Zarządzanie przez rozwiązywanie problemów (część 3/3: uczenie podstawowych metod analizy oraz eksperymentowanie i refleksja)

5. UCZENIE PODSTAWOWYCH METOD ANALIZY

„Kij i piłka do baseballa kosztują razem 1,10 dolara. Kij kosztuje o dolara więcej niż piłka. Ile kosztuje piłka? Odpowiedź na to proste pytanie jest przecież oczywista: piłka kosztuje 10 centów. Tak w każdym razie twierdzi ponad połowa studentów najbardziej elitarnych uczelni amerykańskich (Harvard, MIT, Princeton). Gdy zadanie wykonywali studenci mniej prestiżowych uczelni, liczba przekonanych, że piłka kosztuje 10 centów wyniosła ponad 80 procent. Z tym, że to jest odpowiedź błędna. Piłka kosztuje 5 centów (gdyby kosztowała 10, to łączny koszt piłki i kija wyniósłby 1,20 dolara). Jednak intuicja podpowiada nam, że 10 to prawidłowa odpowiedź, bo 1,10 tak ładnie dzieli się na dolara i 10 centów, że 10 wydaje się odpowiednią ceną dla piłki. Zapewne ci, którzy podali prawidłową odpowiedź, również intuicyjnie czuli, że 10 centów to fajna cena dla piłki, ale na swoje szczęście nie ulegli intuicji. Większość ludzi jej ulega, ponieważ myślenie – nawet krótkie i dotyczące banalnych zadań – jest męczące, człowiek zużywa na nie więcej czasu i kalorii niż na reakcje intuicyjne. Większość z nas myśli dopiero gdy w obliczu decyzji, którą trzeba podjąć, wyczerpie wszystkie inne możliwości. Gdyby chciało nam się poświęcić choćby pół minuty na zastanowienie, większość z nas byłaby w stanie odpowiedzieć na pytanie o cenę piłki. Ale nam się nie chciało.” 1

Intuicja, to jedyne co nam pozostaje w obliczu braku wiedzy na temat podstawowych metod rozwiązywania problemów. Wiedza ta – jeżeli znajduje się w organizacji – spoczywa najczęściej w umysłach ekspertów. Dążąc do tego, aby cała organizacja była organizacją angażującą się w rozwiązywane problemów, konieczne jest nauczenie podstawowych metod analizy wraz z przeniesieniem odpowiedzialności na przełożonych za rozwiązywanie problemów.

Potrzeba uczenia podstawowych metod analizy wynika również z błędnych przekonań tworzących podwaliny kultury wielu firm, do których należy zaliczyć 2:

  • przekonanie, że tylko kierownictwo podejmuje decyzje i że przełożeni powinni znać odpowiedzi,
  • przekonanie, że to kierownicy, inżynierowe i inni specjaliści są od rozwiązywania problemów.

Brak podstawowej wiedzy w połączeniu z brakiem włączenia pracowników w procesy doskonalenia i rozwiązywania problemów, skutkuje najczęściej tym, że:

  • nie mamy (lub nie znamy) obowiązującej, systematycznej metody analizy i rozwiązywania problemów,
  • kadra, która powinna zarządzać procesami systematycznego rozwiązywania problemów działa najczęściej wyłącznie w trybie „gaszenia pożarów”,
  • przełożeni nie postrzegają swojej roli jako odpowiedzialnych za rozwiązywanie problemów (robiąc to, co podpowiada im intuicja i doświadczenie), a tym samym nie szkolą swoich podwładnych,
  • decyzje są podejmowane w oparciu o opinie, a nie fakty, trudno jest odróżnić przyczynę od skutku, zaś główną charakterystyką w procesie podejmowania decyzji jest „przeskakiwanie do rozwiązań”,
  • oczekujemy od ludzi wniosków przyczynowo-skutkowych, nie upewniwszy się wcześniej, że są wyposażeni w wiedzę na temat metod rozwiązywania problemów.

Jak podkreśla Ballé 3, „na przestrzeni lat Toyota opracowała wiele metod podstawowej analizy na potrzeby konkretnych tematów. Większość tych technik opiera się na cyklu PDCA, ale jednocześnie są one specyficzne dla danego typu problemu. Ogólnie rzecz biorąc, Toyota opracowała również metodę rozwiązywania problemów A3, stosowaną w przypadku najbardziej złożonych problemów niemieszczących się w żadnej znanej kategorii.”

W przypadku Toyoty, wykorzystaniu podstawowych metod analizy w oparciu o PDCA towarzyszy proces rozwiązywania problemów nazywany obecnie Toyota Business Practices (TBP). W uproszczeniu proces ten polega na 4:

  1. zdefiniowaniu problemu względem ideału (planu) – polega to na określeniu problemu konieczniezopisaniemrozbieżności pomiędzy stanem bieżącym a pożądanym (faza „PLAN”),
  2. podzieleniu problemu na fragmenty, którymi można łatwiej zarządzać – chodzi o najważniejsze problemy, które można przekształcić w działanie (faza „PLAN”),
  3. zidentyfikowaniu przyczyn źródłowych poszczególnych problemów (faza „PLAN”),
  4. określeniu celu do ich poprawy (faza „PLAN”),
  5. wyborze odpowiedniego rozwiązania spośród dostępnych (proponowanych) (faza „PLAN”),
  6. wdrożeniu rozwiązania (faza „DO”),
  7. sprawdzeniu wpływu tego, co zostało wdrożone (faza „CHECK”),
  8. dopasowaniu, ustandaryzowaniu rozwiązania i rozpowszechnieniu go (faza „ACT”).

Warto zwrócić uwagę, że w podejściu toyotowskim pierwszych pięć kroków obejmuje fazę planowania zaczerpniętą z cyklu PDCA. Odzwierciedla to uwagę jaką firma przykłada do zapewnienia, że proces doskonalenia związany jest z pracami nad właściwymi problemami i że to właśnie ten właściwy problem zostanie rozwiązany. Krytycznym punktem procesu jest również krok służący określaniu celu, który wyznacza de facto wyzwanie 5.

Waga uczenia podstawowych metod analizy nabiera jeszcze większej rangi, jeżeli dostrzeżemy, że proces rozwiązywania problemów jest w dużo większym stopniu analizą, niż poszukiwaniem rozwiązania (mimo, iż intuicja podpowiada nam coś zupełnie innego). „Ponoć Alberta Einsteina zapytano kiedyś: „Masz godzinę na rozwiązanie problemu. Jak się do tego zabierzesz?”. Jego odpowiedź brzmiała: „Poświecę 55 minut na analizę problemu, a w ciągu ostatnich 5 minut wdrożę mój środek zaradczy”. Zabawne, że w naszych firmach działamy zupełnie w odwrotny sposób: po krótkim czasie spędzonym na rozpoznaniu problemu proponujemy wiele środków zaradczych, mając nadzieję, że któryś z nich wyeliminuje problem” 6.

Rother twierdzi ponadto, że „pomimo wrażenia, jakie wynika z samego brzmienia słów „rozwiązywanie problemów”, w centrum zainteresowania Toyoty w rozwiązywaniu problemów nie są wcale rozwiązania, lecz tak dogłębne zrozumienie obecnej sytuacji w systemie pracy, że prawidłowe rozwiązanie (zwane środkiem zaradczym) staje się oczywiste i praktycznie „spada nam z nieba”. Według podejścia Toyoty, jeżeli rozwiązanie problemu nie jest oczywiste, oznacza to, że nie zrozumieliśmy wystarczająco dobrze sytuacji” 7.

Michael Ballé dodaje, że „jedną z najbardziej frustrujących rzeczy w pracy z Senseiami starej daty, jest to, że nigdy nie przejawiają oni zainteresowania rozwiązaniami, ani działaniami naprawczymi. Wszystkie ich pytania dotyczą wyłącznie problemu. Na początku myślałem – twierdzi autor – że to rodzaj triku, który ma na celu zrobić wrażenie na zespole. Ale z czasem pojąłem, że naprawdę nie są oni zainteresowani jakimkolwiek rozwiązaniem: wierzyli w ludzi, którzy sami je wymyślą, na podstawie tego co sami uznają za najlepsze. Tak naprawdę byli zainteresowali lepszym zrozumieniem przyczyny źródłowej poprzez naukę opartą na pogłębianiu wspólnego zrozumienia sytuacji” 8.

6. EKSPERYMENTOWANIE I REFLEKSJA

Eksperymentowanie to działanie polegające na powtarzaniu testów na podstawie różnych hipotez w warunkach rzeczywistych, które prowadzą do rozwiązania problemu. Wg Ballé odpowiednikiem eksperymentowania w koncepcji Lean Management, która oparta jest na metodzie naukowej, jest kaizen, będący zazwyczaj niczym innym, jak po prostu działaniem typu „wypróbuj to!”. Mimo iż proces naukowy jest z założenia żmudny, część eksperymentalna musi być przeprowadzona szybko, powinna obfitować w dużą ilość prób, i musi być przeprowadzana konsekwentnie i niestrudzenie. Po wielu nieudanych próbach wynalezienia żarówki, Edison zwykł żartować: „Wcale nie poniosłem porażki. Po prostu odkryłem tylko 1000 błędnych rozwiązań” 9.

Refleksja (jap.Hansei), to praktyka ciągłego doskonalenia polegająca na spoglądaniu wstecz i zastanawianiu się, w jaki sposób proces, lub brak pewnych umiejętności mogą zostać poprawione lub usprawnione, aby unikać problemów i pomyłek w przyszłości. Stanowi – obok kaizen i pracy standaryzowanej – krytyczny element uczenia się organizacji 10. Wg Morgana i Likera Hansei wymaga odpowiedniej pokory i wyzbycia się własnego ego w celu poszukiwania i identyfikowania słabości we własnym działaniu lub charakterze. Zdaniem tych samych autorów, Hansei może być odbierany przez ludzi świata zachodniego bardzo negatywnie poprzez swoje skoncentrowanie na słabościach (Japończycy nie widzą za bardzo sensu w dyskutowaniu rzeczy, które zostały zrobione dobrze) 11.

Typowe bariery nie sprzyjające działaniom doskonalącym ani procesowi rozwiązywania problemów w odniesieniu do eksperymentowania i refleksji spotykane w praktyce działań przedsiębiorstw, można scharakteryzować następująco:

  1. Wszechobecna mentalność stopy zwrotu z inwestycji (ROI) („zanim przeprowadzisz swój eksperyment, udowodnij mi, że to się nam zwróci”), stanowiące w dużej mierze zaprzeczenie istoty eksperymentowania.
  2. Kultura organizacji nie pozwalająca na popełnianie błędów. Co ciekawe, człowiek we wczesnej fazie swojego rozwoju (jako dziecko) ma naturalne przyzwolenie na popełnianie błędów (eksperymentowanie). Zasada „jak się nie przewrócisz, to się nie nauczysz” w świecie dorosłych przestaje obowiązywać, tak jakbyśmy przychodząc do pracy musieli wiedzieć i znać już wszystko.
  3. Jeżeli proces rozwiązywania problemów trwa za długo, nie jest akceptowany przez kierownictwo, co skutkuje kulturą przeskakiwania do rozwiązań i leczenia symptomów.
  4. Nie uczymy pracowników samodzielnego rozwiązywania problemów. Często milcząco przyjmujemy, że przełożony zna odpowiedź na wszystkie problemy oraz posiada gotowe rozwiązania (przekonanie oparte na autorytecie stanowiska wbudowane w kulturę zarządczą świata Zachodu).
  5. Eksperyment nie ma charakteru PDCA (w szczególności pomijane są fazy CHECK (sprawdź) i ACT (działaj)), oraz nie jest oparty na metodzie naukowej (uczymy się najczęściej wyłącznie przez doświadczenie zawodowe, bez stosowania naukowych metod poznawczych).
  6. Eksperymenty są wykonywane z wieloma czynnikami jednocześnie, co nie pozwala na stwierdzenie właściwej zależności przyczynowo-skutkowej, a tym samym osłabia proces uczenia się organizacji.
  7. Zachęcanie pracowników do zmian nie ma charakteru systemowego, zaś doskonalenia oczekuje się wyłącznie od pracowników bezpośrednio produkcyjnych.

Eksperymentowanie i refleksja w organizacji jest niewątpliwie elementem kultury zarządczej, a tę – w przeciwieństwie do metod, technik i narzędzi – jest dużo trudniej „zmaterializować” i opisać. Poniżej przedstawiono kilka punktów, których realizacja może wydatnie przyczynić się do „wbudowania” kultury eksperymentowania w organizację:

a.) Zastąpienie „kultury ROI” podejściem opartym na pytaniu: „czy to co chcę zmienić poprawi moją konkurencyjność?” Jeżeli zgłoszony problem, lub pomysł na jego rozwiązanie przyczyni się do poprawy warunków pracy (bezpieczeństwa, ergonomii, produktywności, czasu, kosztów itp.), wtedy przyczyni się też najprawdopodobniej do poprawy obsługi klienta, jakości wyrobu, skrócenia czasu, ujawnienia innego rodzaju marnotrawstwa itp.

b.) Systemowy program ciągłego doskonalenia wymagający od pracowników wszystkich szczebli działań doskonalących. W 2004 roku profesor Koichi Shimizu z Uniwersytetu w Okayama opublikował pracę o ciągłym doskonaleniu procesów produkcyjnych w Toyocie, dzieląc działalność doskonalącą procesy na dwie kategorie 12:

  1. Udoskonalenia wprowadzane przez operatorów w wyniku działających kół jakości oraz systemu sugestii, które nazwał „ochotniczą działalnością doskonalącą”.
  2. Udoskonalenia wprowadzane przez liderów zespołów, pracowników nadzoru produkcji oraz inżynierów jako część ich obowiązków zawodowych.

Jego badania dowiodły, że jedynie 10% zrealizowanych usprawnień w zakresie produktywności oraz kosztów wywodzi się z pierwszej kategorii, a pozostałe 90% z drugiej. „Liderzy zespołów, liderzy grup, kierownicy oraz inżynierowie produkcyjni różnego szczebla są główną grupą, która stosuje i naucza doskonalenia w procesach produkcyjnych. Działalność doskonaląca procesy zajmuje ponad 50% ich czasu pracy i nazywana jest kata doskonalenia. Do obowiązków liderów należy zachęcanie operatorów do składania sugestii, a z kolei awans operatora na lidera zespołu zależy częściowo od tego, jaką wykazuje inicjatywę oraz umiejętności w zakresie usprawnień. Innymi słowy, zarówno operator, jak i lider zespołu są zmotywowani do tego, by wspólnie pracować nad doskonaleniem procesu.” 13.

Jak wspomina Masao Nemoto – jeden z wyższych rangą dyrektorów w Toyocie odpowiedzialny w latach siedemdziesiątych za wdrożenie programu TQC – „nasi mistrzowie i brygadziści musieli stawić czoło działaniom kaizen w znacznie szerszym zakresie niż ich odpowiednicy z innych firm. Każdy lider grupy robił prezentację raz na cztery miesiące. Jak tylko skończył jedną, musiał zabierać się za kaizen potrzebny do wykonania kolejnej. Dzięki temu liderzy grup (czyli mistrzowie) codziennie myśleli o kaizenach. Nasz program promowania kaizenów przez liderów grup podkreślał trzy elementy: (1) sprawienie, by liderzy grup zrozumieli nowe podejście, (2) uczynienie, aby postępy w realizacji prac mogły być w jasny i czytelny sposób zaprezentowane zarówno pracownikowi, jak i jego przełożonemu, oraz (3) poinformowanie wszystkich, kiedy został osiągnięty cel. Jako dyrektor nie opuściłem żadnej prezentacji we wszystkich sześciu sekcjach. Traktowanie przeze mnie prezentacji priorytetowo podkreślało ich ważność. Przypominało wszystkim, że szef był aktywnie zainteresowany działalnością swoich pracowników, co miało efekt motywacyjny. A prezentacje były dla mnie samego bardzo inspirujące” [14, p. 199]. Wg Nemoto na mistrzach spoczywa niezwykle istotna odpowiedzialność, którą jest inicjowanie i nadzorowanie działań kaizen. „Liderzy grup, którzy nie potrafią wypełnić tego obowiązku, są w zasadzie bezużyteczni” 14.

c.) Przyzwolenie na szybkie eksperymenty (również poprzez udostępnienie pracownikom środków i zasobów do szybkiej realizacji niskobudżetowych pomysłów; ciekawym rozwiązaniem jest tworzenie przez przedsiębiorstwa komórek kaizen realizujących pomysły pracowników). „Potrzeba wykonywania szybkich cykli PDCA ma zasadniczy wpływ na naturę kroków, które wykonujmy w dążeniu do stanu docelowego. Chodzi o to, by nie czekać na idealne rozwiązanie, ale aby zrobić krok z tym, co masz, aby móc wejrzeć dalej (rys. poniżej) 15.

„Prowizoryczny krok teraz, jest lepszy niż idealny krok później, zaś inwestowanie w prototypy i eksperymenty, które może wydawać się dodatkowym kosztem dziś, często redukuje koszt całkowity w dłuższej perspektywie” 16.

d.) Budowanie kultury odpowiedzialności za rozpoznawanie i rozwiązywanie problemów w zakresie i obszarze pracy pracowników oraz nieodbieranie im odpowiedzialności za ich rozwiązanie po tym, jak się ją już raz nadało. Jak podkreśla Verble, „skutki jakie ma pomijanie zaangażowania ludzi w wyniku przejmowania za nich odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów są tak ogromne, że lepiej nie angażować ich w ogóle. Menadżerowie muszą na tę kwestię szczególnie uważać, gdyż odebranie odpowiedzialności jest niesłychanie łatwe do uczynienia. Nawet zasugerowanie ulepszenia pomysłu pracownikowi może spowodować osłabienie jego zaangażowania.” 17.

Do kultury odpowiedzialności za rozpoznawanie i rozwiązywanie problemów nie należy także postawa, u podstaw której leży założenie, że przełożeni powinni podzielić problem i delegować zadania, a nie odpowiedzialność za ich rozwiązanie [3]. Jak dodaje John Shook, „liderzy starając się nie dyktować rozwiązań, dalecy są jednak od zostawienia swoich podwładnych samym sobie. Lider w Toyocie angażuje się w najdrobniejsze szczegóły rozwiązywanego problemu, żeby zrozumieć jego naturę. Po prostu pytania, coaching i uczenie zastępują rozkazywanie i kontrolowanie. Dlatego właśnie pionier systemu Toyoty Taiichi Ohno wierzył, że można się dowiedzieć wszystkiego o procesie stojąc i obserwując go z ustalonego miejsca. Dystansujący się od problemu menadżer zadowoli się postawieniem celów swoim podwładnym i pozostawieniu ich z zadaniem, co w zasadzie oznacza tyle co: „Nie obchodzi mnie, jak dojdziesz do wyników, byle były one osiągnięte”.

Menadżer w Toyocie będzie się z kolei mocno starał zrozumieć, jakim procesem dochodzenia do wyników posłużą się jego podwładni w myśl zasady „chcę zrozumieć jak myślisz; powiedz mi, co zaplanowałeś”, bo tylko wtedy jest w stanie zarządzać procesem uczenia się osoby rozwiązującej problem” 18.

Interesujące stwierdzenie zakładające, że „każdy z nas ma rację jedynie w 50% przypadków” pada w książce „Dyrektor firmy jako Lean Menadżer” 19. Oznacza to, że w pozostałej połowie przypadków mylimy się. Okazuje się zatem, że poleganie na wszechwiedzy przełożonego (nawet menadżera o dużych kwalifikacjach) bez delegowania przez niego odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów, ma niewiele wspólnego z budowaniem kultury rozwiązywania problemów.

e.) Rygorystyczne stosowanie PDCA w szczególności w odniesieniu do fazy „check” i „act”. Jak przekonuje Nemoto „na etapie P (planowanie) cyklu PDCA należy ustalić, kiedy odbędzie się C (kontrola). Nie można pozostawić spraw samym sobie, a potem gdzieś pod koniec roku stwierdzić, że czas najwyższy zacząć wszystko sprawdzać. Wiele rzeczy może wtedy umknąć. Można mieć zaplanowanych pięć przeglądów, a zdecydować się ostatecznie tylko na dwa. Szczególnie przegląd wyników przeprowadzany przez prezesa jest skazany na przeoczenia. Prezesi są zwykle zajęci, a ci, którzy nie są silnie oddani PDCA, często uchylają się od odpowiedzialności na etapie kontroli („check”). Ma to olbrzymi wpływ na stosunek pracowników do pracy. Ustalenie jasnego harmonogramu niezbędnych przeglądów i kontroli na etapie planowania PDCA pozwala uniknąć tego problemu.” 20

f.) Stosowanie raportów A3 w procesie rozwiązywania problemów. Raport A3 stał się z czasem w Toyocie wbudowanym systemem raportowania działań realizowanych w oparciu o PDCA [16, p. X]. Cechą charakterystyczną myślenia opartego na metodzie A3, jest rozwiązanie problemu przy jednoczesnym rozwoju osoby rozwiązującej problem. John Shook – autor znakomitego podręcznika na temat metody A3 „Zarządzać znaczy uczyć” – podkreśla, że przełożony, dzięki raportom A3 swoich podwładnych może zaangażować się w najdrobniejsze szczegóły rozwiązywanego problemu, żeby zrozumieć jego naturę (rola menadżera polega na zauważaniu problemów, a do tego potrzebna jest wiedza o szczegółach procesu), a pytania, coaching i uczenie, zastępują rozkazywanie i kontrolowanie (dzięki strukturze raportu A3 przełożony może dostrzec sposób myślenia osoby rozwiązującej problem, a tym samym zarządzać procesem jej rozwoju) 21.

Michael i Freddy Ballé dodają, że „każdy pracownik wyższego szczebla i każdy przełożony powinien zawsze pracować nad jakimś raportem A3” 22. Z kolei John Shook wspomina: „Ja i moi koledzy pisaliśmy raporty prawie codziennie. Żartowaliśmy sobie i narzekaliśmy, że średnio jeden raport poprawiamy po 10 i więcej razy. Pisaliśmy je, poprawialiśmy, niszczyliśmy i pisaliśmy na nowo, dyskutowaliśmy je i przeklinaliśmy je, cały czas weryfikując jednak swój sposób myślenia, uczyliśmy się od innych, pomagaliśmy się innym uczyć, wyciągaliśmy wnioski, dochodziliśmy do wyważonych decyzji i analizowaliśmy procesy wdrożeniowe” 23.

7. PODSUMOWANIE

Kultura rozwiązywania problemów leżąca u podstaw Lean Management zakłada zmianę sposobu myślenia całej organizacji, co napotyka powszechnie na dość typowe bariery (Tabela 1).

