Wywiad z Tracey i Erniem Richardson, autorami książki Droga Toyoty do angażowania pracowników. Jak zrozumieć i wdrożyć ciągłe doskonalenie w każdej organizacji.
Oboje będą gośćmi specjalnymi XIX Konferencji Lean Management, która odbędzie się we Wrocławiu w dniach 11-13 czerwca 2019.

Tracey i Ernie Richardson poznawali sekrety Lean w trakcie wieloletniej praktyki w gemba. To właśnie dlatego dziś są tak popularnymi sensei. Oboje zostali zatrudnieni w okresie uruchamiania produkcji w TMMK (Toyota Motor Manufacturing Kentucky) w 1988 roku i mieli wyjątkową możliwość pracy z japońskimi trenerami, ucząc się od nich istoty myślenia leżącego u podstaw Systemu Produkcyjnego Toyoty (ang. Toyota Production System, TPS). Tracey spędziła w TMMK 10 lat, osiągając stanowisko lidera grupy w dziale plastików. Ernie przez 25 lat zajmował w TMMK liczne stanowiska kierownicze. Obecnie oboje są właścicielami firmy Teaching Lean Inc. i dzielą się dotychczas zdobytą wiedzą ze słuchaczami na całym świecie. Prowadzą warsztaty i kursy na wiele tematów. Mają niesamowity talent przekuwania własnych doświadczeń na rady, które przemawiają do słuchaczy. Zapraszamy do przeczytania wywiadu z tym charyzmatycznym duetem.

Spora część tego, czego nauczacie, pochodzi z waszych własnych doświadczeń w pracy w Toyocie. Jak ważne jest, aby ludzie uczyli się „Lean” prosto ze źródła?

Oboje, Ernie i ja, często żartujemy, że nauczyliśmy się tak wiele, ponieważ nie rozumieliśmy języka naszych japońskich trenerów. Tak naprawdę bariera językowa stała się dla nas wyzwaniem i sprowokowała użycie innych zmysłów, zwłaszcza wzroku. Dziś nazwalibyśmy to praktyką „idź i zobacz”. Wiele razy staraliśmy się znaleźć odpowiednie słowa, a wtedy trener zabierał nas we właściwe miejsce, wskazywał swoje oczy, mówiąc: „popatrzcie”. Innymi słowy: „obserwujcie, uczcie się i starajcie zrozumieć”. W innych sytuacjach sprawdzały się przeróżne gesty mogące oznaczać: „to nie tak”, „pomyślcie lub spójrzcie głębiej”, „uważajcie na swoje założenia”, „potwierdźcie i zmierzcie”. Odrzucenie języka jako podstawy naszej komunikacji i oparcie się na bezpośredniej obserwacji pomogło nam w tych pierwszych latach oddzielić i odróżnić fakty od opinii, czyli przypuszczeń. Te ostatnie często okazywały się błędne.

„Odrzucenie języka jako podstawy naszej komunikacji i oparcie się na bezpośredniej obserwacji pomogło nam w tych pierwszych latach oddzielić i odróżnić fakty od opinii”.

Wasi nauczyciele tak naprawdę nie tyle was „nauczali”, ile pomagali skupić się na samej pracy?

Tak, to praktyczne podejście skupione na gemba dawało nam „przestrzeń do myślenia”. Oczywiście zawsze wiedzieliśmy, że nas wspierają. Zupełnie jak rodzicie podążający za dzieckiem podczas jego pierwszej jazdy rowerem bez dodatkowych kółek – chętni (ale nie nazbyt chętni) puścić młodego kierowcę na przejażdżkę bez asysty. Zdarzały się porażki (podobnie jak upadki z roweru), czasami nawet celowo prowokowane przez trenerów, ale zawsze wynosiliśmy z nich naukę. Nasi trenerzy powtarzali, że błędy i porażki to nic złego, pod warunkiem, że nie popełniamy tych samych dwukrotnie. Dziś nie bylibyśmy tym, kim jesteśmy jako trenerzy, gdyby nie ich rady i mądrość. Staramy się stosować ten sam styl nauczania wobec wszystkich, z którymi mamy przyjemność pracować.

Biorąc pod uwagę wasze doświadczenie, jakie są wasze rady dla wszystkich ludzi i zespołów naprawdę zainteresowanych Lean?

Przede wszystkim wierzymy, że Lean to rozwijanie ludzi. Zawsze to podkreślamy. Każda firma czy organizacja, która nie rozumie, że to ludzie są jej najcenniejszym zasobem, sama siebie skazuje na „ósmy rodzaj marnotrawstwa”: niewykorzystany potencjał ludzki. Lean musi „wrosnąć” w ludzi, by zrozumieli jego wagę i znaczenie. Nie rozumiejąc jasnych celów i nie dysponując odpowiednimi narzędziami do pomiaru leanowych działań, po prostu się w nie nie zaangażują. Lean musi być namacalny – widoczny w ich codziennej pracy. Muszą wiedzieć, jaki problem rozwiązują, i potrafić dostrzec prawdziwy postęp. Jesteśmy przekonani, że „ludzka” strona Lean jest ważniejsza niż jego narzędzia. Wiele lat doświadczeń utwierdziło nas w przekonaniu, że nie da się przewodzić ludziom, „nakazując, zmuszając i przekonując”. Pomaga się im i rozwija poprzez „angażowanie, zachęcanie i słuchanie”.

Tracey Richardson i Shoichiro Toyoda w 1993 w TMMK

W jednym z waszych artykułów sugerowaliście, że gdy mowa o Lean, TPS, ciągłym doskonaleniu czy rozwiązywaniu problemów, najlepiej nie używać żadnych terminów i definicji tych narzędzi. Dlaczego?

Często prosi się nas o wyjaśnienie „prawdziwego” znaczenia różnych terminów i wyrażeń, które stały się częścią leanowego języka, ponieważ wiele lat spędziliśmy w Toyocie. A prawda jest taka, że pracując w TMMK, nie używaliśmy tych określeń. W istocie, kiedy zaczynaliśmy pracę, sam termin Lean nie był zbyt powszechny, a dobrze znane nam dziś narzędzia nie były jeszcze usystematyzowane. Nie było nazw, definicji i specjalnych rozbudowanych programów. Zamiast tego mieliśmy możliwość nauki myślenia dzięki wszystkim doświadczeniom zdobywanym w gemba pod okiem naszych czujnych trenerów.

Nasz trening przypominał relację mistrz-uczeń. Zwracano uwagę na uczenie się przez praktykę i nauczanie na przykładach. Naszą klasą była hala produkcyjna i nie było mowy o jakichkolwiek podręcznikach, dziś tak szeroko dostępnych. Uczyliśmy się, słuchając i obserwując, czasem wykorzystując pomoc tłumacza, jeżeli był dostępny. Nasi trenerzy najchętniej szkolili nas poprzez zadawanie pytań. Zachęcali nas do szukania rozwiązania, nawet jeśli podejrzewali, że możemy się pomylić.

Od tamtego czasu takie podejście zyskało nazwy i definicje, skonstruowano różne modele. Nie twierdzę, że to zła praktyka. Może pomóc w rozprzestrzenianiu się pewnych idei, szukaniu alternatywy, szkoleniu większej liczby ludzi, a poza tym wydaje mi się, że zwyczajnie się sprawdza. Jednak my w Toyocie określaliśmy to wszystko mianem P-R-A-C-Y, po prostu. Było to częścią naszej codzienności. Niezrozumienie znaczenia pewnych terminów może utrudniać to, co robimy, zwłaszcza jeśli cel nie został wystarczająco wyjaśniony. Jednak trudno uniknąć tego swoistego etykietowania: nawet w nazwie naszej firmy wykorzystujemy słowo Lean. Mówiąc obrazowo – nazwy i określenia traktujmy jak przystawkę, ale daniem głównym niech będzie prawdziwe działanie.

Mam wrażenie, że ta specyficzna kultura Toyoty, którą wy także przejęliście, „unosiła się w powietrzu”. Co w szczególności rozwinęło w was ten sposób myślenia nastawiony na rozwiązywanie problemów?

Podstawą kultury Toyoty było podejście, w którym najważniejsze było właśnie rozwiązywanie problemów. Znajduje to wyraz w powiedzeniu, że właściwie to Toyota rozwija ludzi, którzy, tak się składa, że budują samochody. Zasadniczo oznaczało to unaocznienie pracownikom i ich liderom problemów i możliwości ich rozwiązania, oczywiście przy jednoczesnym zapewnieniu im odpowiednich narzędzi. Ważne było, by rozwiązywać je możliwie najbliżej ich źródła i z poczuciem odpowiedzialności, ucząc się przy tym jak najwięcej. Każdego dnia zachęcano nas do głębokiej refleksji na temat naszej pracy.

Kultura Toyoty miała dwa zasadnicze aspekty. Po pierwsze – dyscyplinę, dzięki której podążaliśmy ścieżką nieustannego rozwiązywania problemów i samodoskonalenia; po drugie – odpowiedzialność, dzięki której rozwijaliśmy i dokumentowaliśmy standardy, ściśle ich przestrzegając. Z tego względu chętnie łączymy oba te aspekty w jedną koncepcję. Nazwaliśmy ją DNA jako skrót od słów dyscyplina i odpowiedzialność, czyli w języku angielskim discipline and accountability. W ciągu wielu lat naszej pracy DNA stało się dla nas niczym magiczna różdżka Harry’ego Pottera. Ludzie zawsze pragną tajemnego wzoru, a ten tak naprawdę zależy od siły DNA firmy. Z roku na rok staramy się coraz lepiej pomagać ludziom zrozumieć ich sytuację i stworzyć DNA. Jesteśmy przekonani, że to tu leży klucz do niesamowitych osiągnięć Toyoty.

„Kultura Toyoty miała dwa zasadnicze aspekty. Po pierwsze – dyscyplinę, dzięki której podążaliśmy ścieżką nieustannego rozwiązywania problemów i samodoskonalenia; po drugie – odpowiedzialność, dzięki której rozwijaliśmy i dokumentowaliśmy standardy, ściśle ich przestrzegając”.

Wnioskuję, że uczenie się i przewodzenie ludziom było częścią codziennej pracy – nieprzerwanym procesem i stanem ciągłego rozwoju. W Lean chodzi więc nie tyle o osiągnięcie pewnego punktu, w którym dokona się pełna transformacja, ile o proces ciągłego uczenia się i doskonalenia, mam rację?

Byliśmy liderami i oczekiwano od nas zawsze jednoczesnego uczenia się i przewodzenia ludziom. Kiedy przyjmujesz na siebie odpowiedzialność za zespół, twoim obowiązkiem jest być zawsze krok przed ludźmi, z którymi pracujesz. Używając słów pana Cho, naszego prezesa, lider zawsze musi uczyć się pilniej. Ludzie muszą rozwijać się i zmieniać na każdym poziomie organizacji. Przyjmując Lean, tak naprawdę nigdy nie osiągamy celu. Stale się rozwijamy, ponieważ stale zmieniają się potrzeby rynku i naszych klientów. Musimy mieć świadomość, że Lean oznacza pewną elastyczność. Każdy pracownik zaczyna z jakąś wiedzą i jakimiś umiejętnościami, które my, jako liderzy, pomagamy mu rozwinąć w trakcie pracy. Trochę przypomina to rozciąganie gumowej taśmy. Owa elastyczność to nasza umiejętność oceny sytuacji, tak by nie zerwać taśmy, zbyt mocno ją naciągając. To, co działa w wypadku jednego człowieka czy całej organizacji, niekoniecznie sprawdzi się w wypadku drugiego. A naszym zadaniem jest rozwijanie każdego, zgodnie z „prawdziwą północą” firmy.

Czy nazwalibyście się ekspertami?

Właściwie najchętniej porównujemy się do gąbki. Chcemy chłonąć jak najwięcej informacji od innych ludzi, nawet od tych, których szkolimy. Jesteśmy zdania, że jeśli ktoś przestaje się uczyć i spoczywa na laurach, powinien przestać nauczać i nie być już coachem czy mentorem dla innych. Kiedy zrezygnowałam z etatu w TMMK i zostałam trenerem, wielu ludzi przedstawiało mnie jako „eksperta”. Delikatnie poprawiałam ich (Ernie teraz także to robi), zwracając uwagę, że nazywanie mnie ekspertem może sugerować, iż wiem wszystko. A my zawsze zdradzamy ludziom nasz sekret: otóż nie wiemy wszystkiego. Tajemnica sukcesu każdego trenera to ciągła nauka i gotowość, by przyznać: „nie jestem pewien, czy znam odpowiedź; chodźmy zobaczyć i sprawdzić to razem”.

Ernie Richardson

Lean stanowi ważną część waszej codzienności. Już kiedyś dzieliliście się zabawnymi historiami dotyczącymi stosowania Lean w waszym osobistym życiu. Może chcielibyście podzielić się jeszcze innymi?

Tak, myślenie w kategoriach Lean siłą rzeczy stało się częścią naszego prywatnego życia. W naszym domu można znaleźć etykiety oraz ślady 5S i standaryzacji. Stosujemy system kanban dla zapasów żywności, a dla najważniejszych produktów określiliśmy stany minimalne i maksymalne. Jeśli podróżuje się tak często jak my, pewien poziom standaryzacji w codziennych czynnościach jest konieczny, by dom prawidłowo funkcjonował. Nawet nasz kot wykazuje pewne oznaki myślenia Lean w swoich zwyczajach (zgodnych z naszymi).

Patrzymy na świat nieco inaczej niż większość ludzi: dostrzegamy dookoła różne formy marnotrawstwa. Szczerze mówiąc, to i błogosławieństwo, i przekleństwo. Dostrzegamy nieekonomiczne procesy. Weźmy np. myjnię samochodową w naszym sąsiedztwie. Obserwując ją, zauważyliśmy kilka sposobów pozwalających umyć więcej samochodów przy zachowaniu tej samej liczby pracowników. Taki sposób myślenia stał się naszą naturą. Nie włączamy go jedynie podczas sesji trenerskich.

A w kwestiach bardziej osobistych – wykorzystałem PDCA, by ocenić ogólny stan swojego zdrowia. Innymi słowy – stałem się własnym gemba. Po prostu sporządziłem raport A3, używając kroku 2, czyli „podziel problem na mniejsze fragmenty”. Dzięki temu dostrzegłem to, czego nie zauważyli moi lekarze. Musiałem zmienić nieco swoje życie, jednak używając PDCA (czasami godzina po godzinie sprawdzając wskaźniki dotyczącego mojego własnego zdrowia) jestem w stanie pogodzić obowiązki ze stanem zdrowia. Dogłębna znajomość PDCA pozwoliła mi ocalić życie. Może kiedyś napiszę książkę o tych 7 latach poszukiwania odpowiedzi na własne pytania.

Niniejszy artykuł ukazał się w Lean Post, piśmie on-line amerykańskiego Lean Enterprise Institute, pod tytułem: Raised by Toyota: A Question and Answer with Tracey and Ernie Richardson.

Tracey i Ernie Richardson są autorami książki Droga Toyoty do angażowania pracowników. Jak zrozumieć i wdrożyć ciągłe doskonalenie w każdej organizacji. Książka, będąca wynikiem ich własnych doświadczeń, porusza szerzej wspomnianą w wywiadzie kwestię DNA organizacji. Autorzy wyjaśnianą w niej, jaka jest istota bycia liderem oraz jakie znaczenie dla firmy ma praca standaryzowana i ośmioetapowy proces rozwiązywania problemów zgodny z Praktykami Biznesowymi Toyoty. Książka nie jest pozbawiona osobistych akcentów, jak choćby wspomnienia z procesu rekrutacji czy historie o ciągłej inspiracji ze strony japońskich trenerów. To niepowtarzalna okazja wejrzenia w głąb fabryki Toyoty i jedyna w swoim rodzaju opowieść o czynnikach determinujących sukcesy tej organizacji.

Tłumaczenie: Klaudia Kościelska