Bardzo dobrze pamiętam moment awansu na szczebel kierowniczy w Toyota Motor Manufacturing Kentucky (TMMK). Przyjechał do mnie mój japoński trener, uścisnął mi dłoń i zapytał: „Tracey san, czy wiesz jakie są oczekiwania względem ciebie jako lidera?” Na początku myślałam, że pytanie jest podchwytliwe, ale zaraz przypomniałam sobie moje doświadczenie z hali produkcyjnej, kiedy mogłam obserwować innych liderów przy pracy, i bez wahania skinęłam głową na tak. Po chwili dodał: „Pamiętaj proszę, że jako lider musisz teraz spędzać 50% swojego czasu na rozwijaniu swoich ludzi!”.

Pamiętam, że byłam mocno zakłopotana jak uda mi się odnaleźć w nowej roli. W jaki sposób zdołam znaleźć czas na spotkania, odbieranie telefonów, sprawy kadrowe? Czy będę nadążać za sterowaniem wizualnym, wynikami przeglądów, kluczowymi wskaźnikami, trzymaniem się budżetu itd.? Czy przypadkiem nie wzięłam na siebie więcej, niż jestem w stanie udźwignąć?

Wielu menadżerów przyznaje, że cały dzień nieustannie gasi pożary. Niestety, część firm promuje wręcz swoich ludzi na podstawie tego, ile pożarów są w stanie ugasić w jak najkrótszym czasie. Tego typu styl zarządzania daje co najwyżej krótkoterminowe korzyści, zwykle kosztem kultury firmy oraz morale jej pracowników. Wysyła również zły sygnał pracownikom w kwestii tego, w jaki sposób powinno się pracować. Nie sądzę, żeby jakikolwiek menadżer chciał, żeby podstawowym zadaniem jego pracowników było gaszenie pożarów, ale najczęściej taki właśnie styl staje się modelową postawą dla innych. Co z tym możemy zrobić? Jak możemy zdobyć wiedzę i doświadczenie i jednocześnie zapewnić podobny rodzaj rozwoju naszym pracownikom?

Kiedy po raz pierwszy zostałam liderem w Toyota Motor Manufacturing Kentucky, a tym samym przyjęłam na siebie dużo więcej obowiązków i odpowiedzialności, odczuwałam potrzebę posiadania odpowiedzi na wszystkie możliwe pytania. Czyż lider nie powinien wiedzieć wszystkiego? Pamiętam też, jak mój japoński trener zapewniał mnie: „Jest w porządku, jeżeli nie znasz wszystkich odpowiedzi. Możesz nawet popełniać błędy”. Ale zależało mu, żebyśmy uczyli się na naszych błędach i więcej ich nie popełniali. Zawsze przypominał mi, że niezależnie od mojej roli czy pozycji w organizacji, jako lider zawsze powinnam jednocześnie „kierować i uczyć się”. Niezależnie od poziomu zaawansowania lidera, zawsze istnieją możliwości do dalszej nauki. Kluczowe było jedno z jego stwierdzeń: „Jako lider musisz zawsze uczyć się pilniej niż twoi podwładni”, co z dzisiejszej perspektywy wydaje mi się być esencją tego, jak Toyota postrzega biznes.

We wczesnej fazie budowy zakładów Toyota Motor Manufacturing Kentucky, wszyscy musieliśmy jako liderzy przewodzić (kierować) i jednocześnie uczyć się. Nasi trenerzy starali się uczyć nas myślenia w zupełnie „nowym języku”, podczas gdy my sami tworzyliśmy nowe systemy, linie oraz standardy. Wszystko to działo się w trakcie kiedy świeżo wypromowani liderzy uczyli się swojej nowej roli uczenia innych. Można powiedzieć, że pracowaliśmy nad budową wielu mięśni jednocześnie, ćwicząc systematyczny sposób myślenia i ucząc innych, jak sami powinni to robić.

W pracy trenera i konsultanta nadal praktykuję ten sam rodzaj myślenia: przewodzenie (kierowanie) i uczenie. Czy zawsze znam właściwe odpowiedzi? Nie. Czy popełniam błędy? Oczywiście, że tak. Ale moim celem jest zawsze pilne uczenie się, słuchanie oraz angażowanie innych. W ten sposób przechodzę swoje osobiste cykle ciągłego doskonalenia, dzięki czemu mogę się natychmiast dzielić z innymi zdobytą wiedzą.

Jako liderzy musimy nieprzerwanie znajdować sposoby jednoczesnego uczenia się i kierowania pracą innych przez nasze działania, a nie tylko poprzez wygłaszane idee i pomysły. Działania te powinny być powiązane z myśleniem opartym na PDCA, wspierającym  nasze plany biznesowe (prawdziwą północ). Kiedy staje się to naszą naczelną zasadą, kiedy autentycznie chcemy się uczyć i angażować wraz z pozostałymi członkami zespołu w służbie prawdziwej północy, zaczynamy budować kulturę, w której ludzie stają się naprawdę najważniejszymi aktywami firmy. To jest właśnie te 50%, o których wspominałam na początku, o których mówił mi mój japoński trener.

Jest to z pewnością ciężka praca, jednak jeżeli jako lider czujesz się komfortowo w twojej obecnej roli, to najprawdopodobniej nie stawiasz sobie, ani swoim ludziom wystarczająco ambitnych celów. Na każdej pozycji w Toyocie moim celem było być zawsze o jeden krok do przodu. Mój lider, robił dokładnie to samo ze mną. Zjawisko to było kaskadowane w dół organizacji. Nie było miejsca na spokój ducha, kiedy wymogiem dyscypliny było angażowanie każdego, i to każdego dnia, w proces rozwiazywania problemów. Z drugiej strony ściągało to ze mnie napięcie dlatego, że będąc obecną na hali produkcyjnej (czyli w gemba), angażowanie, zachęcanie i stawianie wyzwań ludziom, zmuszało mnie do zadawania odpowiednich pytań, co z kolei prowadziło do rozwijania w innych właściwego sposobu myślenia. I wierzcie mi lub nie, ludzie zaczęli naśladować moje działania, podobnie jak ja naśladowałam postępowanie mojego lidera. To jest właśnie sposób, w jaki rozwija się liderów.

Kierowanie i jednoczesne uczenie się, jako sposób zarządzania w Toyota Motor Manufacturing Kentucky, było oczekiwane na naszych pozycjach (nie było wyborem). Obserwuję znamienny rodzaj braku tego połączenia w firmach usiłujących zakorzenić lean, w których jest on traktowany jedynie jako program uzupełniający, a nie jako coś co jest oczekiwane wraz z odpowiednią dyscypliną. Za każdym razem, kiedy przyklejamy łatkę „lean” czemuś wyjątkowemu, traci ono swój potencjał. W późnych latach osiemdziesiątych niczego nie określaliśmy mianem „lean”. Zwyczajnie przewodziliśmy naszym działaniem, które – mieliśmy pewność – właściwie wspierało biznes. Czy „lean” naprawdę potrzebuje innej etykietki niż zwyczajnie „wykonywanie własnej pracy”?

Jeżeli naprawdę chcesz przewodzić i pracować dla swoich ludzi – często uczę o tym, że lean jest formą usłużnego przywództwa – musisz demonstrować przywództwo w miejscu pracy w czasie rzeczywistym, zadając pytania i starając się zrozumieć bieżącą sytuację. Przekaż tę mentalność na innych liderów i podwładnych. Jest to klucz do sukcesu nie tylko dla ciebie jako lidera, ale dla całej organizacji. Przewodzenie i uczenie się daje firmie długookresową przewagę, osiąganą w wyniku ciągłego doskonalenia.

Tracey Richardson

Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.