TWI Relacje z Pracownikami, czyli rozwój umiejętności rozwiązywania problemów ludzkich

Wprowadzenie

W wojsku czasem stosuje się powiedzenie „kaprale wygrywają bitwy”. Dlaczego właśnie kaprale? Ponieważ to oni w czasie walki muszą zmotywować żołnierzy do działania, wcielają w życie rozkazy wyższych dowódców i mają najlepszy ogląd tego, co naprawdę dzieje się na polu walki. W stwierdzeniu tym można doszukać się wielu analogii do zarządzania zakładem produkcyjnym. Tutaj bezpośrednimi przełożonymi na „polu walki”, czyli na wydziale produkcyjnym, są mistrzowie i brygadziści. To od nich w dużej mierze zależy, jak decyzje podjęte przez wyższe kierownictwo zostaną przełożone na rzeczywiste działanie.

Niestety w polskich przedsiębiorstwach rola mistrzów i brygadzistów w zarządzaniu ludźmi oraz ich wpływ na wyniki firmy pozostaje często niedoceniany. W wielu wypadkach głównym kryterium awansu pracownika na przełożonego (np. mistrza) jest staż pracy w firmie i znajomość technicznych i technologicznych aspektów procesu, czyli wiedza o pracy. Bogata wiedza o pracy i doświadczenie to bardzo ważne cechy przełożonego, jednak w nowoczesnym przedsiębiorstwie to nie wystarczy. Wg nowych koncepcji zarządzania, takich jak np. Lean Management, dobry przełożony powinien dodatkowo posiadać trzy umiejętności:

  • umiejętność instruowania pracowników, czyli efektywnego szkolenia na stanowisku pracy;
  • umiejętność doskonalenia metod pracy;
  • umiejętność budowy dobrych relacji z pracownikami (określana czasem jako umiejętność przywództwa).

Do rozwoju tych umiejętności w przedsiębiorstwie można wykorzystać amerykański program TWI (Training Within Industry). W poprzednim numerze Zarządzania Jakością opisaliśmy genezę tego programu oraz jedną z metod TWI, określaną jako Instruowanie Pracowników IP.

W tym artykule pokażemy jak można wykorzystać metodę Relacji z Pracownikami RP, aby wyszkolić mistrzów i brygadzistów w aspekcie tworzenia przyjaznej atmosfery pracy w swoim zespole oraz rozwiązywania problemów ludzkich. Wg badań prowadzonych przez Lean Enterprise Institute Polska w zdecydowanej większości krajowych przedsiębiorstw przełożeni na produkcji mają niskie umiejętności radzenia sobie z problemami ludzkimi, a często w ogóle nie zdają sobie sprawy, że są za takie problemy odpowiedzialni. Reagują na nie dopiero w sytuacjach konfliktowych, bądź np. przy rażącym naruszeniu dyscypliny przez pracownika. W takich wypadkach często reagują emocjonalnie, nie potrafią dobrze ocenić sytuacji i podejmują często błędne decyzje. Prowadzi to do gorszej atmosfery w ich zespole, demotywacji pracowników, mniejszej dyscypliny, co w konsekwencji może wpływać na bezpieczeństwo pracy i gorsze wyniki produkcji.

Metoda Relacji z Pracownikami RP, będąca elementem programu TWI, to zespół prostych zasad i wytycznych, które w stosunkowo krótkim czasie mogą opanować brygadziści i mistrzowie. Siłą tej metody jest właśnie jej prostota i „inżynierskie”, metodyczne podejście. To dlatego właśnie zdobyła sobie popularność w przemyśle japońskim, a w ostatnich latach także w USA. Metoda RP oddziałuje na relacje z podwładnymi na dwóch poziomach:

  • zapobieganie problemom ludzkim, poprzez stosowanie tzw. podstaw dobrych relacji;
  • metodyczne rozwiązywanie problemów ludzkich, czyli cztery kroki postępowania w sytuacji kiedy problem z podwładnym już się pojawił.

Pierwszą „linią obrony” przed problemami są podstawy dobrych relacji. Dzięki ich stosowaniu w zespole pojawia się mniej problemów. Natomiast drugą „linią obrony”, jest metoda czterech kroków, która pozwala identyfikować i rozwiązywać problemy na wczesnym etapie.

Zapobieganie problemom ludzkim – cztery podstawy dobrych relacji

Wielu przełożonych twierdzi, że duże problemy rodzą się z małych problemów, które zostały zaniedbane lub na które nie zareagowano prawidłowo. Zatem, czy istnieje sposób zapobiegania przed pojawianiem się problemów taki, który pozwoli mistrzom i brygadzistom utrzymać poprawne relacje z podwładnymi? Doświadczenie pokazuje, że dobrzy przełożeni używają czterech podstaw dobrych relacji, aby zapobiegać problemom ludzkim:

  • informowanie pracowników o tym jak sobie radzą;
  • chwalenie pracowników, kiedy zasłużą;
  • powiadamianie pracowników o zmianach, które ich dotyczą;
  • robienie najlepszego użytku ze zdolności każdego pracownika.

Pierwszą z podstaw dobrych relacji jest pozwól każdemu pracownikowi wiedzieć jak sobie radzi. Ludzie będą czuli się niepewnie, jeżeli nie będą wiedzieli czy wykonują swoją pracę dobrze, czy źle. Utrzymanie dobrych relacji z pracownikami zależy od informowania ich o tym jak sobie radzą w pracy. Przy stosowaniu tej podstawy warto zwrócić uwagę na dwa elementy:

  • określ swoje oczekiwania względem każdej osoby; pracownik powinien znać kryteria, wg których jest oceniany, to motywuje go do wykonywania pracy prawidłowo, a przy zwracaniu uwagi, nie czuje się potraktowany niesprawiedliwie;
  • wyjaśnij co i jak pracownik może poprawić; przełożony powinien informować pracownika co dokładnie powinno zostać poprawione i jak, warto położyć nacisk na poprawę wyników, a nie obwiniać pracownika.

Drugą z podstaw dobrych relacji jest: pochwal pracownika, kiedy wykonuje obowiązki dobrze. Ludzie z natury lubią być chwaleni kiedy pracują dobrze. Jeżeli nie zauważamy osiągnięć pracowników, mogą poczuć się, że ich wysiłki i zaangażowanie nie są doceniane, ani nawet zauważane. To może prowadzić do utraty motywacji. Warto zawsze zwrócić uwagę na ponadprzeciętne osiągnięcia pracownika. Dobrą praktyką jest również chwalić od razu, kiedy pracownik wykazuje szczególne zaangażowanie. „Przegapienie” odpowiedniego momentu może doprowadzić do utraty możliwości wzmocnienia relacji z danym pracownikiem.

Trzecia podstawa dobrych relacji to: mów ludziom o zmianach, które ich dotyczą. Wyobraźmy sobie np. jak czuje się człowiek, któremu zmieniono stanowisko nie uprzedzając go o tym? Zmiany są i będą, zatem istotne jest, aby powiadamiać o nich pracowników. W przeciwny razie pracownicy poczują się dyskomfortowo, a może nawet rozgoryczeni, a w ten sposób relacje z nimi na pewno nie ulegną poprawie. Przy okazji informowania podwładnych o mianach należy im powiedzieć dlaczego te zmiany są wprowadzane, a z drugiej strony pracować z nimi tak, aby zaakceptowali zmiany.

Ostatnią z podstaw dobrych relacji jest: wykorzystuj najlepiej umiejętności pracowników. Większość pracowników chce wykorzystywać najlepiej jak tylko może swoje umiejętności, co pozwala na ich osobisty rozwój i wzrost ich kompetencji. Dobry przełożony wie jak najlepiej wykorzystać umiejętności i potencjał pracowników, zwracając uwagę na te ich umiejętności, które dotąd nie były wykorzystywane. Należy przy tym odpowiedzieć sobie na następujące pytania: czy wiem dokładnie jakie umiejętności posiadają moi pracownicy? czy umożliwiam rozwój umiejętności swoich pracowników?

Te 4 Podstawy Dobrych Relacji w metodzie Relacji z Pracownikami TWI traktowane są jako działania zapobiegawcze lub profilaktyka. Używając tych podstaw będzie można zapobiec powstawaniu problemów i zbudować dobre relacje ze swoimi podwładnymi. Jednak nie zapobiegną one wszystkim problemom.

Cztery kroki rozwiązywania problemów ludzkich

W Relacjach z Pracownikami, istotną kwestią jest prawidłowe podejście do problemu i rozwiązanie go w sposób bezstronny i metodyczny. Do tego służy metoda 4. kroków rozwiązywania problemów ludzkich (tab.1). Umożliwia ona podjęcie prawidłowej reakcji, a tym samym na uzyskanie najlepszego wyniku.

krokelementy do wykonania przez instruktora
1. zdobądź faktyprzeglądnij dane z przeszłości dowiedz się jakie zasady i zwyczaje mają zastosowanie
2. przemyśl i decydujdopasuj fakty do siebie zwróć uwagę na ich wzajemny wpływ jakie są możliwe działania? sprawdź zasady i zwyczaje postępowania zastanów się nad celem i wpływem na osobę, grupę i produkcję
3. podejmij działanieczy zamierzasz uporać się z tym samemu? czy potrzebujesz pomocy? czy powinieneś zwrócić się z tym do swojego kierownika? dobrze zaplanuj czas swoich działań
4. sprawdź wynikijak szybko sprawdzisz wyniki? jak często potrzebujesz je sprawdzać? przyglądaj się zmianom w produkcji, w podejściu i relacjach

Tabela 1. 4 kroki rozwiązywania problemów ludzkich.

Przed przystąpieniem do rozwiązywania problemu należy określić cel jaki chcemy osiągnąć. Cel powinien ukierunkować wszystkie działania związane z reakcją na problem. Służy także potem do sprawdzenia, czy podjęte działania były skuteczne. Rozwiązywanie problemu odbywa się w 4. Krokach:

1 KROK– ZDOBĄDŹ FAKTY

Poznanie wszystkich faktów jest bardzo ważne. Braki w faktach mogą doprowadzić do podjęcia błędnej decyzji lub akcji. Przełożeni często uważają, że fakty to ogólne informacje dotyczące problemu, natomiast tak naprawdę również bardzo ważne jest to, co ludzie czują lub myślą. Informacje o problemie zwykle obejmują:

  • Dane z przeszłości; przełożony powinien przejrzeć wszystkie dane na temat pracownika, którego problem dotyczy;
  • Zasady i zwyczaje stosowane w firmie; przełożony powinien dowiedzieć się jakie zasady i zwyczaje mają zastosowanie w firmie w odniesieniu do kultury organizacyjnej, etyki działania, zasady metod motywacji itp. Informacje takie są istotne, aby ocenić jakie działania w stosunku do pracownika mogą być w ogóle brane pod uwagę;
  • Opinie osób, których sprawa dotyczy; rozmowa z pracownikiem może dać więcej faktów dotyczących danego problemu, jak również wskazać przyczynę problemu. Również inni pracownicy, zaangażowani w sprawę mogą rzucić dodatkowe światło na problem. Należy jednak pamiętać, że opinie ludzi są subiektywne i stosować dobry osąd i zdrowy rozsądek przy ich uwzględnianiu.

KROK 2 – PRZEMYŚL I DECYDUJ

Krok ten składa się z dwóch czynności – przeanalizowania faktów i zadecydowania, jakie działanie należy podjąć. Czynności te są od siebie zależne i należy je wykonać jednocześnie. „Przemyśleć” oznacza zastanowić się na faktami, które zostały zidentyfikowane, zwrócić uwagę, jakie fakty mają na siebie wpływ. Dopiero po tej analizie przełożony jest w stanie podjąć najlepsze działanie, czyli „Zadecydować”. Dokładna analiza faktów pomaga w podaniu wielu możliwych działań i wybraniu z nich tych najbardziej skutecznych. W tym wypadku skuteczne działania oznaczają takie, które pozytywnie wpłyną na osiągnięcie założonego celu, na samego pracownika i na cały zespół, a także na wyniki produkcji.

Niektóre działania mogą pomóc osiągnąć cel, ale nie wpłyną pozytywnie na inne aspekty, np. osobę i grupę. Należy wtedy bardzo ostrożnie przemyśleć całą sytuację, ponieważ z jednej strony problem zostanie rozwiązany, a z drugiej może zrodzić następny. Motto kroku drugiego brzmi: nie “przeskakuj” do rozwiązania. Zazwyczaj przełożeni nie starają się prześledzić całej sytuacji, tylko od razu przystępują do rozwiązania danego problemu, bez znalezienia jego przyczyny. Takie podejście postępowania prowadzi nierzadko do błędnych decyzji.

KROK 3 – PODEJMIJ DZIAŁANIE

Podjęcie decyzji może spowodować, iż któraś ze stron poczuje się pokrzywdzona, dlatego też czasami przełożeni z chęcią przerzuciliby tą odpowiedzialność na inną osobę, np. na ich własnego menadżera. Przełożony powinien jednak sam rozwiązywać problemy, za które jest odpowiedzialny. Z drugiej strony jednak w wielu sytuacjach może potrzebować wsparcia np. specjalisty z działu personalnego, albo kierownika wydziału. Ważne jest również, aby dobrze dobrać czas swoich działań w zależności od sytuacji, np. kiedy pracownik jest zdenerwowany należy odczekać chwilę, aby emocje pracownika trochę opadły.

KROK 4 – SPRAWDŹ WYNIKI

Ten krok jest po to, aby sprawdzić czy podjęte działanie było prawidłowe, dało założone rezultaty i ewentualnie zobaczyć gdzie popełniono błędy. Przełożony powinien przyglądać się zmianom w produkcji, podejściu i relacjach. Powinien ustalić jak szybko może sprawdzić, czy jego działanie dało wyniki i jak często będzie musiał to sprawdzać. I przede wszystkim czy osiągnął swój cel?

Poniżej opisano historię Teresy (wg [1]) i na podstawie otrzymanych informacji został wypełniony arkusz analizy problemu (rys. 2). Arkusz ten może posłużyć jako pomoc w początkach stosowania metody RP. Umożliwia on w dość prosty sposób przedstawić posiadane informacje i postępując zgodnie z metodą 4-kroków zaproponować kilka działań, które następnie należy rozważyć i przemyśleć, oraz sprawdzić czy spełnią wszystkie warunki, aby osiągnąć założony cel.

PROBLEM TERESY: Teresa była dobrym pracownikiem wydziału obróbki. Miała dobre wyniki odnośnie jakości i ilości. Kierownik zauważył, że od kilku tygodni Teresa raportuje mniejszą produkcję, a poza tym podczas uruchamiania maszyny nie ma opuszczonej osłony obrabiarki, co jest niezgodne z zasadami BHP. Kierownik parę razy upominał Teresę. Po upomnieniu zamykała ona osłonę, ale przy kolejnej okazji, kiedy kierownik był na wydziale zauważał, że Teresa nadal łamie przepisy.

Pewnego dnia Kierownik zirytował się i zdecydowanie upomniał Teresę. Kierownik był wściekły, już tyle razy ostrzegał Teresę wcześniej. Teresa ze złością odpowiedziała Kierownikowi, że jeśli chce może ją zwolnić, zamiast jej dokuczać ciągłym upominaniem. Kierownik w tym miejscu przerwał rozmowę i postanowił porozmawiać z Teresą na osobności. Zaprosił Teresę Pacyna końcu zmiany do swojego biura i poprowadził rozmowę spokojnie i bez emocji. Starał się podczas tej rozmowy dowiedzieć, dlaczego Teresa jest taka zdenerwowana i czemu nie przestrzega zasad BHP produkując przy otwartej osłonie obrabiarki. Poprosił także Teresę o pomoc, aby zrozumieć co się dzieje i znaleźć prawdziwą przyczynę problemu. Teresa podczas rozmowy niechętnie odpowiadała na pytania, można było odczuć irytację w jej głosie oraz złość na wszystkich i wszystko wokół. Zwróciła uwagę, że firmę interesują tylko pieniądze, a nie ludzie.

Przełożony podczas rozmowy dowiedział się, że Teresa ma problemy finansowe, które negatywnie wpływają na jej stosunki z mężem (ciągle się kłócą). Dowiedział się także, że części, które dostarcza wydział pras, nie przychodzą tak dobre jak kiedyś i Teresa, aby wykonać dobrze swoją pracę musi czyścić maszynę partię kilka razy na zmianę. Kierownik starał się zrozumieć sytuację Teresy, ale nie mógł pozwolić na nieprzestrzeganie zasad BHP. Zwrócił uwagę Teresie, że choć ma problemy w domu nie może lekceważyć zasad BHP i narażać siebie na niebezpieczeństwo. Następnie zadzwonił do kierownika działu prasowania i przekazał informację dotyczącą złych jakościowo wyrobów, które dostarczane są na dział obróbki.

Podsumowanie

Metoda Relacji z Pracownikami jest zestawem dobrych praktyk w przewodzeniu ludźmi. W krajowym przemyśle przełożeni na wyższych poziomach zarządzania (kierownicy obszarów) często intuicyjnie postępują wg podobnych zasad. Jednak im niższy poziom zarządzania, tym mniejszy procent przełożonych we właściwy sposób buduje relacje z pracownikami i rozwiązuje problemy ludzkie. Dlatego właśnie metoda Relacji z Pracownikami jest skierowana do brygadzistów i mistrzów. Regularne jej stosowanie pomoże im „wyrobić” sobie dobre praktyki w zarządzaniu ludźmi. Podejście to idzie w parze z filozofią Lean Management odnośnie rozwoju pracowników. Odchodzi ona od wybierania przełożonych najlepszych, którzy mają wrodzoną intuicję i talent do kierowania zespołem. Bazuje raczej na założeniu, że większość przełożonych (wartościowych ze względu na bogatą wiedzę o pracy) ma przeciętne umiejętności przywództwa, jednak stosując odpowiednie metody, można te umiejętności u nich wyćwiczyć. Taką właśnie metodą są Relacje z Pracownikami.

Anna Hojka
Dr Remigiusz Horbal

Pobodne artykuły

„Teoretyczne podstawy Lean to nie to samo, co ich praktyka” – wywiad ze współautorem książki Skuteczne zarządzanie Michaelem Ballé

Trzecia część trylogii Michaela i Freddy’ego Ballé pt. Skuteczne zarządzanie niedawno ukazała się w polskim przekładzie. Napisana żywym językiem, uhonorowana nagrodą Shingo i przetłumaczona na osiem języków, […] Premium WordPress Themes DownloadPremium WordPress Themes DownloadPremium WordPress Themes DownloadDownload WordPress Themesudemy course download freedownload intex firmwareDownload Nulled WordPress Themesdownload udemy paid course for free

więcej

Dlaczego tak wiele prób transformacji firm kończy się fiaskiem? Wywiad z Davidem Mannem

Roberto Priolo: Przez wiele lat pracowałeś w Steelcase Inc tworząc szczupły system zarządzania (ang. Lean Management System). Czego się tam nauczyłeś? David Mann: Steelcase jest firmą z branży meblarskiej, która […] Free Download WordPress ThemesDownload Nulled WordPress ThemesPremium WordPress Themes DownloadDownload Nulled WordPress Themesfree online coursedownload karbonn firmwareDownload WordPress Themes Freefree download udemy paid course

więcej

Polecane warsztaty

Relacje z pracownikami wg TWI, Lean Enterprise Institute Polska

Rozwiązywanie problemów w relacjach z pracownikami wg TWI

Znajdowanie przez pracowników rozwiązań likwidujących przyczyny źródłowe problemów...

więcej
Narzędzia rozwiązywania problemów wg Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Narzędzia rozwiązywania problemów wg Lean – problem solving (POZIOM 1)

Znajdowanie przez pracowników rozwiązań likwidujących przyczyny źródłowe...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej