Na czym polega sekret zdolności Toyoty do angażowania pracowników w ciągłe doskonalenie? Aby zdradzić nam tę tajemnicę, wspomnieniami do kilkudziesięciu lat spędzonych w tej firmie wracają Tracey i Ernie Richardson – autorzy książki Droga Toyoty do angażowania pracowników.

Wywiad przeprowadził Cecil Dijoux, coach Lean z Institut Lean France.

W ostatnich dekadach znacznie wzrosła nasza świadomość Lean. Wiemy już, że jest to system produkcji i zarządzania, który kształci ludzi potrafiących myśleć i poszerzać wiedzę na temat wykonywanej pracy. Wiele też na temat Lean napisano, a księgarnie pełne są znakomitych książek. Trzeba jednak przyznać, że Droga Toyoty do angażowania pracowników autorstwa Tracey i Erniego Richardsonów jest wyjątkowa. Przedstawia bowiem sposób, w jaki Toyota zmienia zwykłych pracowników w ludzi głęboko myślących, i co ważne – z perspektywy osób, które zostały poddane temu sposobowi. Z ich doświadczeń w Toyocie wyłania się wzór oddający sposób angażowania ludzi w całej firmie:

GTS⁶ + E³ = DNA

Aby nie psuć lektury, nie będę zdradzał znaczenia tych symboli, powiem tylko, że książka jest pełna ciekawych spostrzeżeń i cennych rad. Świetnie napisana, stanowi źródło anegdot na temat praktycznych aspektów kultury Toyoty. Dla mnie samego największym odkryciem była rola, jaką w tworzeniu kultury wspierającej Toyotę odgrywa leanowa praktyka nemawashi. Polega ona na angażowaniu wszystkich pracowników w rozwiązanie problemu. Jako przykład Tracey opisuje tu swoją naukę raportu A3. Jej coach nie skupiał się wyłącznie na rezultacie eksperymentów i na systematycznym procesie myślenia towarzyszącym metodyce A3, lecz także na sposobie, w jaki udało się jej zaangażować wszystkich w owe prowadzące do usprawnienia eksperymenty.

Możliwość zadania kilku pytań autorom tej książki była dla mnie prawdziwą przyjemnością. Pełną wersję wywiadu znajdziecie tutaj.

Cecil Dijoux: Co skłoniło was do napisania książki Droga Toyoty do angażowania pracowników?

Tracey Richardson: Pierwszy raz o napisaniu książki pomyślałam 12 lat temu. Chcieliśmy opisać naszą trwającą 30 lat podróż w głąb gemba z perspektywy pracownika pierwszej w całości należącej do Toyoty fabryki w USA Toyota Motor Manufacturing Kentucky (TMMK). Wielu z naszych pierwszych trenerów miało związki z Taiichim Ohno oraz rodziną Toyody. Czuliśmy się więc wybrańcami będącymi częścią historycznych wydarzeń i chłonęliśmy każdy gram wiedzy – ile tylko mogliśmy. Wiedzę tę zdobywaliśmy głównie w gemba, odnosząc sukcesy i ponosząc porażki (w większości ponosząc porażki). To one pozwoliły nam zrozumieć ważną kwestię – kwestię różnicy między naszymi opiniami a faktami.

Ernie Richardson: Oboje sporo miejsca w książce poświęciliśmy przedstawieniu procesu uczenia się z perspektywy pracownika na stawce godzinowej (członka zespołu i lidera zespołu) oraz procesu rozwoju prowadzącego do stanowisk kierowniczych. Toyotę cechuje wyjątkowe podejście – niezbyt chętnie naśladowane przez inne firmy – polegające na utrzymywaniu stosunku liczby liderów do liczby członków zespołu na poziomie 1 do 5. Oznacza to, że na wszystkich poziomach organizacji (od prezesa do członka zespołu) jeden lider odpowiadał za pięciu członków zespołu. Często liczba ta mogła wynosić od 4 do 7 w zależności od stopnia złożoności obszaru, liczby podejmowanych decyzji czy obszarów procesów krytycznych. Jestem pewien, że to jest właśnie zasadniczy czynnik stanowiący o sukcesie naszej kultury rozwoju ludzi: nie jest się przytłoczonym koniecznością samodzielnego zarządzania ponad 25-osobową grupą każdego dnia. Kiedy co mniej więcej 57 sekund z linii zjeżdża kolejny samochód, naprawdę musisz polegać na wyjątkowej sile umysłów członków twojego zespołu. I do ciebie należy wspieranie i rozwój tej siły każdego dnia.

CD: Najbardziej uderzył mnie w książce nacisk, jaki coachujący w Toyocie kładli na angażowanie wszystkich w działania kaizen. Możecie opowiedzieć o wadze praktyki nemawashi?

TR: Już na samym początku naszej kariery w Toyocie było jasne, że dla nas jako liderów największe wyzwanie stanowi rozwijanie ludzi. Nie chodziło o pomoc w osiągnięciu sukcesu tylko jednej osobie, lecz całemu zespołowi (z wszystkich obszarów funkcyjnych i na różnym szczeblu hierarchii). W Toyocie bardzo trudno osiągnąć sukces, jeśli cały zespół nie patrzy z tej samej perspektywy rozwijania strategii. Za każdym razem, gdy do procesu wprowadzamy jakąś zmianę, musimy zadać sobie następujące pytania: Jak zmiana wpłynie na innych ludzi? Jakie będzie jej szersze oddziaływanie? Ile czasu zajmie innym zrozumienie nowej sytuacji lub nowego standardu? Naszym obowiązkiem było zrozumieć rozwiązywany problem w całej jego rozciągłości. Następnie mogliśmy pełnić rolę coacha pomagającego ludziom rozwinąć ich umiejętności.

ER: Kolejną praktykę stanowił program kół jakości. Przeważnie brali w nim udział członkowie zespołów oraz ich liderzy, którzy wybierali problemy dotyczące zespołu, a wpływające na KPI (kluczowe wskaźniki efektywności). Jeszcze inna polegała na zbieraniu indywidualnych lub zespołowych pomysłów w ramach programu zgłaszania sugestii pracowniczych. Program miał określone wymogi oraz wskaźniki pozwalające określić wpływ usprawnień na wyniki.

Nauczyłem się też pewnej ważnej rzeczy – o czym szerzej opowiadam w książce – kiedy mój japoński trener kazał mi dokumentować codzienne działania podejmowane wspólnie z innymi osobami. Na początek zawsze pytał, kogo dziś udało mi się rozwinąć, a następnie czego się dziś nauczyłem. Pytania te wiążą się z dwiema koncepcjami: 1) przywództwem służebnym oraz 2) refleksją, czyli hansei. Po kilku latach dokumentowania procesu uczenia się – mojego i członków mojego zespołu – byłem w stanie zwizualizować i zrozumieć moje własne doskonalenie się i rozwój. Miało to wielką moc – zrozumiałem wszystkie „dlaczego” stojące za tymi wszystkim procesami. Polecam tę praktykę wszystkim tym, którzy się uczą – zarówno w roli szkolonych, jak i szkolących.

CD: Z praktycznego punktu widzenia – w jaki sposób wdrożyć nemawashi?

TR: Nemawashi jest pewną przenośnią, oznacza „przygotowanie ziemi przed zasadzeniem drzewa”. Innymi słowy – jeśli od początku szczerze inwestujemy w ludzi, słuchamy ich i staramy się zrozumieć, wówczas możemy zbudować wzajemne relacje oparte na stałym wzroście zaufania między nimi a kierownictwem. Nie doświadczyliśmy w Toyocie środowiska „przekonywania”, lecz raczej „angażowania”. Głos ludzi jest ważny – liczył się we wszystkich działaniach usprawniających, wdrażanych na wszystkich poziomach. To podstawowa zasada pomocna w każdym aspekcie funkcjonowania organizacji. Pozwala zintegrować się szybciej niż w innych organizacjach. Nawet jeśli nie jest idealnie, uczymy się wspólnie. Ludziom zdarza się myśleć, że nemawashi pochłania czas, którego nie ma wystarczająco dużo, by zebrać opinie od wszystkich. Jeśli jednak pomyślimy o wszystkich poprawkach spowodowanych brakiem komunikacji, jasne stanie się, dlaczego inwestowanie w angażowanie ludzi szczerze i od początku jest tak ważne.

CD: A mimo to nemawashi jako praktyka zarządcza często bywa przemilczana w literaturze poświęconej Lean…

ER: Trudno zrozumieć coś, czego nie można doświadczyć na własnej skórze. W porównaniu do innych książek poświęconych Lean nasza Droga Toyoty do angażowania pracowników proponuje całkiem inne spojrzenie. Napisana jest z perspektywy dwojga nowicjuszy zaczynających 30-letnią podróż po krainie uczenia się, pełnej prób i katuszy, lecz także bezcennych lekcji udzielonych im przez japońskich trenerów. Próbujemy w niej skopiować proces (lub wzór) opisujący kulturę bardzo dynamiczną i harmonijną. Kulturę, którą skopiować bardzo trudno – nie ze względu na jej złożoność, ale ze względu na to, iż wymaga dyscypliny i odpowiedzialności.

TR: Zgadzam się, że książka jest wyjątkowa. Jej autorami są bowiem ludzie, którzy nie mieli pojęcia o branży samochodowej, a których Toyota była w stanie nauczyć nowego, innego sposobu myślenia. Tak naprawdę ponad 75% wówczas zatrudnionych nie miało żadnego doświadczenia. A książka wyjaśnia, jak to wszystko się udało. Wiele firm próbujących przeprowadzić transformację często bardzo chce usprawnień, ale brak im dyscypliny i odpowiedzialności niezbędnych do standaryzacji i wizualizacji oraz rozwijania ludzi i rozwiązywania problemów. W Toyocie nie możesz nie przestrzegać standardów. Dopóki wraz z zespołem nie wymyślisz nowego, lepszego sposobu wykonywania danej czynności, taki masz obowiązek. Brzmi to może dość surowo – przyznam też, że na początku i mnie było ciężko – z czasem jednak się dorasta: przyjmuje się standardy i zaczyna je doceniać.

CD: Ernie, opowiadasz w książce o spotkaniu z panem Fujio Cho podczas jednej z jego wizyt. Jak to było?

ER: Kiedy się dowiedziałem, że pan Cho idzie z głównej fabryki do mojego działu układów napędowych, nieco się zaniepokoiłem – choć tak naprawdę nie miałem powodów sądzić, że jestem w tarapatach. Właściwie to było całkiem odwrotnie. Pan Cho zjawił się, by osobiście przyjrzeć się powstałej sytuacji i sprawdzić, czego potrzebuję (prawdziwy służebny przywódca). Uścisnął mi rękę, mówiąc: „Ernie-san, dziękuję panu za zatrzymanie linii. Teraz rozwiążemy problem!”. Początkowo byłem dość zaskoczony, jednak po chwili zastanowienia zdałem sobie sprawę, że był właśnie takim typem prezesa, który zawsze na pierwszym miejscu stawia rozwój ludzi.

CD: Czy praca z coachami wciąż stawiającymi was przed nowymi wyzwaniami nie bywała przytłaczająca?

TR: Na początku faktycznie było pod górę. Dla coachów nigdy nic nie było wystarczająco dobre i chwilami naprawdę nas naciskali. Na początku moje refleksje wyglądały mniej więcej tak: „Dlaczego to nie jest dość dobre? Przecież spełniliśmy wymagania” albo „Dlaczego wciąż wprowadzamy zmiany?”. Musieliśmy brać odpowiedzialność za wprowadzanie zmian, nawet jeśli świetnie sobie radziliśmy jako zespół. Czasami skromnie świętowaliśmy nasze sukcesy, jednak nigdy nie stało się to normą. W końcu wszyscy przyjęliśmy te zasady, zrozumieliśmy bowiem cel i wagę stałego odczuwania oddechu konkurencji na własnych plecach.

Opowiadam w książce pewną sytuację w moim dziale plastików. Zespół spełnił wszystkie wymagania – cała tablica KPI pokryła się zielenią. Oczywiście szalałam z zachwytu i chyba moja ekstaza trwała nieco za długo. Jeden z japońskich koordynatorów zszedł na dół do hali i rozpoczął serię pytań. Spoglądając na zieloną tablicę, byłam przekonana, że wszystko jest w porządku. Kiedy poprosił, bym wyjaśniła jej zawartość, powiedziałam: „Sama zieleń. Świetnie sobie radzimy”. I od razu zrozumiałam swój błąd. Pomyślałam sobie – to niemożliwe, żebym to naprawdę powiedziała. Łatwo dać się porwać wirowi rezultatów, tracąc z oczu procesy. Trener odrzekł: „Tracey-san, to byłoby za proste. Jesteś liderem i twoim zadaniem jest dla samej siebie podnosić poprzeczkę i tworzyć żółte i czerwone sytuacje. Cała tablica w zieleni oznacza jedynie, iż obecne cele nie stanowiły odpowiednich wyzwań dla ciebie ani dla twojego zespołu. Nigdy nie wolno nam popaść w samozadowolenie – musimy zawsze szukać nowych wyzwań”.

CD: Jeszcze jedno objawienie podczas lektury waszej książki – różnica między wskaźnikami historycznymi (wynikowymi) a wyprzedającymi (procesowymi)[1]. Moglibyście ją wyjaśnić?

ER: Wskaźniki wyprzedzające pozwalają przewidzieć coś, nim się to faktycznie wydarzy. Dotyczą procesu. Natomiast posługując się tylko wskaźnikami historycznymi, zawsze będziemy skazani na gaszenie pożarów. Wyprzedzające pozwalają zrozumieć bieżącą sytuację. Niezłego przykładu dostarcza świat sportu. Podczas meczu piłki nożnej trener nie ogląda meczu w telewizji, siedząc np. w barze. Przeciwnie, pozostaje na boisku, obserwuje i próbuje zrozumieć to, co się dzieje, w czasie rzeczywistym. Przypatruje się procesowi, w razie potrzeby na bieżąco korygując jego przebieg, by wpływać na ostateczny wynik. W przeciwnym razie jego drużyna może ponieść porażkę. Największą szansę na sukces mają te zespoły, które monitorują działania w czasie rzeczywistym i podejmują najlepsze działania korygujące. Wskaźniki wyprzedzające mierzą proces, co pozwala zauważyć luki i problemy, zanim dostrzeże je następny proces lub klient. Organizacje z chęcią rozwiązujące problemy powinny więc skupiać się na wskaźnikach wyprzedzających.

Tracey i Ernie Richardson są autorami książki Droga Toyoty do angażowania pracowników, która ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w 2018 roku i jest do nabycia w księgarni leanbooks.pl. Będą gośćmi międzynarodowej Konferencji Lean Management, która odbędzie się we Wrocławiu w dniach 11-13 czerwca 2019 roku. Oryginalna wersja wywiadu ukazała się w Planet Lean, journalu on-line wydawanym przez Lean Global Network, pod tytułem The formula behind the success of Toyota.

[1] Ang. lagging i leading indicators.