Rola Toyoty jako Gwiazdy Polarnej dla firm usiłujących stać się najlepszymi w tym co robią w ostatnich latach mocno przygasła. Nie da się ukryć, że koncern musiał sprostać ogromnym wyzwaniom na globalnym rynku motoryzacyjnym: ciągnącym się w nieskończoność konsekwencjom amerykańskiego kryzysu w sektorze finansowym, masowym akcjom serwisowym, politycznym wendetom oraz pozwom zbiorowym w związku (z nie mającym de facto miejsca) nagłym przyspieszaniom samochodów, skutkom tsunami, antyjapońskim strajkom w Chinach, i jeszcze kilku innym kwestiom.

Mimo tych uciążliwości, małe oznaki dobrych wiadomości zaczęły wychodzić z czasem na światło dzienne. Menadżerowie Toyoty wiedzieli, że fabryki będą nadal zyskowne przy wykorzystaniu mocy produkcyjnych na poziomie 80%, ale podczas kryzysu dostrzegli również, że zdołają one nadal przynosić zyski, jeśli próg ten zostałby obniżony do poziomu 70%.

Jednocześnie trwały zaawansowane prace mające na celu ujednolicenie komponentów, co miało z kolei na celu przeciwdziałanie efektowi rosnącej ilości platform i modeli. Eksperymentalna fabryka Ohira – pierwsza od dwóch dekad nowo powstała fabryka w Japonii – dowiodła, że można produkować na znacznie niższym poziomie kosztowym. I oczywiście kaizen w wielu kluczowych procesach firmy, takich jak lakiernia, kuźnia, czy okablowywanie, kontynuowany nieprzerwanie we wszystkich fabrykach koncernu na całym świecie.

Dla takich badaczy jak ja, którzy przyglądają się Toyocie od lat, żeby się uczyć nowych rzeczy i żeby zdobywać zrozumienie zasad przywództwa, czymś niezmiernie wyjątkowym była podana do publicznej wiadomości informacja o tym, że firma ogłosiła program Toyota New Global Architecture (TNGA). Oznacza to w pierwszej kolejności imponującą poprawę efektywności w rozwoju produktów i procesów:

• Poprawa zużycia paliwa nawet o 25% przy jednoczesnym zwiększeniu mocy silników o 15%.
• 40% redukcja kosztów budowy nowych fabryk.
• 20% mniej zasobów zużywanych na rozwój nowych modeli.
• Cel 75% redukcji numerów referencyjnych części wchodzących w skład produkowanych modeli.

Co więcej, tak postawione cele w zakresie poprawy efektywności maja być osiągnięte w wyniku dobrze znanego nam połączenia doskonalenia produktu, jak i do procesu (w znaczeniu technologicznym). Czyli inżynieria produkcji będzie nośnikiem zmian, tak samo jak działy związane bezpośrednio z rozwojem produktu.

Faktycznie, artykuł “TPS 2.0” autorstwa Likera i Morgana mówi o daleko idących implikacjach, które mogą zostać nieopatrzenie przeoczone, jeśli przyjmiemy model myślenia typu: „Szczupły rozwój produktu? Zajmiemy się tym zaraz jak tylko wdrożymy szczupłą produkcję”. Musimy pamiętać, że jedną z najważniejszych zasad jakie nauczyła nas Toyota jest to, że rozwój produktu oraz rozwój procesu nie stanowią dwóch odmiennych zagadnień, ale są w rzeczywistości dwoma stronami tej samej monety, albo jeśli ktoś woli – dłonią i drugą stroną tej samej ręki.

W rzeczy samej, w dokumencie przedstawiającym inicjatywę TGNA Toyota wzmocniła wagę Monozukuri:

1. Produkcja jednej sztuki.
2. Wytwarzanie w tempie odpowiadającym potrzebom rynku.
3. Produkcja możliwa w małej skali.

Czego efektem ma być zdolność do produkowania małych ilości po niskich kosztach. Ta „reforma” Monozukuri będzie oparta na innowacjach technologicznych, które będą dotyczyć następujących kwestii:

1. Proste i małe: proste maszyny, odporne na zepsucie i łatwe w naprawie, pozwalające na redukcję nakładów inwestycyjnych
2. Różnorodne modele produkowane w zmiennych ilościach: linie produkcyjne dopasowane do produkcji małych ilości, łatwo i prosto-przezbrajalne na nowe albo inne modele.
3. Kształtowanie bezubytkowe (pomagające przede wszystkim w redukcji jednego z 7 typów marnotrawstwa – nadmiernego przetwarzania), czyli nadawanie wyrobowi kształtu możliwie zbliżonego wymiarowo do produktu finalnego w możliwie wczesnych fazach przetwarzania, w celu redukcji strat materiałowych i umożliwienia redukcji zapasów w procesie poprzez doskonałość technologiczną.
4. Wysoka wartość dodana: produkty coraz bardziej kompaktowe, coraz bardziej przystępne, o coraz lepszych parametrach użytkowych, coraz lepiej wystylizowane, coraz bardziej rozsądne cenowo.

(źródło: http://www.toyota-global.com/investors/ir_library/annual/pdf/2012/efforts/)

W ostatnich pięciu latach społeczność zainteresowana szczupłym rozwojem produktu zyskała wiele cennych doświadczeń ukazujących wzajemne powiązania między rozwojem produktu a rozwojem procesu, czyli tak naprawdę zrozumienie, że innowacyjność produktowa jest wynikiem postępów w dziedzinie rozwoju technologicznego. Zrozumieliśmy też lepiej prawdziwie wyjątkowe cechy nowego napędu Toyoty.

Długoterminowa „obsesja” firmy jest wciąż żywa i ma się dobrze. Zarówno rozmiar jak i zakres zamierzonej poprawy efektywności dowodzi, że odpowiednio zastosowane „szczupłe myślenie” będzie przynosić nieustannie efekty.

Jedną z bardziej istotnych zamian w strukturze TPS jest dodanie explicite do listy celów w zakresie jakości, bezpieczeństwa i elastyczności, efektywności energetycznej. Innymi słowy – Toyota pozostaje Toyotą i stanowi inspirującą Gwiazdę Północy dla ludzi myślących w kategoriach lean.

Niestety, mimo iż jestem wręcz olśniony techniczną jurnością Toyoty, którą świetnie opisali Bertel Schmitt i Ed Niedermeyer w swoim artykule „Toyota’s TNGA is TPS 2.0”, prowadząc dyskusje z dyrektorami odpowiedzialnymi za programy lean w dużych korporacjach, wciąż słyszę pytania o skuteczny sposób wdrożenia „roadmap”, programów oszczędnościowych i innych metod optymalizacji procesów.

Zadaję sobie wtedy pytanie: „Gdzie popełniliśmy błąd”? Dlaczego tak nową, dynamiczną i radykalnie odmienną metodę zarządzania opartą na poszukiwaniu rozwiązań zwiększających efektywność poprzez umiejętny splot metod inżynierii produktowej i procesowej obróciliśmy w korporacyjne programy statycznej optymalizacji istniejących procesów?

Podejrzewam, że część odpowiedzi na to pytanie leży w zrozumieniu podstaw kodu Toyoty. Przykładowo:

• System: czy system pojmujemy jako rodzaj technicznego zbioru najlepszych praktyk, które należy wdrożyć wszędzie gdzie się da, czy jako metodę uczenia, tak jak uczymy się w usystematyzowany sposób gry na fortepianie albo w golfa?
• Proces: czy proces to dla nas sekwencja czynności, żeby wykonać coś od początku do końca, czy techniczna wiedza i know-how jak produkować lepsze wyroby?
• Standardy: czy przez standardy rozumiemy zasady, które muszą zostać wprowadzone „od deski do deski”, czy jako flagę na szczycie wzniesienia, na które powinny wspiąć się wszystkie zespoły w firmie (po to żeby umieścić ją następnie jeszcze wyżej na krzywej efektywności organizacji?)
• Kaizen: czy kaizen to dla nas zestaw losowo wybranych lokalnych usprawnień procesów, do których już nigdy nie wrócimy, czy techniczna ciężka praca odpowiadająca ambitnemu wyzwaniu (zmniejszyć długość linii produkcyjnej z 30 do 3 metrów), w której krok po kroku posuwamy się naprzód dopóki nie osiągniemy postawionego celu?

Sześćdziesiąt pięć lat po wyjściu z bankructwa Toyota mówi nam, że nieustannie dąży do produkcji samochodów sztuka po sztuce, a my – tak uważam – cały czas umyślnie przeinaczamy to, co firma usiłuje nam przekazać. Schmitt i Niedermeyer podają, że jeden z szefów Toyoty – Hirofumi Muta – stwierdził, że inicjatywa TNGA stanowi „kolejny krok naprzód po TPS”. Jeżeli tak jest w rzeczywistości, to jest to niesamowicie ekscytujące. Jednak stanowi jednocześnie wyzwanie dla nas jako społeczności Lean. Kiedy w końcu weźmiemy na poważnie to, czego próbuje nauczyć nas Toyota, zamiast sprowadzać Lean Thinking jedynie do tego, co już wiemy?

Michael Ballé

Autor jest współautorem dwóch bestsellerowych powieści o zarządzaniu: „Kopalnia złota” oraz „Dyrektor firmy jako LEAN MENADŻER”. Obie książki ukazały się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i są dostępne w księgarni internetowej leanbooks.pl

Autor był jednym z gości specjalnych XIV Konferencji Lean Management, która odbyła się w dniach 10-12 czerwca 2014 roku we Wrocławiu. Więcej informacji na temat konferencji na www.leankonf.pl.

Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.