Jak zdobyć zaangażowanie operatorów do nowych zadań niezbędnych przy efektywnym wdrażaniu filozofii Lean Management na przykładzie NIDEC MOTORS & ACTUATORS

Niniejszy materiał powstał w oparciu o doświadczenie autorów w zakresie wdrażania filozofii Lean Management w środowisku produkcyjnym. Prezentowane w artykule rozwiązania mają na celu zaprezentowanie, w jaki sposób można zdobyć zaangażowanie operatorów do wykonywania zadań związanych z TPM (ang. Total Productive Maintenance). Przedstawione przykłady mogą posłużyć również jako drogowskaz przy wdrażaniu innych metod i narzędzi należących do filozofii Lean Management, takich jak: system 5S, SMED itd.

Podejście przedstawione w niniejszym opracowaniu z powodzeniem stosowane jest w firmie NIDEC MOTORS & ACTUATORS (POLAND) Sp. z o. o. od początku jej działalności, czyli od 11 lat.

PREZENTACJA FIRMY NIDEC MOTORS & ACTUATORS

NIDEC MOTORS & ACTUATORS (POLAND) Sp. z o. o. z siedzibą w Niepołomicach jest częścią japońskiej korporacji NIDEC, która powstała w 1973 roku. Obecnie jest jednym z największych na świecie producentów napędów i systemów napędu precyzyjnego wykorzystywanych w wielu dziedzinach, m.in. przemyśle, IT, motoryzacji, lotnictwie, przemyśle maszynowym.

Podstawowe grupy produktów Korporacji NIDEC to:

  1. małe silniki precyzyjne – m.in. silniki do napędów twardych dysków, silniki do drukarek laserowych, telefonów komórkowych, nagrywarek DVD, odtwarzaczy CD,
  2. silniki ogólnego zastosowania: m.in. silniki dla motoryzacji (m.in. wspomaganie układu kierowniczego, systemy chłodzenia silnika, regulatory siedzeń, napędy systemu zamknięć drzwi, systemy trakcji), silniki do urządzeń gospodarstw domowych (m.in. systemy wentylacji, zmywarki, lodówki), silniki do zastosowań przemysłowych (m.in. pompy ciepła, systemy ogrzewania wody, windy, kompresory powietrza, narzędzia elektryczne),
  3. maszyny – m.in. roboty, czytniki kart,
  4. komponenty elektroniczne i optyczne.

Korporacja NIDEC to:

  • 14 branż biznesowych,
  • 169 filii w 25 krajach,
  • 107 500 pracowników, z czego 90% zatrudnionych jest poza Japonią.

NIDEC MOTORS & ACTUATORS (NMA) jest jedną z 14 branż biznesowych należących do Korporacji NIDEC. W firmie projektowane są i produkowane silniki i napędy elektryczne, zarówno dla aplikacji motoryzacyjnych, jak również przemysłowych. Zakłady NIDEC MOTORS & ACTUATORS znajdują się w Niemczech, Hiszpanii, Chinach oraz w Polsce (Niepołomice) (rys. 1).

2016-01-26 NIDEC (1)

Rys. 1. Wybrane zakłady produkcyjne należące do koncernu NIDEC

NIDEC MOTORS & ACTUATORS oferuje 6 linii produktowych:

  • Hamowanie (Braking)
  • Zamknięcia samochodowe (Automotive Closures)
  • Przepływ powietrza (Airflow)
  • Regulatory siedzeń samochodowych (Automotive Seat Adjuster)
  • Siłowniki niestandardowe (CustomActuators)
  • Napędy przemysłowe (IndustrialDrives)

Zastosowania produktów NIDEC MOTORS & ACTUATORS  w branży motoryzacyjnej przedstawiono na Rysunku 2.

2016-01-26 NIDEC (1)

Rys. 2. Zastosowania produktów NIDEC MOTORS & ACTUATORS w branży motoryzacyjnej

Działalność polskiego oddziału firmy rozpoczęła się w 2004 roku w podkrakowskich Zielonkach. Przez pierwsze dwa lata zakład należał do francuskiej grupy Valeo (Valeo Motors & Actuators). Pod koniec 2006 roku branża Valeo Motors & Actuators stała się częścią Korporacji NIDEC. Wkrótce potem zapadła decyzja o budowie nowego, dużego zakładu w Niepołomicach. W 2008 roku firma na stałe przeniosła się z Zielonek do nowej siedziby (rys. 3).

2016-01-26 NIDEC (2)

Rys. 3. Zakłady produkcyjne NIDEC w Polsce

Zakład w Niepołomicach to 34 linie produkcyjne, 196 referencji wyrobów gotowych, 76 klientów, ponad 400 pracowników. Najważniejsze produkty zakładu z Niepołomic przedstawiono na Rysunku 4.

2016-01-26 NIDEC (2)

Rys. 4. Najważniejsze produkty zakładu NIDEC MOTORS & ACTUATORS z Niepołomic

Firma NIDEC posiada certyfikaty ISO TS 16949, OHSAS, ISO 14001 potwierdzające jej starania i dbałość o jakość produktu, bezpieczeństwo pracowników oraz środowisko naturalne.

OBSZARY WYMAGAJĄCE ZAANGAŻOWANIA PRACOWNIKÓW PRZY WDRAŻANIU FILOZOFII LEAN MANAGEMENT

W wielu firmach panuje takie przeświadczenie, że zaangażowanie pracowników we wdrażaniu filozofii Lean Management uzyskuje się wyłącznie poprzez wynagrodzenie finansowe. Wiele przedsiębiorstw wdrażających system sugestii pracowniczych (często nazywany systemem Kaizen) ustala wynagrodzenie za zgłoszone albo wdrożone pomysły. To wynagrodzenie pieniężne ma na celu zmotywować ludzi do zgłaszania usprawnień w pracy. Z naszych doświadczeń wynika, że zdarzają się firmy, w których w systemie Kaizen zgłaszanych jest kilkadziesiąt pomysłów na jednego pracownika w ciągu roku oraz takie, w których liczba takich pomysłów nie przekracza kilku. Często, w obu takich sytuacjach, płaci się zbliżone pieniądze za wdrożone pomysły. Co zatem różni te przedsiębiorstwa? Kultura organizacyjna!

Buduje się ją nie poprzez płacenie za aktywność operatorów w doskonaleniu pracy, ale poprzez ich codzienne zaangażowanie zgodne z filozofią Lean Management. W tym artykule zamierzamy przedstawić, w jaki sposób budować kulturę Lean w obszarach, w których za aktywność operatorów nie są płacone dodatkowe pieniądze. Ta aktywność jest normalną pracą w ciągu zmiany produkcyjnej. Dlatego nie zamierzamy skupiać się na systemie Kaizen. Natomiast, jeżeli firma zbuduje kulturę Lean Management w swoim przedsiębiorstwie, to wówczas system Kaizen zapewne zacznie funkcjonować. Ewentualne wynagrodzenia płynące z tego systemu dla pracowników mogą być dodatkową zachętą do większej aktywności, ale nie jedynym powodem, dla której ta aktywność wystąpi.

Przy wdrażaniu filozofii Lean Management zaangażowanie operatorów jest wymagane w takich obszarach jak:

  • przestrzeganie standardów pracy w zakresie autonomicznej konserwacji z programu TPM,
  • zgłaszanie usterek w pracy maszyny,
  • zgłaszanie i rozwiązywanie problemów produkcyjnych,
  • przestrzeganie zasad systemu 5S,
  • zgłaszanie potencjalnych błędów jakościowych,
  • zgłaszania zdarzeń potencjalnie wypadkowych (ang. near-miss),
  • przestrzeganie instrukcji pracy standaryzowanej,
  • realizowanie zadań wynikających z audytów,
  • wypełnianie dokumentacji produkcyjnej niezbędnej do aktualizowania takich wskaźników jak OEE itp.

Jeżeli w tych obszarach zostanie zbudowana świadomość i zaangażowanie pracowników to szansa na wdrożenie efektywnego systemu Kaizen będzie bardzo duża. To fundament kultury Lean. Jeżeli firma zacznie budować zaangażowanie pracowników od systemu Kaizen, który kojarzony będzie wyłącznie z wynagradzaniem za aktywność, to system ten zapewne upadnie.

W tym artykule przedstawimy w jaki sposób budować kulturę Lean i zaangażowanie pracowników na przykładzie systemu TPM. Sposób postępowania i przyjęte zasady przy wdrażaniu systemu TPM można przenieść na pozostałe obszarach wymienione w tym rozdziale.

ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW W DZIAŁANIA TPM W FIRMIE NIDEC MOTORS & ACTUATORS

Skuteczne wdrożenie i stosowanie narzędzi TPM jest uzależnione od zaangażowania i motywacji pracowników, a w szczególności operatorów produkcji. To teza, którą szerzej opisaliśmy we wcześniejszym rozdziale. Od samego początku istnienia firmy NIDEC celem było stworzenie silnej, stabilnej organizacji wspierającej rozwój zawodowy oraz osobisty pracowników. Sprawne przedsiębiorstwo wymaga zaangażowania pracowników w każdym obszarze funkcjonowania.

Operatorzy linii produkcyjnych posiadają olbrzymią wiedzę na temat działania maszyn oraz problemów przy ich eksploatacji. Istotne jest aby tą wiedzę odpowiednio wykorzystać nie tylko do codziennej pracy na stanowisku, ale również przy doskonaleniu procesów produkcyjnych. To klucz do sukcesu również przy wdrażaniu systemu TPM. Poprzez motywację pracowników chcieliśmy zmienić podejście z „tradycyjnego” systemu utrzymania ruchu maszyn i urządzeń w nowoczesny system oparty między innymi na filozofii Lean i komunikacji między pracownikami.

Głównym celem rozpoczętej przez nas pracy były:

  • maksymalizacja wydajności sprzętowej poprzez eliminację głównych strat,
  • ustalenie systemu autonomicznego utrzymania ruchu wykonywanego przez operatorów,
  • ustalenie systemu planowego utrzymania ruchu wykonywanego przez dział utrzymania ruchu,
  • uzyskanie wsparcia ze strony kierownictwa oraz wszystkich pracowników.

Aby osiągnąć te cele zrealizowaliśmy szereg zadań, z których część opisaliśmy w kolejnych podrozdziałach.

INSTRUKCJE AUTONOMICZNEJ KONSERWACJI MASZYN

Swoją pracę rozpoczęliśmy od opracowania przejrzystych instrukcji inspekcji podstawowych mechanizmów maszyn (rys. 5). Instrukcje te wykonano dla operatorów maszyn, ale również przy ich zaangażowaniu. Operacje wykonywane przez operatorów zawarto na dwóch poziomach utrzymania ruchu. Na pierwszym poziomie wykonywane są operacje sprawdzające poprawność działania układów bezpieczeństwa takich jak: wyłączniki bezpieczeństwa, czy bariery optyczne. Ponadto wykonywane są podstawowe czynności kontrolne, czyszczenie stanowiska pracy.

Natomiast drugi poziom utrzymania ruchu  organizowany jest poprzez systematycznie zatrzymanie całej linii produkcyjnej. Technicy utrzymania ruchu wraz z operatorami wykonują czynności czyszczenia oraz kontroli stanu technicznego każdej  maszyny. Sprawdzane są newralgiczne miejsca z punktu widzenia funkcjonowania maszyn. Jeśli podczas kontroli wymagana jest wymiana elementu to jest on wymieniany. W przypadku braku elementu zapasowego albo czasu na wymianę, wypisuje się czerwoną kartę informującą o problemie. Następnie treść tej karty wprowadzana jest do elektronicznego systemu nadzorującego pracę utrzymania ruchu.

2016-01-26 NIDEC (3)

Rys. 5. Instrukcje autonomicznej konserwacji maszyn

Ważne jest to, że instrukcje są dla nas elementem, który podlega ciągłemu doskonaleniu. Kiedy podczas eksploatacji maszyny zauważone zostaną nowe problemy, to sprawdzenie tego miejsca zostaje dołączone do procesu systematycznej kontroli w ramach autonomicznej konserwacji. Tworząc samą instrukcję należy pamiętać o tym, żeby była ona przejrzysta i czytelna.

Co najważniejsze, należy upewnić się, że standardy tworzone są z udziałem osób zainteresowanych, tj. odpowiedzialnych za ich realizację. To jeden z najważniejszych punktów przy angażowaniu operatorów. Pracownik działu utrzymania ruchu przy każdej aktualizacji instrukcji szkoli lidera pracowników produkcyjnych,  który później przekazuje swoją wiedzę bezpośrednio swoim podwładnym.

ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW W ZGŁASZANIE PROBLEMÓW W PRACY MASZYN

Kluczem we wdrażaniu systemu TPM jest zaangażowanie operatorów w zgłaszanie zauważonych problemów w procesie produkcyjnym. Dlatego też stworzyliśmy system umożliwiający zgłaszanie problemów oraz śledzenie statusu ich eliminacji. Wszystkie zauważone anomalie dotyczące pracy maszyny, poprawy jakości wyrobu, czy bezpieczeństwa pracy, zgłaszane są na tzw. „czerwonych kartkach” (rys. 6). Treść kart wprowadzana  jest do bazy TPM, gdzie wyznaczana jest osoba realizująca daną pracę.

2016-01-26 NIDEC (4)

Rys. 6. Czerwona karta do zgłaszania anomalii w procesie produkcyjnym

System zgłaszania anomalii może zafunkcjonować wyłącznie wtedy, kiedy współtworzony był przez wszystkie osoby, mające go w przyszłości użytkować. System zgłaszania anomalii nie może być zatem opracowywany wyłącznie przez pracowników działu technicznego. To jeden z głównych powodów, dlaczego takie systemy umierają w firmach produkcyjnych. Operatorzy nie rozumieją, jaki jest cel takiego systemu. Uważają to za kolejny dokument do wypełnienia. W praktyce taki system ułatwia komunikację pomiędzy pracownikami produkcyjnymi a mechanikami. Żeby to zrozumieć, operatorzy muszą brać udział w jego tworzeniu.

Kolejnym elementem ułatwiającym taką komunikację są tablice TPM (rys. 7), które powinny być umieszczone w pobliżu linii produkcyjnej.  Na tablicy umieszcza się dane dotyczące postępu zleconych prac oraz  wyniki z zeszłego tygodnia awarii. Raz na tydzień organizowane jest spotkanie wraz z kierownikiem produkcji oraz inżynierami  procesu. W trakcie spotkania na  podstawie zebranych danych omawiane są awarie oraz przypisywane akcje. Zgodnie z zasadą Pareto skupiamy się na 3 – 4 dominujących problemach. Ważną informacją jest ilość zleconych prac w rozbiciu na zespoły produkcyjne. Taka Informacja daje możliwość porównania aktywności operatorów na linii produkcyjnej oraz jest bardzo dobrym narzędziem do śledzenia trendów.

Przed wprowadzeniem tablic operatorzy skarżyli się, że pomimo zgłoszenia problemu nie wiedzą jaki jest jego status, i w konsekwencji ilość zgłaszanych problemów była niewielka. Prosta wizualizacja zwiększyła zaangażowanie operatorów w zgłaszanie problemów o kilkadziesiąt procent. Sterowanie wizualne i poprawa komunikacji to kluczowe podejście w budowaniu kultury Lean!

2016-01-26 NIDEC (5)

Rys. 7. Tablica TPM

NAGRADZANIE OPERATORÓW ZA AKTYWNOŚĆ W TPM

W celu zachęcenia operatorów do pracy w zakresie działań TPM, raz na miesiąc wybierana jest osoba najbardziej aktywna, która otrzymuje nagrodę niespodziankę (rys. 8). Nie są to nagrody pieniężne. Samo wyróżnienie danej osoby z grupy jest bardzo motywujące dla niej samej.

2016-01-26 NIDEC (3)

Rys. 8. Nagradzanie pracowników za aktywność w działaniach TPM

Wśród najbardziej aktywnych operatorów poszukujemy osób mających predyspozycje na zostanie technikami utrzymania ruchu. Wytypowane osoby są oddelegowywane do działu utrzymania ruchu gdzie w okresie trzech miesięcy pod opieką technika zdobywają wiedzę z zakresu napraw urządzeń mechanicznych oraz elektrycznych. Po wyżej wymienionym okresie osoba stopniowo rozpoczyna samodzielnie wykonywać naprawy oraz przeglądy maszyn. Obecnie wśród grupy 20 pracowników utrzymania ruchu 50% stanowią osoby, które rozpoczynały  pracę na stanowisku operatora linii. Aktywność w działaniach TPM jest zatem szansą samorozwoju pracowników oraz awansu (rys. 9).

2016-01-26 NIDEC (4)

Rys. 9. Proces awansu pracowników w firmie NIDEC

Kampanie promocyjne i niefinansowe nagradzanie pracowników za dodatkową aktywność wspierają wdrażanie narzędzi i metod Lean Management. Budują również świadomość ludzi w tym, że zmiana kultury firmy wiąże się ze zmianą sposobu myślenia wszystkich pracowników.

PODSUMOWANIE

Z naszych wieloletnich praktycznych doświadczeń wynika, że system TPM, jak i wszystkie metody Lean Management, są narzędziami „miękkimi” – to znaczy zależnym od czynnika ludzkiego i komunikacji międzyludzkiej. Kulturę Lean buduje się w oparciu o pracowników. Ludzie będą przestrzegać standardów i narzędzi Lean, kiedy będą świadomi, dlaczego są one istotne. Jeżeli ktoś pierwszy raz spotyka się z definicją systemu TPM to z pewnością pomyśli o mechanikach, czy operatorach pracujących nad poprawą efektywności wykorzystania maszyn. Tak, to bardzo ważny element TPM.

Niemniej najważniejsze przy rozpoczynaniu wdrażania systemu TPM jest budowanie dobrej komunikacji i dokonanie rozsądnego podziału odpowiedzialności już na wczesnym etapie wdrożenia. Kluczowe jest również angażowanie pracowników we wszelkie możliwe aktywności związane z wdrażaniem metod i narzędzi Lean Management. Nie warto podawać gotowych rozwiązań pracownikom, ale próbować, aby te rozwiązania sami wypracowali. To trudniejszy sposób, ale jedyny możliwy, aby ludzie nowe rozwiązania zaakceptowali.

Aktywność pracowników w stosowaniu narzędzi i metod Lean Management przynosi zarówno korzyści dla przedsiębiorstwa, jak i dla nich samych.

Firma może zyskać:

  • duże zaangażowanie pracowników – odczuwają uczucie własności sprzętu i dbają o niego,
  • eliminację przestojów i defektów z jednoczesnym wzrostem pewności operatorów we własne umiejętności,
  • wspólną pracę – zysk dla całego zakładu,
  • transformację brudnych i nieuporządkowanych stanowisk pracy w estetyczne i czyste,
  • poprawienie ogólnego wizerunku fabryki poprzez zadbaną halę produkcyjną,
  • wyzwalanie potencjału twórczego.

Pracownicy mogą zyskać:

  • możliwość rozwoju, dzięki szkoleniom z zakresu obsługi maszyn, pracy w grupie tym samym podnoszenie własnych kwalifikacji,
  • możliwość prezentacji swoich pomysłów przed kierownictwem, co może wiązać się z późniejszym awansem,
  • czyste i schludne stanowiska pracy.

 

Mateusz Danek – Kierownik Utrzymania Ruchu , Nidec Motors & Actuators (Poland)

Dr Bartosz Misiurek – Konsultant, Lean Enterprise Institute Polska

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XV Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 16-18 czerwca 2015 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy NIDEC MOTORS & ACTUATORS (POLAND) Sp. z o.o.

Pobodne artykuły

TPM reaktywacja na przykładzie Spawalni Volkswagen Poznań Sp. z o.o.

Volkswagen Poznań Sp. z o.o. Volkswagen Poznań to fabryka samochodów użytkowych i komponentów. Od 2003 roku w Poznaniu produkowany jest model VW Caddy i VW Transporter. Stąd samochody te trafiają […]

więcej

Rola przywództwa w transformacji lean na przykładzie wdrożenia TPM w oddziałach BSH w Łodzi

Niniejsze opracowanie powstało w oparciu o doświadczenia lidera w zakresie transformacji Lean w ramach wdrażania programu TPM (Total Productive Maintenance) w firmie produkcyjnej, jaką są oddziały BSH w Łodzi (BSH […]

więcej

Polecane warsztaty

TPM – kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu, Lean Enterprise Institute Polska

TPM – kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu

Maksymalizacja efektywności maszyn przez zaangażowanie wszystkich pracowników...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej