Doświadczenia ELMOT DR we wdrażaniu Lean Manufacturing w systemach produkcyjnych

W referacie zostały przedstawione przykłady wdrożenia w ELMOT DR w produkcji elektrotechniki motoryzacyjnej zasad Lean Manufacturing do przebudowy istniejących linii produkcyjnych jak również przedstawiono przykład organizacji nowej produkcji wg tych zasad, począwszy od etapu projektowania. W pierwszej części szczegółowo omówiono problemy, jakie napotkano przy wdrożeniach celek na istniejącej produkcji. Doświadczenia te opierają się na około dwudziestu wdrożeniach w przeciągu ponad dwu lat. W tym przypadku zaprezentowano również przykładowe oszczędności, jakie osiągnięto poprzez wprowadzone zmiany. W drugiej części przedstawiono nowy wydział produkcyjny organizowany od fazy projektowania zgodnie z zasadami Lean Manufacturing. Zwrócono przy tym szczególną uwagę na organizację przepływu materiału, zastosowane pojemniki i sposób prezentacji detali dla pracownika, standaryzację pracy, wizualizację informacji oraz wyposażenie stanowiska pracy. Prezentacja przedstawia tylko elementy związane z organizowaniem celek produkcyjnych zgodnie z tematem referatu, chociaż oczywiście działania wdrażania zasad Lean Manufacturing w ELMOT DR mają znacznie szerszy zasięg i wkraczają praktycznie we wszystkie sfery działalności.

1. Wdrożenia nowej organizacji pracy na tradycyjnych procesach produkcyjnych

ELMOT DR jest członkiem międzynarodowej Grupy DELCO REMY. W grupie tej od lat wdrażane są zasady Lean Manufacturing. Początki zainteresowania metodą Lean Manufacturing w ELMOT DR sięgają 1999 roku i pokrywają się z wejściem ELMOT DR do Grupy DELCO REMY. Działania rozpoczęto od serii szkoleń z trenerami amerykańskimi i wdrożenia pierwszych celek na powierzchni produkcyjnej korzystając z pomocy trenerów amerykańskich. Pierwsze celki wdrażano na montażu, potem opracowano również celki na obróbce mechanicznej detali. Główne założenia, jakie przyświecały przy tej pracy były:

  • przeanalizować kolejno wszystkie czynności i operacje pod kontem konieczności ich wykonywani;
  • określić potrzeby klienta i na tej podstawie wyliczyć Takt Time;
  • zapewnić przepływ jednej sztuki poprzez proces produkcyjny;
  • wyeliminować wszelkie oczekiwania pracowników na zakończenie cyklu pracy maszyn;
  • ustawić w ten sposób stanowiska pracy, aby umożliwić łatwe przemieszczanie się pracowników do kolejnych stanowisk pracy;
  • uprościć wyposażenie technologiczne;
  • uelastycznić ustawienie maszyn – elastyczne przyłączenie mediów, niektóre urządzenia na kółkach;
  • dostosować istniejące stanowiska do pracy w pozycji stojącej;
  • zminimalizować zapasy produkcji w toku.

Oprócz wyzwań technicznych przy wdrażaniu nowej organizacji produkcji napotkano również na bariery psychologiczne, organizacyjne niekiedy nawet prawne. Pierwsze wyzwanie organizacyjno-techniczne to właściwe rozplanowanie maszyn, tak, aby zapewnić przepływ części pomiędzy kolejnymi stanowiskami i zminimalizować drogę pracowników, którzy, najczęściej przemieszczają się od stanowiska pracy do stanowiska. Oszczędności osiągnięte na tym etapie to m.in. wielkość zajmowanej powierzchni produkcyjnej. We wdrażanych w ELMOT DR przykładach oszczędności te są rzędu od 10 do 53% (Tablica nr, 1). Ponieważ w pierwszych wdrażanych celkach nie było znacznych zmian technologicznych oszczędności te wynikały głównie z przybliżenia maszyn do siebie, eliminacji przenośników (transporterów) oraz eliminacji pojemników na zapas części pomiędzy kolejnymi stanowiskami pracy. Przykładowe plany ustawienia maszyn w starej i nowej organizacji przedstawiają plany ustawień maszyn od nr 1 do nr 3.

Przy zmianie organizacji pracy i wykorzystaniu starych ciągów produkcyjnych główne przeróbki polegały na dostosowaniu stanowisk roboczych do pracy w pozycji stojącej- poprzednio praca, szczególnie montażowa, wykonywana była przeważnie w pozycji siedzącej – wiązało się to przede wszystkim z podwyższeniem maszyn i urządzeń oraz wyposażeniem stanowisk pracy w odpowiednie podajniki detali i odbiorniki pustych pojemników. Bardzo istotnym elementem jest właściwy sposób eksponowania detali i materiałów używanych w procesie i ich dostępność dla pracownika.

Kolejne zmiany dotyczyły bezpośrednio pracowników i wynikały ze zmiany sposobu wykonywania pracy. Przy tradycyjnych liniach montażowych pracownik wykonywał jedną wyspecjalizowaną operację i jeżeli obsługiwał urządzenie o cyklu pracy mechanicznym często oczekiwał bezczynnie na zakończenie takiego cyklu. W nowej organizacji pracownik wykonuje kolejno kilka a nawet kilkanaście operacji. Stawie to oczywiście przed pracownikami dużo wyższe wymagania, wymaga też dłuższego okresu szkolenia. W zamian praca jest mniej nużąca, zamiast wykonywać przez cały dzień jedną, jedyną operację pracownik w każdym cyklu wykonuje cały ciąg operacji prowadzący do wytworzenia jakiejś formy gotowego podzespołu. Przemieszczanie się pracowników do kolejnych stanowisk pracy pozwoliło osiągnąć kilka korzyści. Po pierwsze pracownik nigdy nie oczekuje na zakończenie pracy urządzenia pracującego w cyklu automatycznym. Po zainicjowaniu procesu bierze ze sobą detal wykonany w poprzednim cyklu i przemieszcza się do kolejnej operacji. Po drugie w znacznym stopniu redukowane są straty związane z wszelkim odkładaniem detali do pojemników pomiędzy operacjami i ponownym pobieraniem detali z pojemnika na kolejnej operacji.

Wzrost wydajności pracy wynikający z tych zmian mierzony ilością detali wykonywanych przez jednego pracownika w ciągu jednej godziny wynosi w prezentowanych przykładach od 15% do nawet 50% (Tablica nr 1). Dodatkowe korzyści może trudniej mierzalne, ale równie rzeczywiste to elastyczność przy zmieniających się wielkościach produkcji i uniwersalność pracowników. W prezentowanych celkach może pracować jeden pracownik wykonując określoną produkcję, ale może też pracować 2, 3 a w dużych celkach nawet do 6 osób produkując oczywiście w ciągu zmiany odpowiednio większą ilość detali zależnie od rzeczywistych potrzeb klienta. W starej organizacji pracy, aby uruchomić taśmę konieczne było zapełnienie pełnej obsady, praca jednej osoby na linii albo była niemożliwa albo mało efektywna. Przy okazji odpada też problem wąskiej specjalizacji prowadzącej do zakłóceń, gdy nagle nie mogła pracować któraś z osób a koledzy nie potrafili wykonywać za nią „specjalistycznej„ operacji.

Aby w nowej organizacji pracy produkcja przebiegała bez zakłóceń potrzebna jest bardzo szczegółowa standaryzacja pracy. Zapewnia to powtarzalność czynności oraz stosowanie przez wszystkich pracowników takiego samego, najlepszego sposobu wykonywania czynności. Kartę standaryzacji opracowuje technolog i koryguje ją na bazie prowadzonych obserwacji pracy oraz uwzględniając uwagi bezpośrednich wykonawców. Jednocześnie standaryzacja zapewnia klientowi stałą i powtarzalną jakość produkcji.

Zmiana sposobu wykonywania pracy z pracy w pozycji siedzącej na pracę w pozycji stojącej a do tego przemieszczanie się wzdłuż procesu wymagało przełamania bariery fizjologicznej i psychologicznej. Pracownicy przyzwyczajeni do pracy w pozycji siedzącej z bardzo dużą rezerwą podchodzili do pracy w pozycji stojącej z dodatkowym przechodzeniem do kolejnych operacji. Szczególnie trudny był pierwszy okres, kiedy zmiana ta powodowała znaczny wzrost zmęczenia u nawykłych do innych warunków pracy „starych” pracowników. Z czasem następuje przyzwyczajenie i problemy są mniejsze, ale bynajmniej nie znikają. Jednym z rozwiązań ułatwiających znalezienie się w nowej sytuacji jest wyłożenie w celkach specjalnych mat elastycznych, które zmniejszają uciążliwości związane z chodzeniem.

Kolejną korzyścią, która jest również zaprezentowana w Tablicy nr 1 jest zmniejszenie zapasów produkcji w toku w prezentowanych przykładach oszczędności wynoszą od 23 do 95%. Niejako przy okazji jest też eliminowana duża liczba pojemników, w których te zapasy były przechowywane i uwalniana powierzchnia produkcyjna, o czym mówiono wcześniej.

Na zdjęciach nr 1 do nr 9 przedstawiono przykłady organizacji pracy przed i po zmianach. Wyraźnie widać na nich różnice, szczególnie eliminację podajników i pojemników na detale pomiędzy poszczególnymi operacjami oraz charakterystyczne ustawienie maszyn w nowej organizacji w celkę umożliwiające szybkie przejście pracownika od ostatniej operacji do pierwszej operacji kolejnego cyklu.

2. Przykład zorganizowania wydziału produkcyjnego zaprojektowanego zgodnie z wymogami Lean Manufacturing

Po pierwszym etapie poprawiania starych procesów i dopasowywania ich do nowych przemyśleń w zakresie organizacji pracy zgodnie z zasadami Lean Manufacturing przystąpiono do wdrażania nowych projektów od początku organizowanych zgodnie z tymi zasadami. Zaprezentujemy pierwszy wdrożony projekt produkcji rozrusznika składający się z 9 celek, celka montażu finalnego oraz 8 celek montażu podzespołów.

Przykładowe rozwiązania odnośnie wizualizacji informacji, wyposażenia stanowisk, podajników i prezentacji części przedstawiane są na zdjęciach nr 10 – 12.

Oprócz elementów omawianych przy prezentacji pierwszej części; techniki ustawiania maszyn, przepływu części, przemieszczania się pracowników istnieje wiele innych decydujących o sukcesie. Poniżej zostaną zasygnalizowane te, którym poświęcono w ELMOT DR najwięcej uwagi i które naszym zdaniem decydują o osiągnięciu rzeczywistych korzyści:

  • standaryzacja pracy;
  • zaangażowanie pracowników i zmiana mentalności poprzez przekazywanie wiedzy oraz prezentację wszechstronnej informacji;
  • aktywność- ciągłe poprawy, eliminacja strat;
  • wytrwałość i systematyczność.

Pierwszym krokiem do osiągnięcia sukcesu jest standaryzacja wszelkich możliwych aktywności. Podstawą w omawianym zakresie jest oczywiście szczegółowy opis czynności produkcyjnych, do tego celu mamy stworzoną kartę standaryzacji, w którą wyposażone jest każde stanowisko pracy (zdj. nr13). Karta jest opracowywana wraz z przygotowaniem procesu technologicznego i potem okresowo weryfikowana z uwzględnieniem wszelkich udoskonaleń wynikających z wniosków pracowników produkcyjnych i obserwacji technologów. Karta umożliwi bardzo łatwe sprawdzenie czy pracownik na stanowisku wykonuje wszystkie czynności zgodnie z wymaganiami. Poprzez standaryzację rozumiemy również opis wyposażenia stanowiska włącznie z ustaleniem miejsca dla narzędzi, przyrządów pomiarowych (zdj. nr 14), materiałów, pojemników na braki itd. a także plan produkcji powtarzalny każdego dni, a w tej samej sekwencji, opis pomieszczeń w powtarzalny sposób itp.

Kolejnym elementem działania niezbędnym dla zapewnienia sukcesu jest budowanie zaangażowania się wszystkich pracowników w zrozumienie i stosowanie nowych zasad. Narzędziami, którymi próbujemy to osiągnąć są szkolenie i otwartość informacyjna. Opracowano wielopoziomowy system szkoleń od szkoleń z trenerami amerykańskimi współpracującymi z Delco Remi, poprzez doskonalenie służb technologicznych, logistycznych, jakościowych na szkoleniach kierunkowych, na codziennych instrukcjach dla pracowników skończywszy. Poziom wyszkolenia poszczególnych operatorów jest prezentowany na tablicach informacyjnych w postaci Matrycy szkoleń (zdj. nr 15).

Oprócz szkoleń stanowiskowych codziennym obowiązkiem ustawiaczy i mistrzów jest informowanie pracowników o zadaniach dziennych i tygodniowych jak również po zakończeniu zmiany o ich realizacji. W trakcie tych spotkań omawiane są również problemy techniczne i jakościowe. Zaangażowaniu pracowników służy też możliwie szeroka informacja prezentowana na tablicach. Na (zdj. nr 16 i 17) prezentujemy typowe tablice, w jakie są wyposażone wszystkie celki. Na tablicy tej znajduje się: miesięczny plan produkcji z podziałem na tygodnie, Takt Time wyliczony na bazie tego planu, ilość zmian roboczych, dzienny plan produkcji z rozpisaniem na godziny, realizacja planu dziennego z opisem wszelkich zakłóceń, przestojów, wydajność osiągnięta na poszczególnych celkach. Na tablicy prezentowane są również plany ustawienia i ścieżki chodzenia dla różnej ilości pracowników w celce, lista pytań auditowych pozwalających sprawdzić właściwe wyposażenie stanowisk oraz właściwe wykonywanie czynności. W części jakościowej prezentowane są jakościowe parametry produkcji, ilość braków, harmonogram działań korygujących, analizy Pareto itp.

Dla pobudzenia aktywności powołano Grupy wdrażania tematów Lean Manufacturing. Grupy te składają się z pracowników produkcyjnych, technologa, pracownika służby jakości. Grupy dokonują usprawnień usprawniających produkcję, mają możliwość bardzo szybkiego wdrażania prostych pomysłów, oraz inicjowania projektów złożonych, których realizację przejmują odpowiedzialne Służby. Grupy publikują efekty swej pracy na tablicach informacyjnych. ( zdj. nr18). Najaktywniejsza Grupa zgłosiła w ciągu czterech miesięcy ponad trzydzieści usprawnień, które praktycznie wszystkie zostały wdrożone.

Dodatkowo opracowano również specjalne skrzynki do zgłaszania pomysłów i problemów, do których pracownicy mogą wrzucać swoje wnioski. Najtrudniejszy etap, który jest ciągle przed nami to utrzymanie osiągniętych poziomów standaryzacji systematyczne pobudzanie aktywności wszystkich pracowników i systematyczna codzienna praca zgodna z ustalonymi standardami.

Osiągnięte wymierne korzyści są motorem kolejnych przedsięwzięć, co pozwala utrzymać się firmie w pierwszym szeregu firm wdrażających nowoczesne sposoby organizacji pracy. Aktualnie wdrażane są kolejne projekty wykonywane od początku zgodnie z zasadami Lean Manufacturing.

spis rysunków, tabel, zdjęć

Rysunki

1. Linia montażu wirnika.


2. Linia montażu cewki.

3. Linia montażu wirnika.

Tablica nr 1. Przykłady wdrożonych tematów na istniejącej produkcji.

Zdjęcia

1. Linia montażu mostek prostowniczy po zmianie.

2. Linia montażu mostek prostowniczy przed zmianą.

3. Linia montażu wirnika po zmianie I celka.

4. Linia montażu wirnika po zmianie II celka

.

5. Obróbka mechaniczna korpusu po zmianach.

6. Obróbka mechaniczna korpusu przed zmianą.

7. Obróbka mechaniczna korpusu przed zmianą.

8. Linia montażu stojana po zmianie.

9. Linia montażu stojana przed zmianami.

10. Przykłady podajników.

11. Prezentacja części.

12. Prezentacja części.

karta_standaryzacji

13. Karta standaryzacji.

14. Opis lokalizacji przyrządów pomiarowych.

matryca_szkolen

15. Matryca szkoleń.

tablica_informacyjna

16. Tablica informacyjna.

17. Tablica informacyjna.

tablica_informacyjna_grupy_lean

18. Tablica grupy wdrażania LM.

Andrzej Bielewski
__________________
DELCO REMY
ELMOT- DR Sp. Z o.o.
Szarych Szeregów 16/18
58-100 Świdnicapa

Pobodne artykuły

Wielki objazd po fabrykach japońskich producentów samochodów – przegląd i Toyota

Autor tego artykułu Christoph Roser będzie gościem specjalnym XVIII Konferencji Lean Management (12-14 czerwca 2018). Zimą 2017-2018 spędziłem pięć miesięcy w Japonii. W ramach tej wizyty mogłem odwiedzić fabryki […]

więcej

Zaczęło się od branży motoryzacyjnej czyli rozwój ruchu Lean w Polsce

1. Rozprzestrzenianie się Lean w różnych branżach Producenci samochodów w Polsce, podobnie jak i w innych krajach byli pierwszymi, którzy w latach 90-siątych ubiegłego wieku podejmowali wdrażanie Lean Manufacturing jak […]

więcej

Polecane warsztaty

Standaryzacja pracy, Lean Enterprise Institute Polska

Standaryzacja pracy

Wdrażanie najlepszych metod wykonywania pracy na...

więcej
Doskonalenie procesów z wykorzystaniem standaryzacji pracy, Lean Enterprise Institute Polska

Doskonalenie procesów z wykorzystaniem standaryzacji pracy (dla zaawansowanych)

Poprawa efektywności procesów poprzez eliminację...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej