, zobacz, rzucaj wyzwania nazywamy to „rozwijaniem namysłu” i jest to druga intencja spaceru po gemba.

„Namysł” podczas wizyt w gemba oznacza sprawdzanie, czy wszystko działa zgodnie z planem (zakładając, że mamy plan) i czy warunki pracy są odpowiednie. Mówiąc dosłownie, badamy kwestie jakości i przeszkody w przepływie pracy oraz próbujemy dowiedzieć się, jak pracownicy pierwszej linii radzą sobie z rozbieżnościami między naszym obecnym systemem a prawdziwymi potrzebami klientów. Podstawową rolą senseia jest utrzymywanie „dialogu z rzeczywistością” – dzieje się to poprzez przyglądanie się konkretnym przypadkom niepowodzeń w realizacji planu, takimi jak reklamacje klientów, przeróbki i opóźnienia w dostawach. Często nazywam to głębokim zanurzeniem się w problem.

Pamiętam pewien gemba walk, który odbyłam z dyrektorem technicznym i menedżerem obszaru szybko rozwijającej się firmy oferującej rozwiązania cyfryzacji. Omawialiśmy ważny projekt, w którym wystąpiły pewne opóźnienia. Zgodnie z moimi przewidywaniami dyrektor techniczny zaczął naciskać na kierownika projektu, aby ten opracował plan działania pozwalający nadążyć za harmonogramem. Kierownik projektu oponował, twierdząc, że jest już za późno na nadrobienie zaległości, ale planują poprosić klienta o rezygnację z niektórych drobnych funkcji lub zmianę ostatecznego terminu.

W tym momencie przerwałam ich dyskusję i poprosiłam kierownika projektu o wyjaśnienie, jak doszło do opóźnień w pierwszym kamieniu milowym. Jak się okazało, zespół techniczny nie docenił wysiłku projektowego, który był niezbędny w wypadku niektórych funkcji. Stało się tak, gdyż członkowie zespołu czuli presję, by jak najszybciej zacząć fazę rozwojową.  Przyjrzawszy się bliżej kilku przypadkom, zdaliśmy sobie sprawę z dość niepokojącego faktu: około jedna trzecia funkcji wymagała określonej umiejętności technicznej posiadanej tylko przez jedną osobę w zespole. Dalej odkryliśmy, że to dyrektor techniczny wybrał członków zespołu na początku projektu. Kierownik projektu był co prawda niezadowolony z tej decyzji, ale później nauczył się radzić sobie z zespołem najlepiej, jak potrafił.

Jak pokazuje powyższy przykład, kiedy już zrozumiesz źródło problemu (poprzez „namysł”), istotne są dwie kwestie: po pierwsze unikanie odruchowych rozwiązań i po drugie unikanie racjonalizacji podjętych decyzji na korzyść istniejącego systemu. Chodzi raczej o wspieranie samodzielności poszczególnych obszarów, czyli pozwalanie zespołom na zmianę systemu zgodnie z ich potrzebami – tak aby same mogły rozwiązywać własne problemy i działać zgodnie z planem. W książce Lean sensei nazywamy to rozwijaniem „pomysłowości” i jest to trzecia intencja spaceru po gemba. Rozwijanie pomysłowości oznacza zaufanie ludziom – przekonanie, że wpadną na mądre pomysły pozwalające rozwiązać ich własne problemy. Oznacza także wzmacnianie ich zaangażowania przez częste wizyty, zapewnianie przestrzeni do eksperymentów i zgodę na naginanie zasad oraz przez nagradzanie ich za najlepsze pomysły. Niektóre z tych pomysłów mogą okazać się wspaniałą okazją dla firmy. Tak było w przypadku startupu oferującego rozwiązania chmurowe, gdzie eksperyment polegający na usprawnieniu pracy osób integrujących systemy i obniżeniu liczby błędów spowodowanych czynnikiem ludzkim przekształcił się w ścieżkę rozwoju firmy.

Jak pokazują powyższe przykłady, świadomość, namysł i pomysłowość to coś więcej niż sztuczki, dzięki którym gemba walk stają się bardziej interesujące i łatwiejsze. Są to podstawowe umiejętności, które liderzy muszą stale rozwijać w sobie samych, u swoich menedżerów i pracowników pierwszej linii. Rozwijanie tych umiejętności to strategia wzrostu. Pójście do gemba z właściwymi intencjami pomaga stawać się coraz lepszym liderem. Rozwijając świadomość, namysł i pomysłowość z liderami w gemba, sensei przyczynia się do tworzenia wartości. Czyni to poprzez „utrzymywanie silnego ducha odkrywania w całej firmie”.

Autorka artykułu Sandrine Olivencia jest współautorką książki Lean sensei. Idź, zobacz, rzucaj wyzwania, która ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl. Oryginalnie artykuł ukazał się w języku angielskim i jest dostępny tutaj. Pierwsza część artykułu poświęcona rozwijaniu świadomości dostępna jest tutaj.