fbpx

Hoshin Kanri (Strategy Deployment). Jak ukierunkować firmę na jeden cel i skutecznie wdrażać strategię

Autor: Sławomir Kubiak, Partner w Lean Enterprise Institute Polska

“Wizja bez działania jest zaledwie marzeniem. Działanie bez wizji to strata czasu. Wizja wraz z działaniem może zmienić świat.”

Joel Arthur Baker

Wizja bez działania jest zaledwie marzeniem

W maju 1961 roku prezydent John F. Kennedy wypowiedział następujące słowa: „Uważam, że nasz naród powinien zobowiązać się do tego, iż zanim skończy się obecna dekada, osiągniemy cel, jakim jest lądowanie człowieka na Księżycu i jego bezpieczny powrót na Ziemię”[1]. 16 lipca 1969 r. statek kosmiczny Apollo 11 wystartował z Florydy i po osiągnięciu celu powrócił na ziemię 24 lipca 1969 roku. To chyba jeden z lepiej znanych przykładów realizacji niezwykle ambitnej wizji. Wszystko zaczęło się od marzenia, które dzięki działaniom wielu ludzi stało się rzeczywistością.

Jest wiele firm, które z sukcesem realizują swoje ambicje strategiczne, ale jeszcze więcej takich, które mogą o tym jedynie pomarzyć. Mimo że zdecydowana większość firm stosuje w praktyce planowanie strategiczne[2], to niewiele z nich uzyskuje satysfakcjonujące wyniki. Według Amerykańskiego Stowarzyszenia Zarządzania (AMA) firmy osiągają zaledwie 63% swoich finansowych celów, których oczekiwały po realizacji planów strategicznych[3]. Jak widać, nie wystarczy przemyślana i dopracowana strategia, liczy się umiejętność jej realizacji. A z tym jest duży problem. 90% organizacji przyznaje, że nie potrafi z powodzeniem realizować swojej strategii[4]. To oznacza, że tylko 10% potrafi! A twoja firma, w której grupie się znajduje?

90% organizacji przyznaje, że nie potrafi z powodzeniem realizować swojej strategii

Jest wiele czynników utrudniających wdrażanie strategii. Wiedza o nich oraz umiejętność ich eliminacji zwiększa zdolność organizacji do realizacji ambitnych i odważnych zamierzeń. Otwiera również zupełnie nowe możliwości i szanse rozwoju.

Umiejętność wdrażania strategii nie dotyczy wyłącznie prezesów, to kluczowa kompetencja każdego menedżera. Aby wykorzystać w pełni potencjał firmy, trzeba ukierunkować ją na jeden cel oraz zaangażować wszystkich pracowników i zasoby w jego realizację.

W artykule tym przedstawiamy skuteczną metodę, która pomaga wdrożyć strategię, przekładając ją na działania całej organizacji. Metodę, która dowiodła swojej skuteczności w wielu firmach, w tym również polskich. Metodę, która jest siłą napędową transformacji Lean i której w 1965 roku nadano nazwę Hoshin Kanri.

Dlaczego firmy nie są skuteczne w realizacji strategii

Jest dużo dostępnych raportów i publikacji wyjaśniających przyczyny niskiej skuteczności w realizacji strategii. Gruntowna analiza tego zagadnienia oraz własne doświadczenia zebrane w trakcie wdrażania Hoshin Kanri przez wiele lat pozwalają nam zwrócić uwagę na kluczowe problemy z tym związane. Wyeliminowanie ich, lub choćby zminimalizowanie, znacząco zwiększy szansę na sukces. Poniżej przedstawiamy sześć z nich, które znaczącą utrudniają realizację strategii, choć z pewnością lista jest znacznie dłuższa.

Każdy realizuję swoją strategię

To największy i powszechny problem we wdrażaniu strategii. Jeśli firma nie ma jednej i klarownej strategii to każdy członek najwyższego kierownictwa firmy zaczyna realizować swoją.

Rys. 1. Realizacja strategii wymaga zwrócenia organizacji w jednym kierunku

Brak klarowności celów i odpowiedzialności

Aby strategia stała się ważna dla całej organizacji, niezbędna jest klarowność w zakresie celów i odpowiedzialności na wszystkich poziomach organizacji. Niejasne i niespójne ze sobą cele utrudniają, a czasami wręcz uniemożliwiają podążanie w jednym kierunku, a niedoprecyzowane lub zachodzące na siebie zakresy odpowiedzialności tworzą luki lub prowadzą do niepotrzebnych konfliktów.

Wdrażanie strategii ogranicza się do kaskadowania celów

Powszechnym sposobem wdrażania strategii jest przekładanie jej na cele, które są następnie kaskadowane w dół struktury organizacyjnej. Aby zmotywować menedżerów do realizacji strategii, z celów strategicznych tworzy się cele premiowe podlegające ocenie i nagradzaniu. Każdy chce dostać premię, więc za wszelką cenę dąży do realizacji swojego planu, bez względu na zmieniająca się sytuację. W ten sposób strategia zostaje zakładnikiem systemu premiowego, który nagradza efektywność indywidualną a nie skuteczność międzyfunkcyjną.

Menedżerowie nie angażują się w realizację strategii

Zaangażowanie menedżerów, a co się z tym wiąże również pracowników, w realizację strategii to ogromne wyzwanie decydujące o jej powodzeniu. Warunkiem zaangażowania jest dobre zrozumienie strategii. Wyniki badań , które zamieściliśmy poniżej, nie pozostawiają złudzeń, że jest to temat, którym trzeba się solidnie zająć.

Rys.2. Odsetek liderów na każdym poziomie zarządzania, którzy byli w stanie wymienić 3 kluczowe priorytety swojej firmy[5]

Brak przełożenia strategii na codzienne działania

Strategia musi być realizowana codziennie, przez wszystkich pracowników. Każdy pracownik powinien być świadomy, w jaki sposób jego działania wiążą się z priorytetami firmy i co on osobiście musi zrobić, żeby firma te priorytety realizowała. Ścisłe powiązanie strategii z codziennym zarządzaniem zapewnia również szybkie wdrażanie i utrzymanie zmian będących wynikiem realizacji projektów strategicznych. Jeśli te dwa światy – operacyjny i strategiczny nie są zintegrowane ze sobą, to przełożenie wizji na codzienne działania staje się niemożliwe.

Słabe skupienie i konsekwencja

Strategia jest realizowana przez wiele lat i wymaga dużego skupienia i konsekwencji. Nie jest łatwo trzymać się wyznaczonego kierunku, gdy trzeba nieustannie reagować na zmiany w otoczeniu. Najwyższe kierownictwo powinno dbać o stan skupienia i nie dopuszczać do zwalniania tempa. Realizacja trudnych przedsięwzięć i eliminacja złożonych problemów wymaga bowiem czasu i wysiłku. Pierwszym sygnałem nadchodzących problemów są regularne opóźnienia w realizacji planów, brak reakcji na nie osiągnięte cele i pojawiające się nowe priorytety. Trudne zadania zostają zastępowane innymi, nierealizowane od miesięcy cele są obniżane, a uzgodnione w planie priorytety zastępowane nowymi. I tak powoli umiera strategia.

Jak dobra jest twoja firma we wdrażaniu strategii?

Poniższe statystyki przedstawione w Balanced Scorecard Collaborative[6] nie pozostawiają złudzeń, że realizacja strategii jest dużym wyzwaniem:

  • 95% pracowników nie rozumie strategii swojej organizacji
  • 90% organizacji nie potrafi z powodzeniem realizować swojej strategii
  • 86% zespołów kierowniczych spędza mniej niż godzinę miesięcznie na dyskusji o strategii
  • 60% organizacji nie łączy strategii z budżetem

A jak dobra jest Twoja firma we wdrażaniu strategii?

Zrozumieć Hoshin Kanri

Krótka historia

Hoshin Kanri pojawiło się na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych ubiegłego wieku, kiedy japońskie przedsiębiorstwa zmagały się ze zmianami organizacyjnymi, które pozwoliłyby sprostać konkurencji w warunkach powojennej otwartej gospodarki. Pod wpływem nauczania Petera Druckera na temat znaczenia rynku i planowania długoterminowego Japoński Związek Naukowców i Inżynierów (JUSE) dodał w 1958 roku „planowanie i strategię” do listy kryteriów nagrody im. Deminga (Deming Prize).

Od tego czasu ubiegające się o tę nagrodę firmy musiały ująć „planowanie i strategię” jako element wdrożenia kompleksowego zarządzania jakością. W 1964 roku firma Bridgestone Tire po raz pierwszy użyła terminu Hoshin Kanri, a w 1965 roku opublikowała Hoshin Kanri Manual, w którym skodyfikowano zasady Hoshin, w oparciu o analizę działań dotychczasowych zdobywców Deming Prize.

W kolejnych latach firmy Toyota i Komatsu połączyły wersję Hoshin opracowaną przez Bridgestone z własnymi innowacyjnymi rozwiązaniami w zakresie zarządzania międzyfunkcyjnego i codzienną kontrolą jakości, kosztów i terminowości dostaw[7].

Lata 1970-1980 to intensywny rozwój Hoshin Kanri w Japonii, a od 1990 popularyzacja tej metody poza Japonią (Bank of America, Procter&Gamble, Xerox,  Nissan, GM, Calsberg). W Polsce wdrażaniem tej metody zajmuje się od 2010 roku Lean Enterprise Institute Polska.

Definicja Hoshin Kanri

Hoshin Kanri to japoński proces planowania strategicznego zaprojektowany w celu zapewnienia, że misja, wizja, ogólne i roczne cele są komunikowane w całej organizacji i wdrażane przez wszystkich, od najwyższego kierownictwa do pracowników pierwszej linii.

Leksykon Lean definiuje Hoshin Kanri jako proces zarządzania, który dostosowuje (ang. align) – zarówno w pionie, jak i w poziomie – funkcje i działania organizacji do jej celów strategicznych. W ramach procesu opracowywany jest szczegółowy plan – zazwyczaj roczny – z precyzyjnymi celami, działaniami, harmonogramem, odpowiedzialnością i miernikami.

Z języka japońskiego Hoshin Kanri można przetłumaczyć jako:

  • Hoshin – „kierunek”, „lśniąca igła”, „kompas”
  • Kanri – „zarządzanie”, „zasady”

Używając metafory, można powiedzieć, że Hoshin Kanri w praktyce jest jak „sterowanie statkiem, który w czasie burzy podąża w wyznaczonym kierunku·”..

Nazwa Hoshin Kanri tłumaczona jest na język angielski jako Policy Deployment lub Strategy Deployment, co w przekładzie na język polski oznacza odpowiednio wdrażanie polityki firmy lub wdrażanie strategii firmy. W tym kontekście polityka firmy rozumiana jest jako ogólne intencje i kierunek organizacji, formalnie wyrażony przez najwyższe kierownictwo, dotyczący realizacji jej misji, wartości, wizji oraz długo- i średnioterminowego biznesplanu.

Celem Hoshin Kanri jest realizacja ustalonej polityki poprzez jedność celu i priorytetów, przy zaangażowaniu wszystkich funkcji i poziomów zarządzania. Plan Hoshin obejmuje usprawnienia i innowacje w obszarach, w których obecne możliwości są nie wystarczające, aby skutecznie odpowiedzieć na potrzeby klientów i zmiany w środowisku biznesowym. Plany są kaskadowane w dół organizacji i realizowane poprzez stałe rotowanie cyklu PDCA (Plan-Wykonaj-Sprawdź-Działaj).

Hohin Kanri jest uniwersalną koncepcją i może być stosowana zarówno na poziomie całej firmy, jak i departamentu, czy wydziału. Sprawdza się a każdej organizacji, bez względu na wielkość, czy branżę. Właściwie wdrożona staje się skutecznym narzędziem w rękach każdego menedżera.

Hoshin Kanri to również „system operacyjny” Lean Management. Jest niezbędnym elementem w każdej transformacji Lean. Zapewnia pełną integrację celów biznesowych z doskonaleniem organizacji oraz pomaga wdrażać nowy sposób myślenia i działania.

Zasady stanowiące podstawę Hoshin Kanri

Mimo różnić w podejściu do Hoshin Kanri niezmienne są zasady i założenia, które wywodzą się z TQM[8] (Total Quality Management). Poniżej najważniejsze z nich[9]:

  • Przywództwo (ang. Leadership): Cel i kierunek powinny być zunifikowane, zrozumiałe i stosowane przez wszystkich pracowników.
  • Catchball: Formułowanie polityki firmy odbywa się przy ścisłej współpracy w pionie i poziomie organizacji oraz partycypacji kluczowych uczestników procesu.
  • Podejście priorytetowe: Planowanie koncentruje się na czynnikach o najwyższym priorytecie. Przy formułowaniu polityki ignorowane są czynniki mające mniejszy wpływ na strategię.
  • Całkowite zaangażowanie ludzi: Wszyscy członkowie organizacji muszą być świadomi swojej roli w organizacji oraz muszą aktywnie uczestniczyć w działaniach na rzecz osiągnięcia jej celów.
  • Ukierunkowanie na proces: Waga nadawana jest nie tylko celom, ale również procesowi (rozumianemu jako sposób), który do nich doprowadza.
  • Zarządzanie oparte na faktach: Formułując politykę, należy zadbać, aby cele ilościowe wynikały z analizy opartej na faktach, a metody były ustalane poprzez analizę przyczynowo-skutkową zachodzącą między rezultatem a sposobem jego osiągnięcia.

Jak działa Hoshin Kanri

Aby przedstawić sposób działania Hoshin Kanri, warto sięgać do korzeni i spojrzeć na bazowy model Hoshin Kanri, opisany przez pioniera i propagatora metody dr. Yoji Akao, autora książki Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, zdobywcy im. Deminga (1978) oraz współzałożyciela Quality Function Deployment Institute.

Zgodnie z tym modelem kierunek procesu Hoshin Kanri przebiega od kierownictwa firmy (ang. Senior Management) poprzez średni szczebel zarządzania (ang. Middle Management) do zespołów wdrożeniowych (ang. Implementation Teams). Strzałki z dwoma grotami oznaczają negocjacyjny dialog „Catchball”.

Rys.3. Model Hoshin Kanri według Yoji Akao, 1991

W pierwszym kroku kierownictwo firmy określa wizję i główne cele. Następnie negocjuje z menedżerami średniego szczebla szczegółowe cele. Menedżerowie proponują również strategie, czyli sposoby realizacji celów oraz określają zasoby niezbędne do ich wdrożenia. Po uzyskaniu konsensusu średni szczebel zarządzania ustala i negocjuje z zespołami wdrożeniowymi mierniki efektywności służące ocenie realizacji poszczególnych strategii. W kolejnym kroku zespoły wdrożeniowe opracowują szczegółowe plany działań. W trakcie realizacji planów kierownictwo firmy dokonuje regularnych przeglądów, aby zrozumieć zarówno postęp w ich realizacji, jak i działanie całego systemu Hoshin Kanri.

Podsumowując, warto podkreślić, że:

  1. Hohin Kanri rozpoczyna się od sformułowania klarownej wizji i głównych celów.
  2. Szczegółowe cele i sposoby ich realizacji są ustalane w drodze dwustronnego dialogu z menedżerami średniego szczebla.
  3. Plany są uszczegóławiane na niższych poziomach.
  4. Kierownictwo regularnie przegląda zarówno realizację planów, jak i działanie systemu.

Cele strategiczne mogą być osiągnięte z wykorzystaniem dwóch dostępnych potencjałów. Pierwszy to działania w ramach obecnych możliwości, a drugi, to usprawnienia i zmiany, które istotnie zwiększą zdolność organizacji do osiągania lepszych wyników. Różnica miedzy celem a wzrostem możliwym do uzyskania w ramach codziennych działań tworzy lukę strategiczną, która jest przedmiotem planu Hoshin Kanri.

Rys. 4. Rolą Hoshin Kanri jest zamknięciem luki strategicznej

Polityka firmy jest osiągana poprzez jedność celu i priorytetów, przy zaangażowaniu wszystkich funkcji. Plany są zsynchronizowane w pionie i poziomie a kluczowe problemy ograniczające rozwój firmy są rozwiązywane przez całą organizację. W ten sposób wszyscy pracownicy są zaangażowani we wdrażanie strategii, mając klarowne cele do osiągnięcia i zadania do wykonania.

Rys.5. Rozwinięcie planów Hoshin Kanri

Hoshin Kanri ustawia całą organizację w jednym kierunku

Zadaniem Hoshin Kanri jest nie tylko planowanie i wdrażanie planów w dół organizacji, lecz także wzmacnianie zarządzania i współpracy miedzyfunkcyjnej oraz przekładanie celów strategicznych na codzienne działania. W ten sposób cała organizacja zostaje ustawiona w jednym kierunku i zaczyna realizować codziennie swoją strategię.

Rys.6. Połączenie Hoshin Kanri z zarządzaniem międzyfunkcyjnym i codziennym

PDCA – silnik napędowy Hoshin Kanri

Silnikiem napędowym Hoshin Kanri jest cykl PDCA[10] (ang. Plan, Do, Check, Act). Cykl PDCA to znana od lat koncepcja, stosowana powszechnie w usprawnianiu procesów, która doskonale sprawdza się w zarządzaniu. Stosowanie PDCA nie tylko umożliwia wdrożenie w praktyce wszystkich funkcji zarządzania[11], lecz także integruje je z ideą ciągłego doskonalenia. PDCA to cztery zadania, które są realizowane w następującej po sobie kolejności. W kontekście Hoshin Kanri, w cyklu PDCA realizowane są wszystkie działania związane z planowaniem i realizacją planów.

 

Planowanie (ang. Plan) – Planowanie zmian strategicznych, organizacyjnych lub doskonalenia procesu

Wykonanie (ang. Do) – Wdrażanie planów oraz realizacja zaplanowanych działań

Sprawdzanie (ang. Check) – Sprawdzanie planów,  osiągniętych wyników oraz przegląd działania procesu

Zastosowanie (ang. Act) – Korygowanie planów, wdrażanie wypracowanych udoskonaleń

Rys. 7. Cykl PDCA

 

Cele długoterminowe są realizowane przez serię rocznych planów. Po zakończeniu 12-miesięcznego cyklu następuje korekta planu długoterminowego i opracowanie kolejnego planu rocznego. Wdrożone usprawniania i zmiany, będące wynikiem zrealizowanych inicjatyw i projektów strategicznych, są utrzymywane i ulepszane w ramach codziennego zarządzania. Natomiast krytyczne problemy wykryte podczas codziennej pracy i niemożliwe do rozwiązania w krótkim czasie są umieszczane w planach Hoshin Kanri na kolejny rok. W każdym cyklu PDCA następuje doskonalenie sposobu zarządzania i rozwój potencjału wszystkich pracowników. Wizja i kierunek są przekładane na codzienne działania, a organizacja zaczyna pędzić do przodu znacznie szybciej niż konkurencja.

Hoshin Kanri krok po kroku

Tworzenie strategii zaczyna się od formułowania podstawionych założeń strategicznych w postaci misji, wizji oraz strategii długoterminowej. Na tej podstawie określana jest strategia okresowa oraz roczne plany. W klasycznym podejściu do planowania strategicznego tworzone są trzy plany:

  • Strategia długoterminowa – to ogólny plan działań o horyzoncie 5 lat i powyżej, którego celem jest wprowadzenie istotnych zmian i korekt w misji i/lub wizji przedsiębiorstwa
  • Strategia okresowa – to plan o horyzoncie 3-5 lat, którego celem jest wdrażanie strategii długoterminowej oraz wyznaczenie ram dla planów rocznych
  • Plan roczny – czyli konkretny plan działań na 6-18 miesięcy, którego celem jest realizacja strategii okresowej.

Rys. 8 Ogólny proces planowania i wrażania strategii

Rzeczywiste wdrażanie strategii rozpoczyna się od planu okresowego, który jest realizowany w rocznych cyklach. Jednak horyzont czasowy planowania zależeć będzie od wielkości firmy, dojrzałości rynku, na którym działa oraz jej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym. Istotnym czynnikiem wpływającym na proces będzie złożoność i wielkość organizacji. Pełny zakres Hoshin Kanri, przedstawiony poniżej obejmuje zarówno planowanie strategiczne jak i cykl roczny. Zaczyna się od analizy dotyczącej najważniejszych kwestii strategicznych (skanowanie), przechodzi przez planowanie okresowe i kolejne kroki cyklu rocznego. Wszystkie etapy procesu są ze sobą ściśle powiązane.

Rys. 9. Proces Hoshin Kanri wpisany w cykl PDCA

Skanowanie

Skanowanie (ang. Scanning), to niezbędny krok, aby przejść do strategii okresowej do planu rocznego. Zaczynając wdrażanie Hoshin Kanri mamy do czynienia z organizacjami, które mają strategie lub takimi, które jej nie posiadają. Jeśli więc twoja firma dysponuje strategią, to przed rozpoczęciem planowania musisz ją dokładnie zrozumieć i upewnić się, że jest nadal aktualna.  Jeśli kierownictwo firmy stwierdzi, że konieczne są zmiany – a często się tak dzieje, to w ramach skanowania należy dokonać stosownych korekt. Istotne jest uzyskanie wśród kluczowych menadżerów pełnego zrozumienia i akceptacji dla wybranego kierunku. Na ich barkach będzie spoczywało tworzenie i wdrażanie planu, który umożliwi organizacji podróż w swoją przyszłość.

Jeśli jednak jesteś w sytuacji, w której twoja firma nie posiada strategii, powinieneś koniecznie zacząć od wyznaczenia wizji i wyboru kierunku strategicznego, w którym chcesz podążać.

Wybór strategii[12] to kluczowy moment w procesie planowania strategicznego. Michael E. Porter, guru w dziedzinie strategii organizacji, twierdzi, że celem strategii powinno być uzyskiwanie trwałej pozycji konkurencyjnej, m.in. poprzez wykonywanie innych działań niż konkurencja lub też podobnych, ale w inny sposób. Tworzenie strategii to zatem decydowanie o wyborze jednego, a nie wielu kierunków, w którym podąży firma. Decyzja podjęta na tym etapie będzie miała fundamentalny wpływ na dalsze kroki procesu planowania, rozwój firmy oraz ostatecznie jej sukces. Jeśli Twoja firma jest niewielka, to jesteś w stanie wdrożyć strategię w relatywnie krótkim czasie, jeśli jednak reprezentujesz dużą organizację, to dokonanie strategicznego zwrotu może zająć wiele lat. Stąd też mówimy o strategii długoterminowej, czyli planie, którego celem jest wprowadzenie istotnych zmian i korekt w misji i/lub wizji przedsiębiorstwa.

Aby opracować dobry plan musisz wyjść poza ramy codziennego działania operacyjnego. Zatrzymaj się, poświęć czas na refleksję oraz głębokie zastanowienie się nad rozwojem firmy. Podejmij wysiłek znalezienia odpowiedzi na trzy kluczowe pytania:

  1. Gdzie twoja firma znajduje się obecnie?
  2. Dokąd chce zmierzać?
  3. Jak tam dotrze?

Przeprowadź proces planowania strategicznego, aby sformułować pożądaną przyszłość. To będzie kompas dla zespołu planistycznego, który zajmie się przełożeniem tej wizji na konkretne cele i działania. W przewodniku po metodzie Hoshin Kanri w wersji pdf, którą możesz pobrać TUTAJ,  znajdziesz wskazówki jak to zrobić.

Strategia okresowa

Jeśli wyklarowałeś wizję i nakreśliłeś długoterminowy kierunek rozwoju swojej firmy, to czas na opracowanie strategii okresowej. Dla przypomnienia, to średniookresowy plan działań na 3-5 lat, którego celem jest realizacja strategii długoterminowej. Mając na uwadze zmiany w otoczeniu, których świadkami jesteśmy w ostatnich latach, jako perspektywę średnioterminową przyjmujemy zazwyczaj horyzont trzech lat. Takich też założeń będziemy się trzymać opisując kolejne elementy planu okresowego.

Wdrażanie strategii realizowane w Hoshin Kanri obejmuje trzy cykle PDCA:

  • makro — zazwyczaj plan na 3 lata.
  • roczne – szczegółowy plan na kolejny rok
  • mikro —miesięczne i tygodniowe okresy

Cykl makro ma charakter proaktywny. Z reguły dysponujemy mniejszą ilością informacji i wiedzy, polegamy na intuicji oraz planujemy zmiany wyobrażając sobie przyszłość. Cykle roczne i mikro mają charakter reaktywny, w których reagujemy na odchylenia od zamierzeń na bazie rzeczywistych danych.

Rys. 10. Realizacja strategii okresowej w cyklach rocznych

Tworzenie strategii okresowej

Tworzenie strategii okresowej to proces, w których przekładamy ogólne i szeroko sformułowane założenia strategii długoterminowej na bardziej konkretne, kilkuletnie działania. Mimo, że wciąż patrzymy w odległą przyszłość, to zaczynamy zarysowywać jej kształty. Wyobrażamy sobie rezultaty biznesowe, których się spodziewamy oraz określamy priorytetowe zmiany i udoskonalenia, które musimy wprowadzić w kolejnych latach.

Piramida strategiczna

Piramida strategiczna (ang. Strategic Framework) to graficzne przedstawienie procesu planowania podkreślające, że przebiega on od ogółu do szczegółu, przechodząc z perspektywy długoterminowej do rocznej. Założenia długoterminowe mogą być ogólnie sformułowane, ale plan roczny powinien być szczegółowy. Trzeba mieć na uwadze, że te same elementy mogą być nazywane w różnych firmach, w nieco inny sposób.

Rys. 11. Piramida strategiczna

Prawdziwa Północ

Prawdziwa Północ (ang. True North) to strategiczna i filozoficzna wizja lub cel organizacji. Jest to więź, która może obejmować “twarde” cele biznesowe, takie jak przychody i zyski, a także wizjonerskie cele które przemawiają do serca[13]. Jest wynikiem analizy sytuacji i refleksji, wyraża wolę kierownictwa oraz wyznacza kierunek dla całej organizacji. Możemy jej użyć do wyrażenia priorytetów zarówno w planie okresowym jak i rocznym . Przyjrzyjmy się poniższemu przykładowi.

Rys. 12. Przykład Prawdziwej Północy

Widzimy, że Prawdziwa Północ obejmuje długoterminową wizję firmy oraz średnioterminowe, kluczowe cele, które kierownictwo chce osiągnąć w ramach swojej strategii okresowej. Zwróć uwagę, że wizja wskazuje jak powinno być, wyznaczając jednocześnie kierunek, w którym ma podążać cała organizacja. Ta triada, obejmująca codzienną dbałości o obsługę klientów, jakość i perfekcyjne dostawy na pierwszym miejscu, jest kompasem dla wszystkich pracowników. Chętnie i powszechnie stosujemy tę koncepcję, ponieważ w zrozumiały i łatwy do komunikacji sposób pokazuje to, co w firmie najważniejsze. Prawdziwą Północ określamy również dla planu rocznego.

Kategorie

Podążanie w wyznaczonym kierunku i osiągnięcie zamierzonych celów wymaga wysiłków oraz zaangażowania w wielu obszarach firmy.  Ograniczanie uwagi wyłącznie do paramentów finansowych nie daje pełnej kontroli sytuacji oraz ogranicza rozwój organizacji. Cele finansowe powinny być utrzymane w równowadze z innymi priorytetami. To ułatwia, zarówno wdrożenie strategii, jak i zrównoważony rozwój całej firmy. Ten sposób myślenia znajduje swoje odzwierciedlenie również w koncepcji zrównoważonej karty wyników (ang. Balanced Scorecard). Wdrażając Hoshin Kanri, określamy 3–5 obszarów (nazywamy je kategoriami), na których organizacja musi się skupić aby osiągnąć swoją Prawdziwą Północ. Będą one wspólnie tworzyć solidne filary twojej strategii.

Rys.13. Kategorie i wyzwania tworzą strukturę drzewa planowania

Wyzwania

Każda strategia nadrzędna ma swój motyw przewodni (ang. theme) wyrażony w postaci wyzwania. Wyzwania formułowane są w horyzoncie średnioterminowym (3 lata) ale mogą być modyfikowane w tym okresie. Ich zadaniem jest wskazać priorytet, skoncentrować uwagę i zmienić sposób myślenia. Wyzwania powinny być ambitne i wykraczać poza obecną zdolność. Tylko wtedy zmuszą organizację do dodatkowego wysiłku i poświęcenia. Powinny być wyrażane językiem rezultatów, ale na ogólnym poziomie, aby dać przestrzeń menedżerom do ich doprecyzowania w ramach dalszych prac planistycznych.

Priorytetowe zmiany i udoskonalenia

W planie okresowym możemy umieścić przełomowe zmiany i udoskonalenia, których wdrożenie jest niezbędne dla sukcesu strategii, ale czas potrzebny na ich realizację wykracza ponad rok. Ma to uzasadnienie, szczególnie w dużych organizacjach. Przykładem może być rozwój kanałów sprzedaży, integracja łańcucha dostaw czy wdrożenie Lean Management. Przełomowe zmiany są określane różnymi nazwami, np. strategie, inicjatywy, projekty strategiczne, hoshiny. Obejmują często całą firmę i dotyczą wielu funkcji oraz procesów, wspierając jednocześnie wiele celów. Są określane dość ogólnie, planowane na 3-5 lat a następnie rozwijane na konkretne działania taktyczne, do realizacji w kolejnych 6-18 miesiącach.

Od planu okresowego do planu rocznego

Rozwinięcie strategii (ang. Strategy Deployment) to przejście od planu okresowego do krótkoterminowych działań w planie rocznym, z tym, że rok nie musi pokrywać się z rokiem kalendarzowym (zależy od przyjętego cyklu planowania). Nie powinno się pomijać planu okresowego, nawet jeśli miałby być ogólne zarysowany. W większości przypadków wystarczy ograniczenie się do kluczowych celów oraz kilku priorytetowych zmian i udoskonaleń. To wyznaczy ramy dla rocznych planów i utrzyma organizację na odpowiednich torach. Przejście bezpośrednie od wizji do planu rocznego zwiększa ryzyko odejścia od wyznaczonego kierunku.

Cykl roczny – serce Hoshin Kanri

Cykl roczny to serce Hoshin Kanri, ponieważ właśnie tu decyduje się sukces wdrażania strategii. W planie rocznym najwyższe kierownictwo podejmuje decyzję o tym, jaki dystans pokonać w kierunku swojej wizji, w perspektywie kolejnego roku. Wybór kierunku strategicznego ustawia firmę na właściwy tor, ale to roczny plan i jego realizacja powoduje, że strategia staje się faktem, a nie tylko marzeniem.

Jeśli twoja firma posiada plan strategiczny, to plan roczny będzie wynikał wprost z niego. Jeśli nie ma, to plan ten trzeba opracować, mając na uwadze perspektywę krótkookresową. Choć, jak podkreślono wielokrotnie w poprzednich rozdziałach, nie należy rezygnować z określenia założeń strategicznych, choćby w uproszczonej formie. Poniżej przedstawiono roczny cykl Hoshin Kanri, z wyróżnieniem planowania rocznego jako kroku rozpoczynającego cały cykl.

Rys. 14. Roczny cykl Hoshin Kanri

W planie rocznym konkretyzowane są cele oraz metody ich osiągnięcia. Planowanie powinno być poprzedzone refleksją na temat roku poprzedniego.  Mino, iż cykl roczny wpisany jest w cykl PDCA, w praktyce zaczyna się od kroków C (Check) –A (Act) poprzedniego cyklu. Nie powinno się zaczynać planowania bez oceny bieżącej sytuacji oraz podsumowania sukcesów i porażek minionego roku. Jeśli firma ma strategię, to planowanie roczne należy zacząć od SKANOWANIA, aby zweryfikować aktualność jej założeń, i gdy to uzasadnione, dokonać stosownej korekty. W kolejnych rozdziałach opisujemy główne kroki tworzenia planu rocznego.

Plan roczny (ang. PLAN)

„Plan jest niczym, planowanie jest wszystkim”, ten przypisywany Eisenhowerowi cytat doskonale określa istotę planowania w Hoshin Kanri[14]. Proces jest gruntowny, oparty na solidnym zrozumieniu sytuacji oraz angażujący wielu menedżerów. Jego celem jest nie tylko wybór priorytetów i zaplanowanie działań, ale również zaangażowanie do jego realizacji (ang. buy-in).

Prześledźmy zatem na poniższym przykładzie, jak można przejść z planu średniookresowego do planu rocznego, kontrolując jednocześnie spójność z kierunkiem strategicznym.

Przykład: Załóżmy, że jednym z kluczowych celów w planie 3-letnim jest wzrost sprzedaży o 60%. Kierownictwo firmy, planując cele na kolejny rok, zdecydowało, że aby uzyskać taki rezultat, w tym roku niezbędne jest zwiększenie sprzedaży o minimum 20%. Refleksja dotycząca poprzedniego roku oraz analiza bieżącej sytuacji pokazała, że jednym z kluczowych problemów utrudniających zwiększenie sprzedaży jest nieskuteczny proces ofertowania. Obecny poziom konwersji, czyli zamiany ofert na umowy wynosi jedynie 20%. W czasie sesji planowania metod zespół zaproponował projekt mający na celu usprawnienie tego procesu. Dodatkowo uzgodnił z dyrektorem sprzedaży, że w wyniku usprawnienia poziom konwersji powinien wzrosnąć do min. 30% (target do poprawy). Dokonajmy więc szybkiego sprawdzenia spójności wszystkich działań w planie, wykorzystując do tego uproszczoną matrycę X. ang. (X-Matrix).

Rys. 15. Powiązanie elementów planu za pomocą Matrycy X (ang. X Matrix)

Drzewo planowania

Poszczególne kategorie tworzą drzewo planowania strategii (ang. Planning Tree). Kolejne kroki planowania będą realizowane w zakresach przez niewyznaczonych. To znacznie upraszcza cały proces i ułatwia jego kontrolę. Ogólna strategia długoterminowa jest rozbijana na kilka strategii tematycznych (nazywanych nadrzędnymi lub „matkami”), które są tworzone wokół poszczególnych kategorii. Każda strategia nadrzędna wspiera realizację Prawdziwej Północy, ale w innym zakresie. Zadaniem zespołu planistycznego jest wyznaczenie szczegółowych celów dla każdej kategorii oraz określenie metod ich osiągnięcia.

Rys. 16. Drzewo planowania w cyklu rocznym

Jeśli nie ma planu strategicznego, wszystkie założenia są formułowane w trakcie planowania rocznego.

Strategie nadrzędne

Dla każdej kategorii tworzona jest strategia nadrzędna („matka”), w ramach której definiowane są cele roczne oraz plany działań. Strategie nadrzędne (ang. Mother Strategies) to skuteczny sposób na wdrażanie strategii w całej organizacji. Pracując nad nimi zespół planistyczny szuka odpowiedzi na cztery podstawowe pytania:

  1. Gdzie dostrzegamy rozbieżność (lukę) między stanem oczekiwanym a obecnym?
  2. Co uniemożliwia nam zrealizowanie naszego celu?
  3. Jakie są przyczyny obecnych problemów i ograniczeń?
  4. Jakie działania pozwolą zniwelować najważniejsze przyczyny?

Do opracowania strategii nadrzędnych wykorzystujemy raporty A3[15] (ang. Mother A3), które pomagają stworzyć przekonywującą opowieść biznesową.

Trzy elementy polityki

Zanim przejdziemy dalej, to warto się zatrzymać na chwilę i powrócić do słowa „polityka (ang. Policy)”. Zgodnie z zasadami japońskiego Hoshin Kanri polityka składa się z trzech elementów: „kwestii priorytetowych”, „celów” i „środków”. Rozwińmy zatem znaczenie tych pojęć:

  • Kwestie priorytetowe (ang. priority issue): to problemy/sprawy, którymi organizacja musi się zając i ustawić jako priorytet do osiągnięcia. W planie wyrażamy je jako ogólne cele strategiczne.
  • Cel (ang. objective): to konkretny i specyficzny cel, który należy osiągnąć w odniesieniu do kwestii priorytetowych. W planie doprecyzowujemy go miernikiem i targetem.
  • Środki lub metody (ang. means): to wybrane sposoby osiągnięcia celów. W planie są to różnego rodzaju działania np. inicjatywy, projekty, zadania.

Tworząc plan w ten sposób problemem może być rozróżnienie między celem a metodą. Warto zapamiętać, że cele odpowiadają na pytanie „co osiągnąć?”, natomiast metody „jak to osiągnąć?”. Cele mogą dotyczyć priorytetów wynikających zarówno z sytuacji wewnętrznej jak i otoczenia zewnętrznego. Muszą być osiągnięte, aby strategia odniosła sukces. Jeśli np. istotnym problemem są za wysokie koszty, to w planie odpowiadamy na ten problem celem strategicznym wyrażonym jako redukcja kosztów. Ogólny cel konkretyzujemy określając jakie koszty, do kiedy i o ile mają być obniżone. Następnie identyfikujemy powody tej sytuacji i czynniki na to wpływające oraz odpowiadamy na nie metodami, które mają doprowadzić do ich redukcji.

Cele roczne

Cele roczne to konkretne i mierzalne rezultaty, które mają zostać osiągnięte w najbliższym cyklu rocznym, np. przychody, koszty, liczba klientów, terminowość dostaw itp. Pomagają przejść od motywu do działania zamieniając ogólne cele na specyficzne i mierzalne rezultaty do osiągnięcia. Mogą one wynikać z średniookresowych celów strategicznych. Są ustalane w każdej kategorii w trakcie tworzenia strategii nadrzędnych.

Rys. 17. Cele roczne wynikające z planu okresowego

Każdy cel strategiczny odnosi się do konkretnej kwestii priorytetowej (ang. priority issue), którą w danym roku należy się zając. Wszystkie cele muszą mieć precyzyjnie zdefiniowany miernik oraz wyznaczony konkretny target do osiągnięcia. Tylko wtedy stają się SMART[16]

Wyznaczenie targetów[17]

Target to konkretna wartość celu do osiągniecia. Określa poziom ambicji i odkrywa problem, czyli różnicę miedzy stanem obecnym a oczekiwanym. Im ambitniejszy jest jego poziom, tym więcej wysiłku i pomysłowości trzeba włożyć w jego osiągnięcie. Ustawiając target należy mieć świadomość, że może on być osiągnięty w wyniku zmian i udoskonaleń zawartych w planie rocznym, jak i codziennych działań operacyjnych. Nie powinno się także pomijać efektów zmian wdrożonych w poprzednim roku, jak i potencjału drobnych usprawnień realizowanych w ramach codziennego doskonalenia (PDCA).

STUDIUM PRZYPADKU

Część 1: Firma działająca w branży kosmetycznej i specjalizująca się w sprzedaży i produkcji kosmetyków do klientów B2B ma ambicje stać się liderem na rynku. Aby tak się stało, musi rozwijać się w tempie min. 20% rocznie, co oznacza konieczność osiągnięcia za 3 lata przychodów na poziomie 200 mln zł. W poprzednim roku osiągnęła 125 mln. Chcąc zapewnić odpowiednie tempo wzrostu kierownictwo firmy zaproponowało cel na kolejny rok w wysokości 150 mln. Oczekiwany wzrost wynosi więc 25 mln. Cel ten, zgodnie z podziałem odpowiedzialności w firmie, został przydzielony dyrektorowi sprzedaży, który w kolejnym kroku procesu planowania zaproponuje metody jego osiągnięcia.

Rys. 18. Cel rozpoczyna proces poszukiwania metod

Na tym etapie nie jest jeszcze przesądzane, czy taki wzrost jest możliwy do osiągnięcia. Po przenalizowaniu możliwych potencjałów oraz rozwiązań dyrektor sprzedaży wróci do kierownictwa z propozycją ewentualnej korekty celu i rozpoczną się negocjacje oraz poszukiwanie konsensusu.

Metody osiągnięcia celów

Metody[18] (ang. Means) – to więc świadomie stosowany sposób postępowania mający prowadzić do osiągnięcia zamierzonego celu. Odpowiadają na pytanie „jak osiągnąć cel” (ang. How).

Metody w planie rocznym mogą pochodzić z dwóch źródeł:

  1. Z rozwinięcia wieloletnich priorytetowych zmian i udoskonaleń zawartych już w planie okresowym (patrz: przykład).
  2. Z potrzeb związanych z aktualną sytuacją w poszczególnych jednostkach (patrz: studium przypadku)

Metody w planie rocznym są odpowiedzią na bieżące ograniczenia, problemy i deficyty stojące na drodze do wyznaczonego celu. Mogą obejmować projekty operacyjne, udoskonalenia i inne działania realizowane we wszystkich jednostkach.

STUDIUM PRZYPADKU

Część 2. Dyrektor sprzedaży, wraz z menedżerami bezpośrednio raportującymi do niego, rozpoczął prace nad przygotowaniem planu osiągniecia przychodów w wysokości 150 mln. Zespół zaczął od analizy czynników, które uniemożliwiają uzyskanie oczekiwanego wzrostu. W tym zadaniu wykorzystał diagram Ishikawy[19] (rysunek poniżej).

Rys. 19. Wykorzystanie diagramu Ishikawy w procesie planowania metod

W wyniku dyskusji i przeprowadzonej analizy sytuacji zidentyfikowano wiele różnych problemów i ograniczeń. Dalsze prace doprowadziły zespół do określenia 4 kluczowych kwestii, którymi należy się zająć (zaznaczone czerwonym kolorem). Stały one się punktem wyjścia do określenia propozycji metod.

Metody te mają różny charakter, od projektów IT typu wdrożenie platformy B2B poprzez projekty usprawniające procesy, w tym przypadku proces ofertowania, po zadania dotyczące rekrutacji handlowców.

Rys. 20. Zamiana problemów na propozycje metod

W toku dalszej dyskusji zespół uznał, że rozwiązanie problemu związanego z nieterminowym przygotowywaniem ofert nie wymaga istotnych usprawnień i nie będzie umieszczone w planie Hoshin Kanri. Problem ten powinien być rozwiązany w ramach codziennej kontroli i działań operacyjnych.  Ostatecznie zaproponowano  umieszczenie w rocznym planie 3 metod osiągnięcia celu[20], szacując, że powinny one zapewnić wzrost sprzedaży o 20 mln.

Rys. 21. Tworzenie planu obejmującego cele i metody

Zespół założył również, że 5 mln powinno zostać uzyskane w ramach obecnych możliwości. Wszyscy zgodzili się, że poziom kontroli dziennej nie jest zbyt dobry, a rozwiązania wdrożone w poprzednim roku, które miały poprawić skuteczność sprzedaży, nie są powszechnie stosowane. Lepsze wykorzystanie nowych rozwiązań oraz codzienna dyscyplina powinny zapewnić dodatkowe przychody. Takie podejście do planowania zapewniło pełną klarowność i zrozumienie sposobu, w jaki ten ambitny cel ma zostać osiągnięty.

Rys. 22. Zwizualizowany plan osiągnięcia celu

Plan roczny

Kontrola powiązania celów z metodami kończy proces planowania i tworzenia rocznej polityki. Wszystkie elementy piramidy strategicznej zostały określone i uzgodnione. Dobrą praktyką jest umieszczenie całego planu w jednym, uproszonym arkuszu aby ułatwić komunikację z tym związaną.

Rys. 23. Poglądowy i przykładowy plan roczny

Wdrażanie i wykonanie planów (ang. DO) 

Celem tej fazy jest wdrażanie i wykonywanie planów na wszystkich poziomach organizacji. Etap wdrażania (ang. Deployment) nazywamy jest rozwijaniem lub kaskadowaniem, choć to ostanie jest kojarzone głównie z celami. W przypadku Hoshin Kanri rozwinięcie dotyczy polityki, która obejmuje zarówno cele jak i metody ich osiągnięcia. Stąd angielska nazwa metody  – Policy Deployment. W trakcie rozwijania planów następuje ich przekazywanie na kolejne poziomy zarządzania wraz z synchronizacją działań całej organizacji (ang. alignment). Kaskadowanie nie ogranicza się więc wyłącznie do celów, lecz jest ściśle powiązane z działaniami, zasobami i systemami. Zakończenie etapu wdrażania uruchamia etap wykonywania planów,  który jest realizowany poprzez powtarzające się, z różną częstością, cykle PDCA. Dzięki czemu organizacja szybko rusza w wyznaczonym kierunku i jest w stanie utrzymać wysokie oraz stałe tempo realizacji planów.

Proces Catchball

Cechą charakterystyczną, a zarazem unikalną metody Hoshin Kanri jest proces o nazwie Catchball.  Catchball to „partycypacyjne podejście do podejmowania decyzji, w którym idee są «rzucane i łapane» w tę i z powrotem, w górę i w dół całej organizacji” aż do uzyskania konsensusu. Nazwa nawiązuje do „podawania piłki” w grach zespołowych.

Rys. 24. Proces Catchball

Catchball jest integralną częścią procesu Hoshin Kanri. W odróżnieniu od tradycyjnego sposobu komunikacji „z góry na dół”, nacisk kładziony jest na zadawanie pytań, a nie przekazywanie rozkazów. Idea Catchball realizowana jest od pierwszego etapu planowania. Już w trakcie tworzenia wstępnych założeń następuje intensywna wymiana pomysłów i opinii. W planowanie angażowana jest szeroka grupa osób, co minimalizuje ryzyko nieprzemyślanych i jednostronnych decyzji oraz wpływa na motywację i chęć do jego realizacji. Cele i metody są doprecyzowywane iteracyjnie i zatwierdzane w drodze konsensusu.  Kluczem do sukcesu jest gruntowne zrozumienie strategii oraz odważne podejście do wyznaczania celów i kreatywnego poszukiwania sposobów ich realizacji. Kolejne rundy Catchball mają miejsce w fazie DO, w trakcie kaskadowania planów.

Kaskadowanie planów

Kaskadowanie planów jest procesem złożonym i wymaga koordynacji oraz dostosowania do organizacji. Cele i metody muszą zostać przekazane w dół, z jednoczesnym zapewnieniem spójności całego planu. Plany tworzone na każdym poziomie odnoszą się do polityki wyższego poziomu, która jest dla nich punktem referencyjnym. Zanim rozpocznie się proces kaskadowania, cele i metody wyższego poziomu muszą być dobrze wyjaśnione i zrozumiałe przez wszystkich uczestników procesu. To zadanie przełożonych, liderów strategii i osób facylitujących proces.  W trakcie sesji kaskadowania przełożeni i podwładni grają w „Catchball”, aż do uzyskania konsensusu. W sesji uczestniczą wszyscy menedżerowie tworzący plany oraz właściciele celów i metod.

W pierwszym kroku procesu menedżerowie ustalają, kto uczestniczy w realizacji poszczególnych celów (jaka jest jego kontrybucja), a następnie dokonują konwersji mierników, aby dostosować je do swojego zakresu odpowiedzialności. W kolejnym, wyznaczają wartość celów do osiągnięcia (targety) dla swoich jednostek oraz proponują plany działań. Ten etap wymaga nieraz kilku iteracji. Proces kończy się, gdy wszyscy menedżerowie przygotują swoje plany, a ich przełożeni je zatwierdzą. W ten sposób plan całej firmy zostaje skaskadowany na jednostki, przy czym na drugim poziomie mogą to być samodzielne jednostki biznesowe (ang. Single Business Units) lub jednostki funkcyjne. Zazwyczaj w jednostkach tych tworzone jest pełne drzewo planu, odzwierciedlające wszystkie kategorie. Na poziomie trzecim plany są uproszczone, zawierające wyłącznie działania dotyczące działów. Poglądową strukturą planu dla średniej wielkości organizacji pokazano poniżej.

Rys. 25. Przykładowa struktura planów

Proces kaskadowania składa się faktycznie z dwóch procesów. Jeden to rozwinięcie celów (ang. Target Deployment), drugi to rozwinięcie metod (ang. Means Deployment). Procesy te powinny być ściśle ze sobą powiązane. Skupienie tylko na celach pomija rzeczywiste problemy i ograniczenia, natomiast skupienie na metodach prowadzi do formalnej kontroli planu, bez powiązania z celami.

Przyjrzyjmy się przykładowi kaskadowania umieszczonemu poniżej. Proces oparty jest na rozwinięciu celów. Widać wyraźnie, że cel na każdym poziomie ulega przekształceniu, wraz z towarzyszącym mu miernikiem. Równolegle z celem i miernikiem rozwijana jest metoda, której zakres ulega zawężeniu. Kaskadując tą metodą wszystkie cele strategiczne poddajemy tej samej procedurze.

Rys. 26. Przykład kaskadowania celu wraz z powiązanym miernikiem i metodą

Zarządzanie wizualne

W trakcie realizowania strategii każdy menedżer musi mieć łatwy dostęp do aktualnej i rzetelnej informacji o poziomie wykonania planów. Efektywna komunikacja oraz szybka ocena sytuacji jest jednym z czynników sukcesu każdej strategii. Dlatego w ramach Hoshin Kanri wdrażamy koncepcję zarządzania wizualnego (ang. Visual Management).

Do wizualizacji używane są różnego rodzaju tablice, zarówno fizyczne jak i elektroniczne. Przykładową tablicę Hoshin Kanri wizualizującą plan I poziomu przedstawiono na poniższym rysunku.

Rys. 27. Przykładowa tablica Hoshin Kanri I poziomu zarządzania

Tablice Hoshin Kanri odzwierciedlają cykl PDCA oraz strukturę planu. Każda linia pozioma (pas poziomy) poświęcona jest osobnej kategorii. W pionie tablica podzielona jest na 4 sektory PDCA: Plan (Plan), Wykonanie (Do), Kontrola (Check), Działanie (Act).

  • W sektorze Plan umieszczone są szczegółowe plany zawierające cele, mierniki i metody.
  • W sektorze Wykonanie umieszczone są wykresy z poszczególnymi miernikami celów.
  • W sektorze Kontrola oznaczane są aktualne statusy wykonania planu w kategoriach.
  • W sektorze Działania znajdują się plany działań korygujących.

Taka konstrukcja tablicy zapewnia bardzo dobrą przejrzystość i umożliwia szybkie zidentyfikowanie problemów. Coraz częściej wizualizacja fizyczna jest wspomagana przez dostępne technologie informatyczne. Dashboardy razem z tablicami fizycznymi mogą tworzyć systemy hybrydowe, łączące fizyczną i elektroniczną wizualizację, co sprawdza się dobrze w organizacjach rozproszonych lub takich, w której pracownicy pracują zdalnie. Wdrażając elektroniczne rozwiązania nie należy rezygnować z „fizycznej” tablicy, ponieważ spotkania „twarzą w twarz” stanowią najskuteczniejszy sposób komunikowania się ludzi.

Rys. 28. Dashboard strategiczny. Fragment obejmujący dwie kategorie.

Kaskadowy system tablic

Wraz z procesem kaskadowania powstają tablice Hoshin Kanri niższych poziomów zarządzania, tworzące kaskadowy system wizualizacji. Jeśli plan na drugim poziomie odzwierciedla wszystkie kategorie, to tablice nie różnią się zasadniczo tych, z poziomu pierwszego. Mają ten sam układ i wygląd. Mogą jedynie zawierać mniej wykresów, ze względu na węższy zakres odpowiedzialności. Kolejne poziomy tablic mogą mieć inny układ, ponieważ nie zawierają pełnej struktury planu i mają bardziej operacyjny charakter. Jeśli firma stosuje elektroniczne dashboardy, to ich struktura również tworzy kaskadowy system, zsynchronizowany z poziomami planu.

Rys. 29. Kaskadowy system tablic wizualnych

Wszystkie tablice bez względu na formę powinny stanowić jeden spójny system wizualizacji. Jeśli kaskadowanie celów i mierników zostało przeprowadzone właściwie, to z poziomu każdej tablicy w firmie można odnaleźć czytelną ścieżkę (ang. traceability) do celów strategicznych.

Wykonywanie planów

Cykl PDCA realizowany jest z różną prędkością. W trakcie realizacji planu rocznego ma miejsce 12 cykli miesięcznych, 52 tygodniowych i ponad 250 dziennych (dni pracujące). Cykle są sobą ściśle powiązane i z siebie wynikają. Takie powiązanie ułatwia szybkie reagowanie na zmiany i adaptację do nowej sytuacji. Zmiana w obrębie jednego cyklu pociąga za sobą natychmiastową zmianę we wszystkich cyklach. Dzięki temu firmy stosujące Hoshin Kanri szybko reagują na sytuacje problemowe i dostosowują się do nowych uwarunkowań.

Rys. 30. Powiązanie cykli PDCA

Sprawdzanie planów (ang. CHECK)

Przygotowanie dobrego planu oraz jego skaskadowanie na jednostki organizacyjne to dopiero połowa sukcesu. Druga połowa zależy od systematycznego i regularnego sprawdzania postępu w jego realizacji oraz reagowania na pojawiające się odchylenia.

Każdy plan strategiczny należy traktować jak eksperyment, który obarczony jest ryzykiem porażki. Nawet jeśli zespół planistyczny włożył dużo energii w przygotowanie planu, to z pewnością bazował na wielu założeniach i hipotezach. Przy dynamicznym otoczeniu, agresywnie działającej konkurencji oraz zmianach wewnątrz firmy, w każdym miesiącu mogą pojawić się niespodziewane problemy. Regularne sprawdzanie osiąganych wyników pozwala szybko ocenić sytuację oraz dokonać stosowanej korekty.

Aby proces sprawdzania mógł zostać uruchomiony, należy uzgodnić i wdrożyć rutynę regularnych przeglądów planu.

Rutyna przeglądu planów

Rutyna przeglądów to uzgodniony i powtarzany cykl spotkań na każdym poziomie zarządzania. Rutyna jest integralną częścią systemu Hoshin Kanri. Poniższy rysunek przedstawia powiązanie trzech elementów systemu, tj. planu, tablic zarządzania wizualnego oraz przeglądów.

Rys. 31. Powiązanie planów, tablic wizualnych i przeglądów

Rutyna odzwierciedla strukturę kaskadowania planu oraz strukturę organizacyjną firmy. Dzięki temu regularne przeglądy odbywają się na każdym poziomie zarządzania. Przeglądy są zsynchronizowane ze sobą, aby zapewnić efektywny przepływ informacji. Na przykład przed przeglądem miesięcznym zarządu muszą się odbyć przeglądy departamentów, aby dyrektorzy byli przygotowani do przedstawienia aktualnej sytuacji. Rutyna projektowana jest indywidualnie dla każdej firmy.

W realizacji strategii każdy pełni inną i adekwatną do poziomu zarządzania rolę. Zarząd odpowiada za wyznaczenie i utrzymanie kierunku oraz regularne przeglądy strategii i procesu Hoshin. Menedżerowie odpowiadają za utrzymanie „prędkości” wyznaczanej miesięcznymi planami. Przeglądy na ich poziomie mają na celu sprawdzenie, czy to, co zostało zaplanowane w danym miesiącu, zostało osiągnięte i zrealizowane. Kierownicy działów i liderzy zespołów są odpowiedzialni za kontrolę realizacji planu w każdym tygodniu i poszczególnych dniach. W ten sposób plan monitorowany jest na każdym poziomie i w adekwatnych do roli cyklach. Po kilku miesiącach rutyna przeglądów staje się integralnym elementem sposobu działania.

Rys. 32. Cel przeglądów wynikający z roli w organizacji

Standard przeglądu 

Standard przeglądu to uzgodniony scenariusz spotkania zawierający listę uczestników, agendę, miejsce oraz czas trwania. Standard projektowany jest indywidualnie dla każdego rodzaju przeglądu. Przeglądy poświęcone są omówieniu wyników, szczególnie tych, których realizacja odbiega od celu. Do każdego celu i metody w planie przypisana jest osoba odpowiedzialna za ich realizację. W trakcie przeglądu osoby raportują aktualny status ich wykonania. Standardowo osoba raportująca ocenia bieżącą sytuację, wielkość odchylenia od celu i trend, informuje o przyczynach oraz podjętych i proponowanych działaniach korygujących. Miesięczny przegląd całego planu w średniej wielkości firmie trwa nie dłużej niż 3 godziny.

Przeglądy online

Coraz częściej przeglądy są realizowane w trybie on-line. Systemy telekonferencyjne i wideokonferencyjne są obecnie powszechnie dostępną i tanią formą komunikacji, którą łatwo wykorzystywać. Dzięki nim możemy organizować spotkania i realizować ustaloną rutynę w rozproszonych lub pracujących zdanie zespołach.

Rys. 33. Wirtualne formy komunikacji (Platforma Zoom)[21]

Jednak trzeba być świadomym, że dystans, który się tworzy, wymaga dobrego przygotowania i umiejętności w prowadzeniu tego typu spotkań. W porównaniu z audio i wideokonferencjami, spotkania twarzą w twarz mają wciąż wiele przewag. Wynikają one z osobistego i bezpośredniego kontaktu, który wspiera komunikację i pracę zespołową. Należy zatem szukać rozwiązań hybrydowych łączących zalety obu form spotkań.

Zastosowanie (ACT)

Faza ACT jest reakcją na ocenę sytuacji i wnioski z fazy sprawdzania (Check). Faza ta określana jest jako Act (zastosuj) lub Adjust (koryguj). Każde zaplanowane działanie (cel lub metoda) może zakończyć się osiągnięciem oczekiwanego rezultatu lub odchyleniem od oczekiwań. W zależności od sytuacji podejmowane będą inne decyzje i działania. Można je podzielić na trzy kategorie:

  1. Rozwiązywanie problemów i korygowanie działań w trakcie realizacji planu
  2. Standaryzacja wdrożonych nowych rozwiązań i udoskonaleń
  3. Instytucjonalizacja i doskonalenie Hoshin Kanri

Zapobieganie porażkom poprzez reagowanie na problemy 

Nawet w przypadku doskonałego planu na drodze do jego realizacji zawsze będą się pojawiać przeszkody i problemy. Regularne przeglądy mają je odkryć i zmusić menedżerów do zajęcia się nimi. Aby ten mechanizm zadziałał, niezbędne jest wprowadzenie do słownika firmowego jednej i obowiązującej w całej organizacji definicji problemu, jako „nieakceptowanej różnicy między stanem obecnym a oczekiwanym”. Ta krótka i klarowna definicja doskonale ujmuje istotę Hoshin Kanri i Lean Management. Na etapie planowania ustalamy stan oczekiwany, a w trakcie przeglądów oceniamy stan obecny i widzimy różnicę między nimi. Aby reagowanie na problemy miało charakter systemowy, a nie dobrowolny musimy jeszcze ustalić klarowne reguły. Przykład reguł przedstawiono na poniższej grafice.

 

Możemy ustalić jednolite reguły dla wszystkich celów lub zindywidualizować je za pomocą limitów kontrolnych biorących pod uwagę naturalną zmienność. Na poziomie operacyjnym i wykonawczym można pominąć status żółty.

 

 

Rys. 34. Reguły reagowania na problem

Reguły reagowania zapewniają przewidywalność działań i budują wzajemne zaufanie wśród menedżerów. Powodują również, że problemy są rozwiązywane w miejscu powstawania. Szybkość reakcji na nie oraz skuteczność ich rozwiązywania jest niezbędna do utrzymania firmy na wyznaczonym kursie.

Każdy wykres prezentujący realizację celu jest oznakowany kolorem określającym jego obecny status. Kolory są zgodne z ustalonymi regułami, a statusy aktualizowane są w każdym cyklu przeglądu.

Rys. 35. Wizualizacja statusu realizacji celu

W ten prosty, ale systemowy sposób zapewniamy, że jeśli gdziekolwiek wystąpi problem z realizacją celu, odpowiedni menedżer zareaguje na niego w określony sposób. Problemy, wymagające rozwiązania powinny być zapisywane i monitorowane na przeglądach.

Standaryzacja wdrożonych nowych rozwiązań i udoskonaleń

Standaryzacja nie ogranicza się wyłącznie do procesów i operacji wykonywanych przez pracowników. Standard oznacza najlepszy w danym momencie sposób wykonania pracy na każdym poziomie organizacyjnym. Zmiany wdrażane w ramach Hoshin Kanri dotyczą nie tylko technologii, techniki czy procesów, ale również architektury całego biznesu. Na standaryzację należy spojrzeć z perspektywy rozwijania strategii oraz charakteru zmian, jakie są jej wynikiem. Możemy zatem wyróżnić trzy poziomy związane ze standaryzacją:

Poziom strategiczny – zmiany dotyczą modelu biznesowego, systemów i struktur oraz procesów obejmujących całą firmę. Na tym poziomie standaryzacja realizowana jest w postaci np. dokumentacji systemu zarządzania, polityk, reguł biznesowych, procedur systemowych i regulaminów.

Poziom taktyczny – zmiany dotyczą procesów realizowanych w ramach poszczególnych funkcji, np. produkcji, sprzedaży, logistyki. Na tym poziomie standaryzacja dotyczy głównie procesów oraz interakcji z innymi funkcjami. Przykładem może być mapa strumienia wartości, procedura realizacji procesu, SLA (ang. Service Level Agreement) czy też macierz odpowiedzialności RACI.

Poziom operacyjny – zmiany dotyczą sposobu wykonania pracy, np. realizacji zamówienia, obsługi reklamacji, montażu. Standaryzacja musi być już szczegółowa i obejmować nie tylko metodę pracy, ale również wszystkie kluczowe czynniki wpływające na jakość produktu i czas realizacji. Przykładem może być instrukcja przyjęcia towaru, standard przygotowania palety, standard kontroli międzyoperacyjnej.

Instytucjonalizacja i doskonalenie Hoshin Kanri

Hoshin Kanri działa jak system powiązanych ze sobą procesów, standardów i narzędzi. Nie będzie funkcjonować poprawnie, jeśli nie zostanie zinstytucjonalizowany i włączony do systemu zarządzania. Jak wspomniano w pierwszych rozdziałach, wdrożenie Hoshin Kanri polega na wprowadzeniu określonych zasad i procesów, które powinny być skutecznie wbudowane w sposób działania całej organizacji.  Metoda ta wymaga również dostosowania do specyfiki firmy i ciągłego doskonalenia. Taki proces realizowany jest w trakcie wdrażania i uruchamiania, a następnie audytów systemu. Odbywają się one regularnie i są realizowane przez najwyższe kierownictwo. Jednym ze sposobów oceny działania systemu jest uczestnictwo przełożonych w przeglądach, które prowadzą ich podwładni. Bezpośredni kontakt z ludźmi i obserwacja stosowania Hoshin Kanri w praktyce pozwala wykryć problemy i nieprawidłowości oraz zebrać pomysły na doskonalenie i rozwój systemu.

Hoshin Kanri rozwija i doskonali całą organizację

Hoshin Kanri to nie tylko proces planowania i realizowania strategii, ale również rozwoju całej organizacji. Rozwój ten jest wynikiem zaangażowania menedżerów i pracowników w rozwiązywanie problemów i doskonalenie. Regularne przeglądy w fazie sprawdzania planu dostarczają ku temu mnóstwa okazji. Każde odchylenie od planu jest okazją do doskonalenia, ponieważ odsłania słabości i sygnalizuje obszary, którymi należy się zająć, aby osiągnąć wyznaczone cele.

Małe i codzienne problemy to okazja do usprawniania pracy, eliminowania marnotrawstwa oraz poprawiania jakości. Większe problemy, które występują na styku różnych działów organizacyjnych, są wyśmienitą okazją do poprawy efektywności strumieni wartości (procesów End to End), wzmacniając współpracę między-funkcyjną i komunikację. Systemowe podejście do rozwiązywania problemów oraz doskonalenia, powiązane z realizacją strategii doprowadza do przełomowych zmian umożliwiających uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej.

 

Rys. 36. Rozwiązywanie problemów jako sposób na doskonalenie

Organizacje stosujące Lean Management doskonalą się w tempie znacznie szybszym niż tradycyjnie zarządzane. Doskonalenie nie jest traktowane jako dodatek do zarządzania, lecz jako jego integralna część. Każdy pracownik, ekspert i menedżer jest odpowiedzialny za rozwiązywanie problemów i usprawnianie swojej pracy. Doskonalenie odbywa się ciągle, a nie tylko w momencie wdrażania dużych projektów i zmian jak to ma miejsce w większości firm.

Zakres wdrażanych usprawnień ma ścisły związek z zakresem odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach i poziomach zarządzania. Pracownicy operacyjni nie są w stanie zaplanować i wdrożyć dużej zmiany, ale poprzez wiele codziennych działań kaizen systematycznie poprawiają efektywność swojej pracy. W połączeniu z działaniami menedżerów i ekspertów tworzą ciągle doskonalącą się organizację.

Wdrażanie Hoshin Kanri

Metoda Hoshin Kanri ma szerokie zastosowanie i może być wykorzystywana do zarządzania wieloma obszarami. Hoshin Kanri można stosować jako:

  • metodę planowania strategicznego
  • system operacyjny przedsiębiorstwa
  • system zarządzania jakością

Wdrażając Hoshin Kanri, należy dostosować proces do poziomów strategii i struktury firmy. Na poziomie korporacji większa uwaga zwrócona jest zazwyczaj na kwestie strategii długoterminowej. Plany dla samodzielnych jednostek  biznesowych (ang. Single Business Unit), np. krajowego oddziału międzynarodowej korporacji, mogą się ograniczać do perspektywy średniookresowej oraz koncentrować na lokalnych priorytetach. Natomiast plany na poziomie jednostek funkcyjnych np. produkcji, sprzedaży, IT, dotyczą wyłącznie zakresu ich odpowiedzialności i kwestii strategicznych z tym związanych.

Rys. 37. Warianty procesów w zależności od poziomu strategii

Podsumowanie

Skuteczne wdrażanie i realizacja strategii wymaga wielu powiązanych ze sobą i konsekwentnie realizowanych działań. Nawet doskonale sformułowana wizja i strategia pozostanie tylko życzeniem, jeśli organizacja nie będzie miała zdolności do jej realizacji. Przedsiębiorstwo, które ma strategię, musi mieć również skuteczną metodę jej wdrażania. Ludzie, aby działać efektywnie, potrzebują wiedzieć, dokąd mają iść, jak szybko, w jaki sposób i gdzie aktualnie się znajdują. Wtedy będą w stanie samodzielnie podejmować właściwie decyzje. Brak wizji i spójnych celów, chaos organizacyjny, nieefektywna komunikacja i brak konsekwencji utrudniają, a czasem uniemożliwiają rozwój firmy. Potencjał tkwiący w pracownikach, zamiast być wykorzystany do tworzenia wartości dla klientów i inwestorów, jest marnowany na nieproduktywne działania. Z wielu wdrożonych projektów Hoshin Kanri wiemy, że jeśli stworzymy odpowiednie warunki i uruchomimy odpowiednie procesy i narzędzia, to realizacja wizji staje się bardziej realna.

Wdrożenie Hoshin Kanri to zazwyczaj radykalna i nieodwracalna zmiana sposobu myślenia i działania. Radykalna – ponieważ wymaga znacznego przeorganizowania sposobu zarządzania, a nieodwracalna, ponieważ po kilku miesiącach pracy w tym systemie, mało kto chce powrócić do poprzednich praktyk.

Opisana metoda jest doskonałym rozwiązaniem dla firm poszukujących sposobu na rozwinięcie swojego pełnego potencjału. Każda firma, bez względu na branżę, wielkość czy poziom dojrzałości, może odnieść konkretne korzyści biznesowe ze stosowania opisanych zasad, koncepcji i rozwiązań.

Hoshin Kanri jest niezwykle skuteczną metodą rozwoju. Każdy roczny cykl PDCA przynosi nowe doświadczenia oraz wzmacnia organizację w jej drodze do wizji. W wyniku uporządkowanych, regularnych i systemowych działań firma rozwija swoje przewagi konkurencyjne oraz buduje kapitał intelektualny, podnoszący jej wartości rynkową.

Wdrażanie Hoshin Kanri. Studia przypadków

Aby jeszcze lepiej zrozumieć, czym jest Hoshin Kanri, jak działa w praktyce, jakie przynosi korzyści oraz co o tym myślą menedżerowie, polecamy zapoznanie się z trzema wdrożeniami realizowanymi na różnych poziomach organizacyjnych.

  • Pierwszy w formie wywiadu z wiceprezesem zarządu firmy produkcyjno-handlowej Filplast Sp. z o.o., w której Hoshin Kanri zostało wdrożone na poziomie firmy. Studium przypadku znajdziesz TUTAJ.
  • Drugie to wdrożenie w firmie Gaspol S.A., w której wdrożenie realizowane było na poziomie jednostki organizacyjnej. Studium przypadku znajdziesz TUTAJ.
  • Trzecie w firmie KRUK S.A., które rozpoczęło się w obszarze pilotażowym, aby w krótkim czasie rozwinąć się w całej firmie. Mamy nadzieję, że przedstawione przykłady uzupełnią opis samej metody. Studium przypadku znajdziesz TUTAJ, Wersję angielską znajdziesz TUTAJ.

Polecane linki i książki

Opis wdrożeń Hoshin Kanri w wielu krajach w języku angielskim TUTAJ.

Książka “Jak przełożyć strategię na skuteczne działania”: szczegóły TUTAJ.

 

O autorze

Sławomir Kubiak, wcześniej menedżer i dyrektor w firmach usługowych i produkcyjnych, potem konsultant wiodący w wielu projektach Instytutu realizowanych w firmach usługowych i handlowych, w Polsce i za granicą, obecnie partner w Lean Enterprise Institute Polska. Ma za sobą 20 lat doświadczenia w biznesie, z czego 18 lat na stanowiskach menedżerskich. Od ponad 15 lat zajmuje się z sukcesem usprawnianiem firm oraz wdrażaniem Lean Management.

Kontakt: Slawomir.Kubiak@lean.org.pl

 

 

POBIERZ ROZSZERZONĄ WERSJĘ TEGO ARTYKUŁU W FORMACIE PDF >>

 

[1] Oryginalne przemówienie https://www.nbcnews.com/mach/video/relive-the-historic-launch-of-apollo-11-998199363610

[2] W badaniu przeprowadzonym przez firmę Bain & Company’s 2005 Management Tools 79% firm przyznało, że stosuje planowanie strategiczne w praktyce

[3] Raport: The Keys to  STRATEGY EXECUTION, Global Study of Current Trends and Future Possibilities 2006-2016 American Management Association, 2007

[4] Strategic Planning For Dummies, badania Balanced Scorecard Collaborative

[5] D. Sull et al., No One Knows Your Strategy – Not Even Top Leaders, „MIT Sloan Management Review”, February 2018, Sloanreview.mit.edu/x/59329

[6] E. Olsen, Strategic Planning for Dummies, Wiley Publishing, Inc., 2007

[7] T.L. Jackson, Hoshin kanri. Budowanie przewagi konkurencyjnej i zarządzanie zyskami, Wrocław 2012

[8] Kompleksowe zarządzanie jakością, (ang. Total Quality Management, TQM) – rodzaj filozofii zarządzania jakością, bazującej na nieustannym diagnozowaniu i doskonaleniu wszystkich elementów przedsiębiorstwa, źródło:  https://pl.wikipedia.org

[9] Guidelines for Policy Management JSQC-Std 33-001 (E) : 2017

[10] PDCA, znane jako cykl Deminga (koło Deminga, pętla Deminga) – schemat ciągłego doskonalenia opracowany  przez dr. Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka, który w latach 50. XX wieku pracował w Japonii

[11] Funkcje zarządzania: https://mfiles.pl/pl/index.php/Funkcje_zarz%C4%85dzania; H. Fayol, General principles of management, „Classics of Organization Theory” 1916, t. 2, nr 15

[12] Strategia to: uzyskanie pozycji konkurencyjnej lub serii pozycji konkurencyjnych, które prowadzą do doskonałych i zrównoważonych wyników finansowych, Michael E. Porter (1991)

[13] Lean Lexicon 5th Edition, https://www.lean.org/lexicon/true-north

[14] Systematyczny proces wyobrażania i formułowania pożądanej przyszłości oraz przekładania tej wizji na zarówno szeroko zdefiniowane jak i szczegółowe cele oraz sekwencję kroków do ich osiągnięcia. www.buzinessdictionary.com

[15] Raporty A3 stosujemy na różnych etapach planowania i wdrażania strategii. W tym przypadku raport A3 pomaga nam zaplanować strategię dla kategorii oraz przedstawić proces myślenia, który przeszliśmy określając założenia, cele i działania

[16] Akronim od ang. Specific, Measurable, Ambitious, Realistic, Time-bound

[17] Na podstawie Y. Akao, Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, target to konkretna wartość celu do osiągnięcia. Słowo target zostało użyte bez tłumaczenia, aby lepiej odróżnić wartość do osiągnięcia od ogólnego celu, wyrażającego oczekiwany rezultat

[18] W literaturze na temat Hoshin Kanri sposoby osiągnięcia celów nazywane są często „środkami”

[19] Diagram Ishikawy, diagram przyczyn i skutków (ang. cause and effect diagram), znany także jako diagram ryby lub jako diagram rybiej ości (ang. fishbone diagram), https://pl.wikipedia.org/wiki/Diagram_Ishikawy

[20] Zatrudnienie 10 handlowców można również wyłączyć z planu Hoshin Kanri. Tworząc plan należy określić, czy będzie on jednocześnie planem biznesowym, czy tylko jego częścią obejmującą zmiany i udoskonalenia

[21] Zdjęcie https://hc.services/zoom-rooms/easy-creative-guide-huddle-room-zoom/

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej