fbpx

Czym są problemy w praktyce Lean? (część 1 z 2)

Drogi Mistrzu Gemba!

Cały czas czytam, że w Lean chodzi o rozwiązywanie problemów. Właściwie robię to na co dzień w mojej pracy. Czym w takim razie wyróżnia się w tym względzie Lean?

To bardzo dobre pytanie. Aby zbadać tę kwestię głębiej, zacznijmy od wyjaśnienia, co mamy na myśli mówiąc o „problemach”. Wyróżniamy cztery rodzaje podejścia do rozwiązywania problemów:

  1. obejście problemu,
  2. zastosowanie natychmiastowego (szybkiego) środka zaradczego,
  3. zorganizowane rozwiązywanie problemu połączone z analizą przyczyn źródłowych oraz,
  4. inicjatywa kaizen.

Podział, który przedstawiam, jest nieco umowny, ponieważ zdarzają się inne przypadki rozwiązywania problemów, jak również sytuacje, w których wymienione kategorie przenikają się ze sobą. Dla dobra dalszej dyskusji poprzestańmy jednak przy przedstawionym podziale i spróbujmy rozwinąć tę kwestię dalej.

Obejście problemu jest tym, co próbujemy zrobić intuicyjnie, gdy coś idzie nie tak, jak należy. Nie chcemy rozwiązać problemu – chcemy, żeby po prostu zniknął. Szukamy więc najprostszego sposobu umożliwiającego powrót do „normalnej” pracy. Pobieramy na przykład brakującą cześć z innej maszyny, aby zareagować na brak części zamiennej, co nie rozwiązuje rzecz jasna problemu, lecz opóźnia jego wystąpienie. Maszyna, z której zabraliśmy część nie będzie się nadawała do użytku, dopóki część zamienna nie zostanie dostarczona, lecz może zjawić się ona na tyle wcześnie, że żaden problem nie wystąpi, więc nikt się nie zorientuje, że w ogóle mieliśmy problem, tak więc znowu niczego się nie nauczymy.

Identyfikacja rozbieżności

Lean definiuje problem jako rozbieżność między standardem a warunkami rzeczywistymi – niezgodność pomiędzy tym, jak coś powinno działać, a jak działa obecnie. Aby mieć problemy potrzebujesz standardów. W przeciwnym razie będziesz miał zmartwienia albo kwestie do rozstrzygnięcia, ale nie problemy. Standardy to jasne opisy właściwych warunków pracy, które pozwalają na natychmiastową identyfikację niezgodności i ich rozwiązanie. Taki rodzaj działań to natychmiastowy (szybki) środek zaradczy. Na przykład magazyn, w którym przechowujemy części powinien dysponować klarownymi mechanizmami wizualnymi, które mają za zadanie jednoznacznie wskazać, czy komponenty, które powinny się tam znajdować, rzeczywiście tam są. Jeżeli przegródka jest pusta, pracownicy mogą zamówić część, zanim będzie niezbędna do nagłej i pilnej naprawy.

To właśnie według Lean są szybkie środki zaradcze. Menadżer Lean nie czeka, aż problemy „strzelą mu w twarz”, ponieważ jest zmuszony martwić się na bieżąco, czy realizowane działania mieszczą się w ramach „normalnych warunków pracy”. Oznacza to pracę zgodną ze standardowymi procesami, co nakierowuje menadżera na poszukiwanie rozbieżności i natychmiastowe reagowanie, kiedy coś idzie nie tak. Problemy z bezpieczeństwem ukazują to w bardzo jasny sposób. Łatwiej jest sprawdzić, czy ktoś ma zapięty pas i czy pił przed prowadzeniem samochodu, niż spróbować odebrać mu kierownicę, w momencie zagrożenia śmiertelnym wypadkiem. Jednakże potrzebne jest:

  1. dokładne zrozumienie, na czym polega bezpieczna jazda oraz
  2. posiadanie osobistych umiejętności (pewności siebie, umiejętności wywierania wpływu itp.), aby stawić czoła osobie, która mówi, że nie musi zapinać pasów, żeby przejechać kilka kilometrów i że wypiła tylko kilka kieliszków, więc wszystko będzie dobrze i na dodatek twierdzi, że przestrzeganie dopuszczalnej prędkości ją usypia.

Natychmiastowe środki zaradcze również powinny być ustandaryzowane. Radząc sobie z problemami, natkniesz się często na rzeczy, które można łatwo zażegnać za pomocą powszechnie znanych rozwiązań. Na przykład reklamacje jakościowe ze strony klienta mogą natychmiast uruchomić standardową procedurę 100% kontroli jakości na końcu procesu. Pamiętaj, że celem natychmiastowego środka zaradczego jest:

  1. ochrona klienta oraz
  2. powrót do normalnych warunków.

Opieranie się próbom obejścia problemu pod presją czasu jest sporym wyzwaniem. Oczywiście należy podjąć natychmiast działania, ale należy też przestrzegać procedur. Jedynie okoliczności o wysokim stopniu ryzyka lub sytuacje nadzwyczajne mogą wywoływać „czerwony alert” i spowodować szybkie obejście problemu. Jednakże obchodzenie problemu nigdy nie powinno być uznawane za rzecz normalną i akceptowalną. Jeżeli musimy na nią się zgodzić, to tylko w sytuacji awaryjnej.

Analiza przyczyn źródłowych

Kolejny zestaw sytuacji daje podstawy do zagłębienia się w proces rozwiązywania problemu. Chodzi o sytuacje, których nie da się tak łatwo naprawić i gdzie szybki powrót do normalnych warunków jest zwyczajnie niemożliwy. Jednym z przykładów mogą być warunki pracy, które odbiegają od przyjętego standardu. Problem często się powtarza i mimo tego, że pracownicy dobrze znają środek zaradczy, zastosowanie go i tak przerywa pracę. Do tej kategorii zaliczyć można np. potrzebę zamówienia specjalnego transportu do dostawcy, kiedy brakuje części w magazynie. Wiemy, jak korzystać z tego wyjątkowego środka zaradczego, który pozwala przetrwać problem, ale jest kosztowny i przeszkadza w pracy. Poza tym nie jest to w żadnej mierze prawidłowe działanie, bo takim powinno być zbadanie przyczyny powtarzających się braków części.

Sytuacje tego typu pozwalają na zagłębienie się w problem i poszukanie takiego rozwiązania, które dąży do identyfikacji przyczyny źródłowej, aby móc zastosować właściwe rozwiązanie i uniknąć mało skutecznego próbowania różnorakich rozwiązań, aby w końcu natknąć się na satysfakcjonujący kompromis. Rozwiązywanie problemów w ten sposób jest przede wszystkim testem przywództwa. Jeżeli staniesz przed tego typu problemem, zapytaj kto ma zdolności przywódcze pozwalające na przeprowadzenie analizy do samego końca i kto potrafi mądrze użyć tej metody, a także zaangażować głównych interesariuszy.

To zorganizowane podejście do rozwiązywania problemów zostało świetnie wyjaśnione przez Johna Shooka w „Zarządzać znaczy uczyć” oraz Arta Smalley’a i Durwarda Sobka w „Understanding A3 Thinking”. Zachęcam wszystkich do przeczytania tych dwóch świetnych książek. Generalnie chodzi o stosowanie PDCA w ośmiu krokach, którymi są:

  1. Przedstawienie problemu.
  2. Zrozumienie sytuacji.
  3. Ustalenie celu .
  4. Analiza przyczyny źródłowej.
  5. Opracowanie środków zaradczych.
  6. Wprowadzenie środków zaradczych.
  7. Ocena rezultatów i procesu.
  8. Standaryzacja udanych procesów.

Na końcu mamy kaizen. Kaizen polega na doskonaleniu procesu, nawet jeśli nie ma pożaru do ugaszenia. A ponieważ żaden proces nie może zostać uznany za idealny, zawsze istnieje możliwość do nauki i doskonalenia poprzez dokładną analizę i eksperymentowanie. Ćwiczenia z kaizen szkolą właścicieli procesu w lepszym rozumieniu swoich działań dzięki radzeniu sobie z określonymi problemami. Istnieje wiele ustandaryzowanych metod kaizen: 5S, przepływ jednej sztuki, TPM, SMED, mapowanie strumienia wartości itd. Są to standardowe metody analizy, których może użyć każdy do lepszego zrozumienia procesu i odkrycia sposobów na jego udoskonalenie. Można wtedy szybko wypróbowywać różne rozwiązania, do czasu aż efektywność i proces nie zostaną poprawione. Kaizen jest przede wszystkim narzędziem do uczenia menadżerów bardziej efektywnego zarządzania swoimi procesami i słuchania pomysłów podwładnych.

Mam nadzieję, że dostrzegliście, że trzy ostatnie typy rozwiązań – natychmiastowy środek zaradczy, analiza przyczyn źródłowych oraz kaizen – znacząco różnią się od obchodzenia problemu. Rygor i dyscyplina tych podejść w procesie rozwiązywania problemów mają kluczowe znaczenie dla działania w oparciu o Lean. Liderzy Lean muszą doprowadzić do mistrzostwa proces rozwiązywania problemów. Ostatnio prezes średniej wielkości firmy, który wprowadza u siebie program transformacji Lean, powiedział mi, że stanął przed wyzwaniem. Dyskutował ze swoimi dyrektorami. Próbował ze wszystkich sił wyjaśnić im, że oczekuje, by kierownicy (średniego szczebla) doskonalili swoje procesy, a nie tylko z dnia na dzień utrzymywali je przy życiu.

Sprawianie, by procesy sprawnie funkcjonowały, to zadanie dla mistrzów, a nie kierownictwa średniego szczebla. Natomiast wychowywanie menadżerów średniego szczebla tak, by to rozumieli, to zadanie ich przełożonych. Aby doskonalić procesy, liderzy muszą nauczyć kierowników średniego szczebla, jak rozwiązywać problemy, zamiast wymyślać swoim podwładnym pomysły na obchodzenie problemów. W praktyce oznaczać będzie to radykalną zmianę w kulturze organizacyjnej. Zapytaj siebie samego: czy aby na pewno to właśnie robisz, kiedy rozwiązujesz problemy w swojej firmie?
Wasz Mistrz Gemba

Pobodne artykuły

Jak wygląda rozwiązywanie problemów? (część 2 z 2)

Drogi Mistrzu Gemba! Dziękuję za wyjaśnienie różnych rodzajów podejść do kwestii rozwiązywania problemów właściwych dla Lean. Jednak jak stwierdzić, czy rzeczywiście uczymy się najlepszego sposobu radzenia sobie z problemami? Jakie […]

więcej

Wszyscy rozwiązują problemy, ale niewielu udaje się je naprawdę skutecznie rozwiązać

Proces rozwiązywania problemów nie kończy się na kilku narzędziach i procedurze Jeden z naszych klientów często powtarza, że jest jedna rzecz, której zawsze ma w swojej firmie pod dostatkiem – […]

więcej

Polecane warsztaty

Narzędzia rozwiązywania problemów wg Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Narzędzia rozwiązywania problemów wg Lean – problem solving (POZIOM 1)

Znajdowanie przez pracowników rozwiązań likwidujących przyczyny źródłowe...

więcej
System rozwiązywania problemów, Lean Enterprise Institute Polska

System rozwiązywania problemów (POZIOM 2)

Jak połączyć narzędzia rozwiązywania problemów w sprawnie działający...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej