Zarządzanie przez rozwiązywanie problemów (część 3/3: uczenie podstawowych metod analizy oraz eksperymentowanie i refleksja)

5. UCZENIE PODSTAWOWYCH METOD ANALIZY

„Kij i piłka do baseballa kosztują razem 1,10 dolara. Kij kosztuje o dolara więcej niż piłka. Ile kosztuje piłka? Odpowiedź na to proste pytanie jest przecież oczywista: piłka kosztuje 10 centów. Tak w każdym razie twierdzi ponad połowa studentów najbardziej elitarnych uczelni amerykańskich (Harvard, MIT, Princeton). Gdy zadanie wykonywali studenci mniej prestiżowych uczelni, liczba przekonanych, że piłka kosztuje 10 centów wyniosła ponad 80 procent. Z tym, że to jest odpowiedź błędna. Piłka kosztuje 5 centów (gdyby kosztowała 10, to łączny koszt piłki i kija wyniósłby 1,20 dolara). Jednak intuicja podpowiada nam, że 10 to prawidłowa odpowiedź, bo 1,10 tak ładnie dzieli się na dolara i 10 centów, że 10 wydaje się odpowiednią ceną dla piłki. Zapewne ci, którzy podali prawidłową odpowiedź, również intuicyjnie czuli, że 10 centów to fajna cena dla piłki, ale na swoje szczęście nie ulegli intuicji. Większość ludzi jej ulega, ponieważ myślenie – nawet krótkie i dotyczące banalnych zadań – jest męczące, człowiek zużywa na nie więcej czasu i kalorii niż na reakcje intuicyjne. Większość z nas myśli dopiero gdy w obliczu decyzji, którą trzeba podjąć, wyczerpie wszystkie inne możliwości. Gdyby chciało nam się poświęcić choćby pół minuty na zastanowienie, większość z nas byłaby w stanie odpowiedzieć na pytanie o cenę piłki. Ale nam się nie chciało.” 1

Intuicja, to jedyne co nam pozostaje w obliczu braku wiedzy na temat podstawowych metod rozwiązywania problemów. Wiedza ta – jeżeli znajduje się w organizacji – spoczywa najczęściej w umysłach ekspertów. Dążąc do tego, aby cała organizacja była organizacją angażującą się w rozwiązywane problemów, konieczne jest nauczenie podstawowych metod analizy wraz z przeniesieniem odpowiedzialności na przełożonych za rozwiązywanie problemów.

Potrzeba uczenia podstawowych metod analizy wynika również z błędnych przekonań tworzących podwaliny kultury wielu firm, do których należy zaliczyć 2:

  • przekonanie, że tylko kierownictwo podejmuje decyzje i że przełożeni powinni znać odpowiedzi,
  • przekonanie, że to kierownicy, inżynierowe i inni specjaliści są od rozwiązywania problemów.

Brak podstawowej wiedzy w połączeniu z brakiem włączenia pracowników w procesy doskonalenia i rozwiązywania problemów, skutkuje najczęściej tym, że:

  • nie mamy (lub nie znamy) obowiązującej, systematycznej metody analizy i rozwiązywania problemów,
  • kadra, która powinna zarządzać procesami systematycznego rozwiązywania problemów działa najczęściej wyłącznie w trybie „gaszenia pożarów”,
  • przełożeni nie postrzegają swojej roli jako odpowiedzialnych za rozwiązywanie problemów (robiąc to, co podpowiada im intuicja i doświadczenie), a tym samym nie szkolą swoich podwładnych,
  • decyzje są podejmowane w oparciu o opinie, a nie fakty, trudno jest odróżnić przyczynę od skutku, zaś główną charakterystyką w procesie podejmowania decyzji jest „przeskakiwanie do rozwiązań”,
  • oczekujemy od ludzi wniosków przyczynowo-skutkowych, nie upewniwszy się wcześniej, że są wyposażeni w wiedzę na temat metod rozwiązywania problemów.

Jak podkreśla Ballé 3, „na przestrzeni lat Toyota opracowała wiele metod podstawowej analizy na potrzeby konkretnych tematów. Większość tych technik opiera się na cyklu PDCA, ale jednocześnie są one specyficzne dla danego typu problemu. Ogólnie rzecz biorąc, Toyota opracowała również metodę rozwiązywania problemów A3, stosowaną w przypadku najbardziej złożonych problemów niemieszczących się w żadnej znanej kategorii.”

W przypadku Toyoty, wykorzystaniu podstawowych metod analizy w oparciu o PDCA towarzyszy proces rozwiązywania problemów nazywany obecnie Toyota Business Practices (TBP). W uproszczeniu proces ten polega na 4:

  1. zdefiniowaniu problemu względem ideału (planu) – polega to na określeniu problemu konieczniezopisaniemrozbieżności pomiędzy stanem bieżącym a pożądanym (faza „PLAN”),
  2. podzieleniu problemu na fragmenty, którymi można łatwiej zarządzać – chodzi o najważniejsze problemy, które można przekształcić w działanie (faza „PLAN”),
  3. zidentyfikowaniu przyczyn źródłowych poszczególnych problemów (faza „PLAN”),
  4. określeniu celu do ich poprawy (faza „PLAN”),
  5. wyborze odpowiedniego rozwiązania spośród dostępnych (proponowanych) (faza „PLAN”),
  6. wdrożeniu rozwiązania (faza „DO”),
  7. sprawdzeniu wpływu tego, co zostało wdrożone (faza „CHECK”),
  8. dopasowaniu, ustandaryzowaniu rozwiązania i rozpowszechnieniu go (faza „ACT”).

Warto zwrócić uwagę, że w podejściu toyotowskim pierwszych pięć kroków obejmuje fazę planowania zaczerpniętą z cyklu PDCA. Odzwierciedla to uwagę jaką firma przykłada do zapewnienia, że proces doskonalenia związany jest z pracami nad właściwymi problemami i że to właśnie ten właściwy problem zostanie rozwiązany. Krytycznym punktem procesu jest również krok służący określaniu celu, który wyznacza de facto wyzwanie 5.

Show 5 footnotes

  1. D. Rosiak, „Król jest bezmyślny,” Rzeczpospolita, Plus Minus (http://www.rp.pl/artykul/795168.html), 21 styczeń 2012.
  2. D. Verble, „Chcesz zbudować kulturę rozwiązywania problemów? Spróbuj “zarządzać od środka”,” 22 kwiecień 2012. Online. Available: https://lean.org.pl/lang/pl/chcesz-zbudowac-kulture-rozwiazywania-problemow-sprobuj-zarzadzac-od-srodka
  3. M. Balle i F. Balle, Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER – Powieść o transformacji przedsiębiorstwa, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2012, str. 241
  4. J. Liker i G. Convis, „Using A3 Problem Solving to Make the Thinking Process Visible,” 22 kwiecień 2012. Online. Available: http://www.lean.org/a3dojo/ColumnArchive.cfm?y=2012#Col1979
  5. J. Liker i G. Convis, „Using A3 Problem Solving to Make the Thinking Process Visible,” 22 kwiecień 2012. Online. Available: http://www.lean.org/a3dojo/ColumnArchive.cfm?y=2012#Col1979.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 71 798 57 33

e-mail: info@lean.org.pl

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez lean.org.pl., ul. Muchoborska 18, 54-424 Wrocław w celu i zakresie niezbędnym do realizacji obsługi niniejszego zgłoszenia.