Jak podkreślają Michael i Freddy Ballé, „niezwykle trudną rzeczą w zarządzaniu według PDCA, a konkretniej mówiąc w skłonieniu ludzi do przeprowadzania „idź i zobacz”, jest to, że wymaga ono radykalnej zmiany zachowań kierownictwa. Po pierwsze, problemy muszą być rozwiązywane po kolei, co wymaga ustalenia z danymi osobami lub zespołami, jakim następnym problemem należy się zająć, zamiast produkowania wielostronicowych planów działania, według których wszystko ma być zrobione od razu, a nigdy nie jest. Po drugie, kierownicy muszą pozostawać blisko ludzi, kiedy pracownicy przeprowadzają eksperymenty. Nie mogą już tylko ograniczyć się do wyznaczenia działań i przydzielenia zadań, a następnie przejść do innego tematu i zniknąć. Po trzecie, kierownicy muszą być maniakami w kwestii sprawdź. Każdy chce znaleźć łatwe rozwiązanie i zająć się szybko czymś innym. Skłonienie ludzi do zastanowienia się nad eksperymentami wymaga twardego charakteru. Po czwarte, wyciąganie właściwych wniosków z eksperymentów często jest naprawdę trudne. Ostatnim punktem jest doskonalenie sposobów zarządzania. Większość zasad została jednak ustalona przez tych samych menadżerów, którzy muszą je teraz zakwestionować. W rezultacie, wymaga to otwartego podważania własnych zasad lub własnych założeń, do czego konieczna jest pewnego rodzaju pewność siebie. Wielu menadżerów jest przekonanych, że zmiana opinii jest oznaką słabości i boją się wyjść na głupców w oczach swoich pracowników. Niemniej jednak jedynym sposobem, aby stać się bardziej konkurencyjnym, jest nieustanne doskonalenie sposobów i zasad zarządzania. Doskonalenie nie oznacza przypadkowych zmian. Oznacza wyciąganie poprawnych wniosków z każdego eksperymentu, co jest trudną do przyswojenia umiejętnością, ponieważ wymaga osądu. Zarządzanie oznacza doskonalenie.” 24

Jak podkreśla z koeli David Verble, należy starać się przyjmować rolę kierownika tworzącego takie środowisko pracy, w którym pomyłka jest dozwolona i w którym pracownicy są upoważnieni do eksperymentowania z udoskonaleniami i działaniami zapobiegawczymi. Dzięki temu mogą uczyć się na podstawie uzyskiwanych wyników. Jest to sposób, w jaki należy rozwiązywać problemy oraz sposób, w jaki wszyscy uczymy się w procesie rozwiązywania problemów 25.

Tomasz SOBCZYK, Tomasz KOCH, Robert KAGAN, Małgorzata JAKUBIK, Remigiusz HORBAL

Tekst jest przedrukiem artykułu opublikowanego w materiałach konferencyjnych XII Konferencji Lean Management, która odbyła się w dniach 29-31 maja we Wrocławiu.

Show 25 footnotes

  1. D. Rosiak, „Król jest bezmyślny,” Rzeczpospolita, Plus Minus (http://www.rp.pl/artykul/795168.html), 21 styczeń 2012.
  2. D. Verble, „Chcesz zbudować kulturę rozwiązywania problemów? Spróbuj “zarządzać od środka”,” 22 kwiecień 2012. Online. Available: http://lean.org.pl/lang/pl/chcesz-zbudowac-kulture-rozwiazywania-problemow-sprobuj-zarzadzac-od-srodka
  3. M. Balle i F. Balle, Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER – Powieść o transformacji przedsiębiorstwa, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2012, str. 241
  4. J. Liker i G. Convis, „Using A3 Problem Solving to Make the Thinking Process Visible,” 22 kwiecień 2012. Online. Available: http://www.lean.org/a3dojo/ColumnArchive.cfm?y=2012#Col1979
  5. J. Liker i G. Convis, „Using A3 Problem Solving to Make the Thinking Process Visible,” 22 kwiecień 2012. Online. Available: http://www.lean.org/a3dojo/ColumnArchive.cfm?y=2012#Col1979.
  6. M. Rother, Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011, str. 231-232
  7. M. Rother, Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011
  8. M. Balle, „Czy podejście lean jest naukowe?,” 22 kwiecień 2012. Online. Available: http://lean.org.pl/lang/pl/czy-podejscie-lean-jest-naukowe.
  9. M. Balle, „Czy podejście lean jest naukowe?,” 22 kwiecień2012.Online.Available:http://lean.org.pl/lang/pl/czy-podejscie-lean-jest-naukowe
  10. C. Marchwinski (red.), Leksykon Lean – Ilustrowany słownik pojęć z zakresu Lean Management, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2010, str. 25
  11. J. M. Morgan i J. K. Liker, The Toyota Product Development System, New York: Productivity Press, 2006, str. 208
  12. M. Rother, Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011, str. 190
  13. M. Rother, Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011, str. 191-192
  14. K. Shimokawa (red.) i T. Fujimoto (red.), Lean Management – Narodziny systemu zarządzania. Rozmowy z Taiichi Ohno, Eiki Toyoda, i innymi osobami, które ukształtowały system zarządzania w Toyocie, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2009, str. 200
  15. M. Rother, Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011, str. 160
  16. M. Rother, Toyota Kata – Zarządzanie ludźmi w celu ciągłego doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2011, p. 160
  17. D. Verble, „Kultura Lean, to kultura ciągłego doskonalenia,” 23 kwiecień 2012. Online. Available: http://lean.org.pl/lang/pl/kultura-lean-to-kultura-ciaglego-doskonalenia
  18. J. Shook, Zarządzać znaczy uczyć – Rozwiązywanie problemów i rozwój pracowników z wykorzystaniem metody A3, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2010, str. 2
  19. M. Balle i F. Balle, Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER – Powieść o transformacji przedsiębiorstwa, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2012, str. 8
  20. K. Shimokawa (red.) i T. Fujimoto (red.), Lean Management – Narodziny systemu zarządzania. Rozmowy z TAiichi Ohno, Eiki Toyoda, i innymi osobami, które ukształtowały system zarządzania w Toyocie, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2009, str. 195
  21. J. Shook, Zarządzać znaczy uczyć – Rozwiązywanie problemów i rozwój pracowników z wykorzystaniem metody A3, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska,2010,str. 2
  22. J. Shook, Zarządzać znaczy uczyć – Rozwiązywanie problemów i rozwój pracowników z wykorzystaniem metody A3, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2010, str. 357
  23. J. Shook, Zarządzać znaczy uczyć – Rozwiązywanie problemów i rozwój pracowników z wykorzystaniem metody A3, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2010, str.. 1
  24. M. Balle i F. Balle, Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER – Powieść o transformacji przedsiębiorstwa, Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, 2012, str. 244
  25. D. Verble, „Chcesz zbudować kulturę rozwiązywania problemów? Spróbuj “zarządzać od środka”,” 22 kwiecień 2012. Online. Available: http://lean.org.pl/lang/pl/chcesz-zbudowac-kulture-rozwiazywania-problemow-sprobuj-zarzadzac-od-srodka

Pobodne artykuły

Zarządzanie przez rozwiązywanie problemów (część 1/3: idź i zobacz oraz wizualizacja problemów)

Artykuł jest próbą opisania istoty zarządzania, którego integralną i dominującą cześć stanowi proces rozwiązywania problemów. Inspiracją do jego napisania stały się zarówno obserwacje i doświadczenia autorów tego artykułu jak i […]

więcej

Zarządzanie przez rozwiązywanie problemów (część 2/3: lokalny pomiar wyników oraz standaryzowanie obecnych działań)

3. LOKALNY POMIAR WYNIKÓW Lokalny pomiar wyników to pomiar pracy ludzi, urządzeń i procesów w obrębie miejsca ich działania w zakresie bezpieczeństwa pracy, parametrów maszyn i urządzeń oraz efektywności pracy. […]

więcej

Polecane warsztaty

Narzędzia rozwiązywania problemów wg Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Narzędzia rozwiązywania problemów wg Lean (problem solving)

Znajdowanie przez pracowników rozwiązań likwidujących przyczyny źródłowe...

więcej
Doskonalenie procesów z wykorzystaniem standaryzacji pracy, Lean Enterprise Institute Polska

Doskonalenie procesów z wykorzystaniem standaryzacji pracy

Poprawa efektywności procesów poprzez eliminację...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej