fbpx

Hoshin Kanri (Strategy Deployment). Jak ukierunkować firmę na jeden cel i skutecznie wdrażać strategię

Autor: Sławomir Kubiak, Partner w Lean Enterprise Institute Polska

„Wizja bez działania jest zaledwie marzeniem. Działanie bez wizji to strata czasu. Wizja wraz z działaniem może zmienić świat.”

Joel Arthur Baker

Wizja bez działania jest zaledwie marzeniem

W maju 1961 roku prezydent John F. Kennedy wypowiedział następujące słowa: „Uważam, że nasz naród powinien zobowiązać się do tego, iż zanim skończy się obecna dekada, osiągniemy cel, jakim jest lądowanie człowieka na Księżycu i jego bezpieczny powrót na Ziemię”[1]. 16 lipca 1969 r. statek kosmiczny Apollo 11 wystartował z Florydy i po osiągnięciu celu powrócił na ziemię 24 lipca 1969 roku. To chyba jeden z lepiej znanych przykładów realizacji niezwykle ambitnej wizji. Wszystko zaczęło się od marzenia, które dzięki działaniom wielu ludzi stało się rzeczywistością.

Jest wiele czynników utrudniających wdrażanie strategii. Wiedza o nich oraz umiejętność ich eliminacji zwiększają zdolność organizacji do realizacji ambitnych i odważnych zamierzeń. Otwierają również zupełnie nowe możliwości i szanse rozwoju.

Jest wiele firm, które z sukcesem realizują swoje ambicje strategiczne, ale jeszcze więcej takich, które mogą o tym jedynie pomarzyć. Mimo że zdecydowana większość firm stosuje w praktyce planowanie strategiczne[2], to niewiele z nich uzyskuje satysfakcjonujące wyniki. Według Amerykańskiego Stowarzyszenia Zarządzania (AMA) firmy osiągają zaledwie 63% swoich finansowych celów, których oczekiwały po realizacji planów strategicznych[3]. Jak widać, nie wystarczy przemyślana i dopracowana strategia, liczy się umiejętność jej realizacji. A z tym jest duży problem. 90% organizacji przyznaje, że nie potrafi z powodzeniem realizować swojej strategii[4]. To oznacza, że tylko 10% potrafi! A w której grupie znajduje się Twoja firma?

90% organizacji przyznaje, że nie potrafi z powodzeniem realizować swojej strategii

Umiejętność wdrażania strategii nie dotyczy wyłącznie prezesów, to kluczowa kompetencja każdego menedżera. Aby wykorzystać w pełni potencjał firmy, trzeba ukierunkować ją na jeden cel oraz zaangażować wszystkich pracowników i zasoby w jego realizację.

W tym artykule przedstawiamy skuteczną metodę, która pomaga wdrożyć strategię, przekładając ją na działania całej organizacji. Metodę, która dowiodła swojej skuteczności w wielu firmach, w tym również polskich. Metodę, która jest siłą napędową transformacji Lean i której w 1965 roku nadano nazwę Hoshin Kanri.

Dlaczego firmy nie są skuteczne w realizacji strategii

Jest dużo dostępnych raportów i publikacji wyjaśniających przyczyny niskiej skuteczności w realizacji strategii. Gruntowna analiza tego zagadnienia oraz własne doświadczenia zebrane w trakcie wdrażania Hoshin Kanri przez wiele lat pozwalają nam zwrócić uwagę na kluczowe problemy z tym związane. Wyeliminowanie ich, lub choćby zminimalizowanie, znacząco zwiększy szansę na sukces. Poniżej przedstawiamy sześć z nich, które znacząco utrudniają realizację strategii, choć z pewnością lista jest znacznie dłuższa.

Każdy realizuję swoją strategię

To największy i powszechny problem we wdrażaniu strategii. Jeśli firma nie ma jednej i klarownej strategii, to każdy członek najwyższego kierownictwa firmy zaczyna realizować swoją.

Rys. 1. Realizacja strategii wymaga zwrócenia organizacji w jednym kierunku

Brak klarowności celów i odpowiedzialności

Aby strategia stała się ważna dla całej organizacji, niezbędna jest klarowność w zakresie celów i odpowiedzialności na wszystkich poziomach organizacji. Niejasne i niespójne ze sobą cele utrudniają, a czasami wręcz uniemożliwiają podążanie w jednym kierunku, a niedoprecyzowane lub nachodzące na siebie zakresy odpowiedzialności tworzą luki lub prowadzą do niepotrzebnych konfliktów.

Wdrażanie strategii ogranicza się do kaskadowania celów

Powszechnym sposobem wdrażania strategii jest przekładanie jej na cele, które są następnie kaskadowane w dół struktury organizacyjnej. Aby zmotywować menedżerów do realizacji strategii, z celów strategicznych tworzy się cele premiowe podlegające ocenie i nagradzaniu. Każdy chce dostać premię, więc za wszelką cenę dąży do realizacji swojego planu, bez względu na zmieniająca się sytuację. W ten sposób strategia zostaje zakładnikiem systemu premiowego, który nagradza efektywność indywidualną, a nie skuteczność międzyfunkcyjną.

Menedżerowie nie angażują się w realizację strategii

Zaangażowanie menedżerów, a co się z tym wiąże, również pracowników w realizację strategii to ogromne wyzwanie decydujące o jej powodzeniu. Warunkiem zaangażowania jest dobre zrozumienie strategii. Wyniki badań, które zamieściliśmy poniżej, nie pozostawiają złudzeń, że jest to temat, którym trzeba się solidnie zająć.

Rys.2. Odsetek liderów na każdym poziomie zarządzania, którzy byli w stanie wymienić 3 kluczowe priorytety swojej firmy[5]

Brak przełożenia strategii na codzienne działania

Strategia musi być realizowana codziennie, przez wszystkich pracowników. Każdy pracownik powinien być świadomy, w jaki sposób jego działania wiążą się z priorytetami firmy i co on osobiście musi zrobić, żeby firma te priorytety realizowała. Ścisłe powiązanie strategii z codziennym zarządzaniem zapewnia również szybkie wdrażanie i utrzymanie zmian będących wynikiem realizacji projektów strategicznych. Jeśli te dwa światy – operacyjny i strategiczny nie są zintegrowane ze sobą, to przełożenie wizji na codzienne działania staje się niemożliwe.

Słabe skupienie i konsekwencja

Strategia jest realizowana przez wiele lat i wymaga dużego skupienia i konsekwencji. Nie jest łatwo trzymać się wyznaczonego kierunku gdy trzeba nieustannie reagować na zmiany w otoczeniu. Najwyższe kierownictwo powinno dbać o stan skupienia i nie dopuszczać do zwalniania tempa. Realizacja trudnych przedsięwzięć i eliminacja złożonych problemów wymaga bowiem czasu i wysiłku. Pierwszym sygnałem nadchodzących problemów są regularne opóźnienia w realizacji planów, brak reakcji na nieosiągnięte cele i pojawiające się nowe priorytety. Trudne zadania zostają zastępowane innymi, nierealizowane od miesięcy cele są obniżane, a uzgodnione w planie priorytety zastępowane nowymi. I tak powoli umiera strategia.

Jak dobra jest twoja firma we wdrażaniu strategii?

Poniższe statystyki przedstawione w Balanced Scorecard Collaborative[6] nie pozostawiają złudzeń, że realizacja strategii jest dużym wyzwaniem:

  • 95% pracowników nie rozumie strategii swojej organizacji
  • 90% organizacji nie potrafi z powodzeniem realizować swojej strategii
  • 86% zespołów kierowniczych spędza mniej niż godzinę miesięcznie na dyskusji o strategii
  • 60% organizacji nie łączy strategii z budżetem

A jak dobra jest Twoja firma we wdrażaniu strategii?

 

Zrozumieć Hoshin Kanri

Krótka historia

Hoshin Kanri pojawiło się na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych ubiegłego wieku, kiedy japońskie przedsiębiorstwa zmagały się ze zmianami organizacyjnymi, które pozwoliłyby sprostać konkurencji w warunkach powojennej otwartej gospodarki. Pod wpływem nauczania Petera Druckera na temat znaczenia rynku i planowania długoterminowego Japoński Związek Naukowców i Inżynierów (JUSE) dodał w 1958 roku „planowanie i strategię” do listy kryteriów nagrody im. Deminga  (Deming Prize).

Od tego czasu ubiegające się o tę nagrodę firmy musiały ująć „planowanie i strategię” jako element wdrożenia kompleksowego zarządzania jakością. W 1964 roku firma Bridgestone Tire po raz pierwszy użyła terminu Hoshin Kanri, a w 1965 roku opublikowała Hoshin Kanri Manual, w którym skodyfikowano zasady Hoshin w oparciu o analizę działań dotychczasowych zdobywców Deming Prize.

W kolejnych latach firmy Toyota i Komatsu połączyły wersję Hoshin opracowaną przez Bridgestone z własnymi innowacyjnymi rozwiązaniami w zakresie zarządzania międzyfunkcyjnego i codzienną kontrolą jakości, kosztów i terminowości dostaw[7].

Lata 1970-1980 to intensywny rozwój Hoshin Kanri w Japonii, a od 1990 popularyzacja tej metody poza Japonią (Bank of America, Procter&Gamble, Xerox,  Nissan, GM, Carlsberg). W Polsce wdrażaniem tej metody zajmuje się od 2010 roku Lean Enterprise Institute Polska.

Definicja Hoshin Kanri

Hoshin Kanri to japoński proces planowania strategicznego zaprojektowany w celu zapewnienia, że misja i wizja oraz ogólne i roczne cele są komunikowane w całej organizacji i wdrażane przez wszystkich, od najwyższego kierownictwa do pracowników pierwszej linii[8].

Natomiast według Leksykonu Lean Hoshin Kanri to proces zarządzania, który dostosowuje (ang. align) – zarówno w pionie, jak i w poziomie – funkcje i działania organizacji do jej celów strategicznych. W ramach procesu opracowywany jest szczegółowy plan – zazwyczaj roczny – z precyzyjnymi celami, działaniami, harmonogramem, odpowiedzialnością i miernikami.

Pierwsza definicja przedstawia Hoshin Kanri jako metodę realizującą wszystkie funkcje planowania strategicznego, druga zawęża nieco jej zakres do wdrażania strategii. W rzeczywistości nie ma jednego standardowego podejścia do Hoshin Kanri, ponieważ metoda ta była rozwijana w różnych firmach. Jest co najmniej kilka dobrze opisanych modeli, które w nieco inny, ale równie skuteczny sposób realizują cele i założenia metody. W tym momencie dochodzimy do sedna sprawy, a mianowicie prymatu sposobu myślenia nad narzędziami. Hoshin Kanri należy traktować raczej jak zbiór zasad i założeń niż szczegółowych i ściśle opisanych obowiązujących procedur.

Nazwa Hoshin Kanri tłumaczona jest na język angielski jako Policy Deployment lub Strategy Deployment, co w przekładzie na język polski oznacza odpowiednio wdrażanie polityki firmy lub wdrażanie strategii firmy.

Z języka japońskiego Hoshin Kanri można przetłumaczyć jako:

  • Hoshin – „kierunek”, „lśniąca igła”, „kompas”
  • Kanri – „zarządzanie”, „zasady”

Używając metafory, można powiedzieć, że Hoshin Kanri w praktyce jest jak „sterowanie statkiem, który w czasie burzy podąża w wyznaczonym kierunku”.

Hoshin Kanri to również „system operacyjny” Lean Management. Jest niezbędnym elementem w każdej transformacji Lean, zapewniającym zorientowanie organizacji na budowanie wartości oraz osiąganie celów biznesowych poprzez ciągłe doskonalenie i dążenie do perfekcji.

Zasady stanowiące podstawę Hoshin Kanri

Mimo różnić w podejściu do Hoshin Kanri niezmienne są zasady i założenia, które wywodzą się z TQM[9] (Total Quality Management). Poniżej najważniejsze z nich[10]:

  • Przywództwo (ang. Leadership): Cel i kierunek powinny być zunifikowane, zrozumiałe i stosowane przez wszystkich pracowników. Wymagane jest silne przywództwo oraz jeden głos ze strony najwyższego kierownictwa (ang. One Voice Leadership).
  • Catchball: Formułowanie polityki firmy odbywa się przy ścisłej współpracy w pionie i poziomie organizacji oraz partycypacji kluczowych uczestników procesu.
  • Podejście priorytetowe: Planowanie koncentruje się na czynnikach o najwyższym priorytecie. Przy formułowaniu polityki ignorowane są czynniki mające mniejszy wpływ na strategię.
  • Całkowite zaangażowanie ludzi: Wszyscy członkowie organizacji muszą być świadomi swojej roli w organizacji oraz muszą aktywnie uczestniczyć w działaniach na rzecz osiągnięcia celów organizacyjnych.
  • Ukierunkowanie na proces: Waga nadawana jest nie tylko celom, ale również procesowi (rozumianemu jako sposób), który do nich doprowadza. Przy formułowaniu polityki, oprócz celów, wybierane są optymalne metody, które doskonalą sposób osiągania wyników.
  • Zarządzanie oparte na faktach: Cykl PDCA powinien być realizowany nie tylko na podstawie doświadczenia i intuicji, ale faktów. Formułując politykę, należy zadbać, aby cele i metody nie były ustalane nie na bazie subiektywnego wrażenia, ale poprzez analizę przyczynowo-skutkową zachodzącą między rezultatem a sposobem jego osiągnięcia.

Jak działa Hoshin Kanri

Aby przedstawić sposób działania Hoshin Kanri, warto sięgać do korzeni i spojrzeć na klasyczny model Hoshin Kanri, opisany przez pioniera i propagatora metody dr. Yoji Akao, autora książki Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, zdobywcy nagrody im. Deminga (1978) oraz współzałożyciela Quality Function Deployment Institute.

Zgodnie z tym modelem kierunek procesu Hoshin Kanri przebiega od kierownictwa firmy (ang. Senior Management) poprzez średni szczebel zarządzania (ang. Middle Management) do zespołów wdrożeniowych (ang. Implementation Teams). Strzałki z dwoma grotami oznaczają negocjacyjny dialog „Catchball”.

Rys.3. Model Hoshin Kanri według Yoji Akao, 1991

W pierwszym kroku kierownictwo firmy określa wizję i główne cele. Następnie negocjuje z menedżerami średniego szczebla szczegółowe cele. Menedżerowie proponują również strategie, czyli sposoby realizacji celów oraz określają zasoby niezbędne do ich wdrożenia. Po uzyskaniu konsensusu średni szczebel zarządzania ustala i negocjuje z zespołami wdrożeniowymi mierniki efektywności służące ocenie realizacji poszczególnych strategii. W kolejnym kroku zespoły wdrożeniowe opracowują szczegółowe plany działań. W trakcie realizacji planów kierownictwo firmy dokonuje regularnych przeglądów, aby zrozumieć zarówno postęp w ich realizacji, jak i działanie całego systemu Hoshin Kanri.

Podsumowując, warto podkreślić, że:

  1. Hohin Kanri rozpoczyna się od sformułowania klarownej wizji i głównych celów.
  2. Szczegółowe cele i sposoby ich realizacji są ustalane w drodze dwustronnego dialogu z menedżerami średniego szczebla.
  3. Plany są uszczegóławiane na niższych poziomach.
  4. Kierownictwo regularnie przegląda zarówno realizację planów, jak i działanie systemu.

Zgodnie z założeniami Lean firma powinna realizować dwa rodzaje działań jednocześnie, a mianowicie dokonywać przełomowych zmian i usprawnień oraz utrzymywać i doskonalić wdrożone już zmiany. Wzrost wyników powinien być rezultatem zarówno Hoshin Kanri, jak i działań realizowanych w ramach codziennego zarządzania.

Rys. 4. Rolą Hoshin Kanri jest zamknięciem luki strategicznej

Wraz z uszczegóławianiem planów od góry w dół rozbijane są również trudne i złożone problemy oraz przeszkody stojące na drodze do wyznaczonych celów strategicznych. Problemy te wybiera są na etapie analizy sytuacji poprzedzającej planowanie. W ten sposób cała organizacja integruje się wokół celów oraz koncentruje na priorytetowych kwestiach (priority issue – element polityki firmy).

Rys.5. Rozwinięcie planów Hoshin Kanri

Zadaniem Hoshin Kanri jest nie tylko planowanie i wdrażanie planów w dół organizacji, lecz także wzmacnianie zarządzania i współpracy miedzyfunkcyjnej oraz przekładanie celów strategicznych na codzienne działania. W ten sposób cała organizacja zostaje zwrócona w jednym kierunku i zaczyna realizować codziennie swoją strategię.

Rys.6. Połączenie Hoshin Kanri z zarządzaniem międzyfunkcyjnym i codziennym

PDCA napędza rozwój firmy

Silnikiem napędowym Hoshin Kanri jest cykl PDCA[11] (ang. Plan, Do, Check, Act). Cykl PDCA to znana od lat koncepcja, stosowana powszechnie w usprawnianiu procesów, która doskonale sprawdza się w zarządzaniu. Stosowanie PDCA nie tylko umożliwia wdrożenie w praktyce wszystkich funkcji zarządzania[12], lecz także integruje je z ideą ciągłego doskonalenia. PDCA to cztery zadania, które są realizowane w następującej po sobie kolejności. W kontekście Hoshin Kanri w cyklu PDCA realizowane są wszystkie działania związane z planowaniem i realizacją planów.

 

Planowanie (ang. Plan) – Planowanie zmian strategicznych, organizacyjnych lub doskonalenia procesu

Wykonanie (ang. Do) – Wdrażanie planów oraz realizacja zaplanowanych działań

Sprawdzanie (ang. Check) – Sprawdzanie planów,  osiągniętych wyników oraz przegląd działania procesu

Zastosowanie (ang. Act) – Korygowanie planów, wdrażanie wypracowanych udoskonaleń

Rys. 7. Cykl PDCA

 

Cele długoterminowe są realizowane przez serię rocznych planów. Po zakończeniu 12-miesięcznego cyklu następuje korekta planu długoterminowego i opracowanie kolejnego planu rocznego. Wdrożone usprawniania i zmiany, będące wynikiem zrealizowanych inicjatyw i projektów strategicznych, są utrzymywane i ulepszane w ramach codziennego zarządzania. Natomiast krytyczne problemy wykryte podczas codziennej pracy i niemożliwe do rozwiązania w krótkim czasie są umieszczane w planach Hoshin Kanri na kolejny rok.

Hoshin Kanri jest doskonałym sposobem na zapewnienie ciągłego rozwoju organizacji poprzez praktykowanie PDCA. W każdym cyklu następuje doskonalenie sposobu zarządzania i rozwój umiejętności liderów, co przekłada się na rozwój potencjału ludzi. Wizja i kierunek są przekładane na codzienne zachowania i działania, a organizacja zaczyna pędzić do przodu znacznie szybciej niż konkurencja.

Rys. 8. Realizacja planu strategicznego poprzez serię 12-miesięcznych cykli PDCA

Hoshin Kanri krok po kroku

Myśl strategicznie

Wyjdź poza ramy codziennego działania operacyjnego. Zatrzymaj się, poświęć czas na refleksję oraz głębokie zastanowienie się nad rozwojem firmy. Podejmij wysiłek znalezienia odpowiedzi na trzy kluczowe pytania:

  1. Gdzie twoja firma znajduje się obecnie?
  2. Dokąd zmierza?
  3. Jak tam dotrze?

Przeprowadź proces planowania strategicznego, aby sformułować pożądaną przyszłość oraz przełożyć tę wizję na cele i sekwencję kroków do ich osiągnięcia.

Rys. 9 Ogólny proces planowania i wrażania strategii

Jeśli twoja firma ma już strategię, to przed rozpoczęciem procesu Hoshin Kanri musisz ją dokładnie zrozumieć i upewnić się, że kierunek, w którym chce podążać, jest nadal aktualny.  Jeśli kierownictwo firmy stwierdzi, że konieczne są zmiany – a często się tak dzieje – to przed rozpoczęciem planowania dokonaj stosownych korekt. Istotne jest uzyskanie wśród kluczowych menadżerów pełnego zrozumienia i akceptacji dla wybranego kierunku. Na ich barkach bowiem będzie spoczywało tworzenie i wdrażanie planu, który umożliwi organizacji podróż w swoją przyszłość.

Krok ten nazywamy skanowaniem, ponieważ w jego trakcie dokonujemy szerokiej analizy, oceny i refleksji dotyczącej najważniejszych kwestii strategicznych.

Zacznij od wizji i strategii

Zanim przystąpisz do planowania rocznego, a jesteś w sytuacji, w której twoja firma nie posiada strategii, powinieneś koniecznie zacząć od wyznaczenia wizji i wyboru kierunku, w którym chcesz podążać. To będzie kompas dla zespołu planistycznego, który ukierunkuje wszystkie dalsze kroki procesu.

Określ fundamenty firmy

Misja i wartości to niezmienne w dłuższym czasie fundamenty, na których stoi twoja firmy. Misja nadaje osobowość oraz definiuje rolę firmy na rynku, natomiast wartości to przewodnie zasady, którymi kierują się wszyscy jej pracownicy.

Misja określa nadrzędny cel, powód i uzasadnienie istnienia firmy. Odpowiada na pytanie – jaki jest cel istnienia naszej firm  oraz określa również cel codziennych działań, a także ramy podejmowania decyzji

Wartości (ang. guiding principles) determinują sposób myślenia i działania oraz kształtują kulturę organizacyjną. W oparciu o wartości wyznaczane są priorytety oraz podejmowane są decyzje.

Sformułuj klarowną wizję przyszłości

Wizja to aspiracyjny opis tego, co organizacja chciałaby osiągnąć w perspektywie średnioterminowej lub długoterminowej[13]. Wizja to obraz firmy w przyszłości, nadający konkretny sens i cel jej działaniom. Wizja służy jako punkt skupienia, który ukierunkowuje wszystkie aktywności i zasoby.

Powinna być krótka, zwięzła i zrozumiała, ale nie trywialna i skrótowa. Formułując wizję, należy odpowiedzieć na poniższe pytania:

  • Jak wyobrażasz sobie firmę za 5-10 lat?
  • Jaki ambitny i zuchwały cel powinna sobie postawić?
  • Co powinna osiągnąć?

Misja, wartości i wizja to klasyczna formuła przedstawienia kluczowych założeń strategicznych. Jeśli jednak szukasz innego niż klasyczny sposobu wyrażenia celu firmy, to możesz wykorzystać koncepcję Prawdziwej Północy zaproponowaną przez Dennisa Pascala w książce pt. Jak przełożyć strategię na skuteczne działania, wydanej przez Lean Enterprise Institute Polska. Przykład z książki zamieszczamy poniżej.

Rys. 10. Prawdziwa Północ

Kierunek, w którym firma ma podążać, określony został trzema słowami: Szybkość-Koszt-Innowacja. Wyrażają one strategię firmy i nadają ramy dla działań doskonalących. Ta triada jest wynikiem refleksji oraz analizy sytuacji i pokazuje, że firma, aby zrealizować swoje cele, powinna skupić się na szybkości realizacji potrzeb klientów, kosztach działania oraz innowacyjności.  W Prawdziwej Północy zapisane zostały również kluczowe cele finansowe oraz cel związany z pracownikami, czyli zero zwolnień.

Dokonaj wyboru strategii

Nie można być na dwóch weselach jednocześnie. Nie można sprzedawać tanio i jednocześnie oferować najwyższą jakość. Tak Bogusław Bochenek, wiceprezes zarządu i lider projektu Hoshin Kanri wyjaśnia, czym jest strategia.

Czas więc na wybór strategii[14]. Wybór strategii to kluczowy moment w procesie planowania strategicznego. Michael E. Porter, guru w dziedzinie strategii organizacji, twierdzi, że celem strategii powinno być uzyskiwanie trwałej pozycji konkurencyjnej, m.in. poprzez wykonywanie innych działań niż konkurencja lub też podobnych, ale w inny sposób. Tworzenie strategii to zatem decydowanie o wyborze jednego, a nie wielu kierunków, w którym podąży firma. Decyzja podjęta na tym etapie będzie miała fundamentalny wpływ na dalsze kroki procesu planowania, rozwój firmy oraz ostatecznie jej

Opracuj plan strategiczny

„Plan jest niczym, planowanie jest wszystkim”, ten przypisywany Eisenhowerowi cytat doskonale określa istotę planowania strategicznego[15]. Proces planowania w Hoshin Kanri jest gruntowny, oparty na solidnym zrozumieniu sytuacji oraz angażujący wielu menedżerów. Jego celem jest nie tylko wybór priorytetów i zaplanowanie działań, ale również pozyskanie zobowiązania do jego realizacji (ang. buy-in).  W klasycznym podejściu mamy do czynienia z trzema rodzajami planów:

  • Plan długoterminowy o horyzoncie 5 lat i powyżej, którego celem jest korekta misji lub wizji oraz kierunku strategicznego
  • Plan średniookresowy o horyzoncie 3-5 lat, którego celem jest realizacja strategii długoterminowej
  • Plan roczny, czyli konkretny plan działań na 6-18 miesięcy, którego celem jest realizacja strategii średniookresowej.

Piramida strategiczna (Strategic Framework)

Piramida strategiczna poprowadzi cię przez proces planowania, przechodząc od ogólnych i szeroko zdefiniowanych założeń do konkretnych planów działań. Misja i wartości określają powód istnienia firmy i przewodnie zasady jej funkcjonowania, wizja wyznacza długoterminową ambicję, a wyzwania i cele strategiczne przekształcają ogólne zamierzenia i motywy w działania. Całości dopełnia konkretny plan osiągnięcia celów w postaci długoterminowych strategii i krótkoterminowych taktyk.

Rys. 11. Piramida strategiczna

Piramida strategiczna daje ogólny pogląd na kluczowe elementy planu, ale trzeba mieć na uwadze, że te same elementy mogą być nazywane w różnych firmach w nieco inny sposób.

Cele i sposoby ich osiągnięcia

W planie Hoshin trzeba powiązać cele ze sposobami ich osiągnięcia, zarówno w pespektywie długo-, jak i krótkoterminowej. Cele odpowiadają na pytanie CO OSIĄGNĄĆ, natomiast sposoby osiągnięcia na pytanie JAK JE OSIĄGNĄĆ. Zarówno jedne, jak i drugie mogą być sformułowane ogólnie, a następnie doprecyzowane w postaci specyficznych celów i działań.

Przykład: ogólny, długoterminowy cel można wyrazić jako np. „Poprawa satysfakcji klienta”, natomiast specyficzny cel może się koncertować na „Poprawie terminowości dostaw do 99%”.  Idąc dalej, w dół organizacji, cel działu staje się jeszcze bardziej szczegółowy, np.: „Redukcja liczby błędnych kompletacji do 0,1%”.

Sposoby osiągnięcia celów, wyrażone na poziomie ogólnym, wyznaczają ramy dla szczegółowych działań realizowanych jako inicjatywny i projekty.

Wyzwania i cele

Wyzwania to ogólnie i szeroko sformułowane cele (Hoshin Core Goals), których osiągnięcie wykracza poza obecną zdolność i wymaga dodatkowego wysiłku. Wyrażają ambicje, wyznaczają obszary koncentracji i są przełomowym krokiem w kierunku wizji. Osiągnięcie tych celów stworzy największą wartość i zamknie najważniejsze luki strategiczne w kierunku wizji.

Przykłady:

  • Osiągnąć zaplanowany wzrost przychodów przy obecnych kosztach.
  • Poprawić satysfakcję klientów i wejść do grona trzech najwyżej ocenianych firm.
  • Zbudować zespół, na który można zawsze liczyć.

Wyzwania można również definiować jako pożądany i wyobrażalny stan docelowy, który musimy osiągnąć w kluczowych obszarach firmy, aby zrealizować strategię.

Cele strategiczne przekładają ogólnie sformułowane wyzwanie na konkretne rezultaty, które muszą być osiągnięte. Są specyficzne i mierzalne oraz muszą być osiągnięte w wyznaczonym czasie. Pomagają przejść od motywu do działania, zoperacjonalizują strategię oraz pokazują jej rezultaty.

Rys. 12. Przykład planu w zakresie celów w kategorii finanse

Strategie i taktyki

W planie strategicznym możesz doprecyzować ogólną strategię poprzez określenie kilku bardziej szczegółowych strategii[16] odnoszących się do konkretnych celów. Strategie w tym znaczeniu będziemy traktować jako priorytetowe i obejmujące całą firmę projekty udoskonaleń lub „przełomowe zmiany na kolejne 2-3 lata. Przełomowe strategie, które mogą istotnie zmienić, udoskonalić i rozwinąć organizację, nazywamy HOSHINAMI.

Przykłady strategii:

  1. Integracja łańcucha dostaw
  2. Cyfryzacja i robotyzacja
  3. Poprawa efektywności procesów
  4. Rozwój sprzedaży w Internecie

W ramach ogólnych strategii możesz określić bardziej szczegółowe taktyki.

Taktyki to konkretne działania podejmowane w celu realizacji poszczególnych strategii planowane do realizacji na okres bieżący i najbliższe 6-18 miesięcy.

Przykłady taktyk:

  1. Uruchomienie platformy sprzedaży B2B
  2. Wdrożenie procesu zarządzania leadami
  3. Uruchomienie marketing automation

Balansowanie strategii

W metodzie Hoshin Kanri stosujemy koncepcję balansowania strategii, która pomaga w stworzeniu dobrego planu strategicznego oraz ułatwia jego wdrażanie i monitorowanie.  Podążanie w określonym kierunku i osiągnięcie zamierzonych celów wymaga wysiłków oraz zaangażowania w wielu obszarach firmy.  Ograniczanie uwagi wyłącznie do paramentów finansowych nie daje pełnej kontroli sytuacji oraz ogranicza rozwój organizacji. Wyzwania finansowe powinny być utrzymane w równowadze z innymi kluczowymi priorytetami. Wdrażając Hoshin Kanri, definiujemy 3–5 kategorii celów, które w najlepszym stopniu wyrażają specyfikę i unikalną strategię firmy. Przykładowe kategorie celów to:

  • Finanse – kategoria poświęcona celom finansowym.
  • Klient– kategoria obejmujące cele związane z klientami.
  • Efektywność – kategoria dedykowana celom związanym z efektywnością działania.
  • Pracownicy – kategoria skupiająca cele w obszarze utrzymania i rozwoju ludzi.
  • Inne – jakość, koszty, partnerzy, bezpieczeństwo, ryzyko, rozwój.

Rys. 12. Koncepcja balansowania strategii

Rozwinięcie strategii

Rozwinięcie strategii to przejście od planu długoterminowego do krótkoterminowych działań. Wiele firm z powodu dużej dynamiki i niepewności rynkowej swoje planowanie strategiczne ogranicza do planu średniookresowego – 3-5 lat. Bez względu na przyjęte podejście plan musi zostać „rozwinięty” do perspektywy roku, z tym że rok nie musi pokrywać się z rokiem kalendarzowym (zależy od przyjętego cyklu planowania). Poniżej przykład rozwinięcia celów w kategorii finansowej w średniookresowym planie.

Rys. 13. Cele średnioterminowe

Rozwinięcie poszczególnych strategii polega na uszczegółowieniu działań realizowanych w ramach ich zakresów. W trakcie tego procesu określane są inicjatywy, a następnie projekty, z których wynikają konkretne zadania do wykonania. Poniżej poglądowy schemat rozwinięcia i uszczegółowienia ogólnych strategii.

Rys. 14. Sposób rozwinięcia strategii

Ponieważ rozwinięcie celów i strategii mogą być realizowane niezależnie, niezbędnym działaniem jest ich powiązanie oraz kontrola relacji między nimi. W tym celu doskonale sprawdzają się Matryce Hoshin (ang. Hoshin Matrix lub X Matrix).

Proces Catchball

Cechą charakterystyczną, a zarazem unikalną dla metody Hoshin Kanri jest proces o nazwie Catchball.  Catchball to „partycypacyjne podejście do podejmowania decyzji, w którym idee są «rzucane i łapane» w tę i z powrotem, w górę i w dół całej organizacji” aż do uzyskania konsensusu. Nazwa nawiązuje do „podawania piłki” w grach zespołowych.

Rys. 15. Proces Catchball

Catchball jest integralną częścią procesu planowania Hoshin Kanri.  W odróżnieniu od tradycyjnego i powszechnie spotykanego sposobu komunikacji nacisk kładziony jest na zadawanie pytań, a nie przekazywanie rozkazów.

Standardowy proces Catchball na etapie planowania realizowany jest w następujący sposób:

  • Proces planowania realizowany jest przez zespół Hoshin składający się z kierownictwa firmy i kluczowych menedżerów. Zespół ten dokonuje wspólnie refleksji oraz ustala kierunek i wyznacza priorytety strategiczne na kolejne lata.
  • Menedżerowie wchodzący w skład zespołu Hoshin proponują cele i strategie.
  • Do poszczególnych strategii przypisywani są członkowie zespołu Hoshin, którzy wraz z zespołami taktycznymi określają inicjatywy realizowane w ramach każdej strategii.
  • Zespoły taktyczne angażują w proces niższy poziom zarządzania oraz wspólnie ustalają konkretne projekty i działania, które mają być zrealizowane w planie rocznym.
  • Zakończeniem procesu jest finalne uzgodnienie planu rocznego.

W czasie całego procesu następuje intensywna wymiana pomysłów i opinii oraz wielokierunkowa komunikacja, której celem jest ustalenie jednego planu. Angażowanie szerokiej grupy osób zwiększa motywację i chęć do jego realizacji oraz minimalizuje ryzyko nieprzemyślanych i jednostronnych decyzji.

Cykl roczny – serce Hoshin Kanri

W planie rocznym najwyższe kierownictwo podejmuje decyzję o tym, jaki dystans firma powinna pokonać w kierunku swojej wizji w perspektywie kolejnego roku. Wybór kierunku strategicznego ustawia firmę na właściwy tor, ale to roczny plan i jego realizacja powoduje, że strategia staje się faktem, a nie tylko marzeniem.

Jeśli twoja firma posiada plan strategiczny, to plan roczny będzie wynikał wprost z niego. Jeśli nie ma, to plan ten trzeba opracować, mając na uwadze wyłącznie perspektywę krótkookresową. Poniżej przedstawiono roczny cykl Hoshin Kanri z wyróżnieniem planowania rocznego jako kroku rozpoczynającego.

Rys. 16. Roczny cykl Hoshin Kanri

W planie rocznym konkretyzowane są cele oraz sposoby ich osiągnięcia, które nazywamy metodami. Cele i metody wspólnie tworzą politykę roczną, która zanim zostanie kaskadowana, musi być dobrze zrozumiana przez wszystkich menedżerów.

Plan roczny (PLAN)

Plan roczny jest kluczowym krokiem metody Hoshin Kanri, ponieważ ma on decydujące znaczenie dla realizacji strategii. Wybór kierunku strategicznego ustawia firmę na właściwy tor, ale to roczny plan i jego realizacja powoduje, że strategia staje się faktem, a nie tylko marzeniem.

Prześledźmy zatem na poniższym przykładzie, jak można przejść z planu średniookresowego do planu rocznego, kontrolując jednocześnie spójność z kierunkiem strategicznym.

Przykład: Załóżmy, że jednym z kluczowych celów w planie 3-letnim jest wzrost sprzedaży o 60%. Kierownictwo firmy, planując cele na kolejny rok, zdecydowało, że aby uzyskać taki rezultat, w tym roku niezbędne jest zwiększenie sprzedaży o minimum 20%. Analiza sytuacji pokazała, że jednym z kluczowych problemów utrudniających zwiększenie sprzedaży jest nieskuteczny proces ofertowania. Obecny poziom konwersji, czyli zamiany ofert na umowy wynosi jedynie 20%. W czasie sesji planowania metod dyrektor sprzedaży zaproponował projekt mający na celu usprawnienie tego procesu, co jest zgodne z ogólną strategią poprawy efektywności firmy. Dodatkowo ustalił z zespołem projektowym, że w wyniku usprawnienia poziom konwersji powinien wzrosnąć do min. 30% (target do poprawy). Ponieważ firma stosuje Hoshin Kanri, zespół planistyczny dokonał szybkiego sprawdzenia spójności wszystkich działań w planie, wykorzystując do tego Hoshin Matrix (matryca X).

Rys. 17. Powiązanie elementów planu za pomocą Hoshin Matrix

Proces planowania zatoczył więc krąg, przechodząc od celu 3-letniego do konkretnego działania rocznego z określonym targetem do poprawy. W ten sposób zrealizowane zostało kolejne założenie Hoshin Kanri, czyli osiąganie celów biznesowych poprzez doskonalenie organizacji.

Cele roczne

Cele roczne to konkretne i mierzalne rezultaty, które mają zostać osiągnięte w najbliższym cyklu rocznym, np. przychody, koszty, liczba klientów itp. Pomagają one przejść od motywów i intencji do konkretnych i mierzalnych działań. Cele roczne wynikają bezpośrednio z planu średnioterminowego. Jeśli jednak nie ma takiego planu, wtedy określa się je, mając na uwadze perspektywę roku.

Rys. 18. Określanie celów rocznych na podstawie planu średnioterminowego

Cele roczne muszą być SMART (akronim od ang. Specific, Measurable, Ambitious, Realistic, Time-bound). Każdy cel musi mieć wyznaczony konkretny target do osiągnięcia.

Metody osiągnięcia celów

Metody (ang. Means) – to świadomie stosowany sposób postępowania mający prowadzić do osiągnięcia zamierzonego celu. Metody, podobnie jak cele, powinny być specyficzne, mierzalne i określone w czasie.

Metody to działania taktyczne i operacyjne, które podobnie jak strategie odpowiadają na pytanie „Jak osiągnąć cel” (ang. How). Mogą obejmować projekty operacyjne, udoskonalenia i inne działania realizowane we wszystkich jednostkach.

  • Metody muszą się odnosić do targetów, a nie ogólnych celów.
  • Metody wynikają z rozwinięcia strategii (jeśli przedsiębiorstwo ma plan strategiczny).
  • Planowanie metod następuje dopiero po ustaleniu mierników i targetów.

STUDIUM PRZYPADKU

Firma działająca w branży kosmetycznej i specjalizująca się w sprzedaży i produkcji kosmetyków do klientów B2B ma ambicje stać się liderem na rynku. Aby tak się stało, musi rozwijać się w tempie min. 20% rocznie. Podążając więc w kierunku swojej wizji, kierownictwo firmy postanowiło zwiększyć w kolejnym roku sprzedaż o 20%. Aby planowanie przebiegło sprawnie, do każdego celu strategicznego przypisany został zespół planistyczny. Zespół rozpoczął pracę od analizy czynników, które uniemożliwiają osiągnięcie tego celu. W tym zadaniu wykorzystał diagram Ishikawy[17] (rysunek poniżej).

W wyniku dyskusji i przeprowadzonej analizy sytuacji zidentyfikowano wiele różnych problemów i ograniczeń, które mają wpływ na zdolność firmy do osiągnięcia oczekiwanego wzrostu sprzedaży. Dalsze prace zespołu doprowadziły go do określenia 4 kluczowych problemów, którymi należy się zająć (zaznaczone czerwonym kolorem).

Rys. 19. Wykorzystanie diagramu Ishikawy w procesie planowania metod

Lista tych problemów stała się punktem wyjścia do określenia propozycji metod. Metody te mają różny charakter, od projektów IT typu wdrożenie platformy B2B poprzez projekty usprawniające procesy, w tym przypadku proces ofertowania, po zadania dotyczące rekrutacji handlowców.

Rys. 20. Zamiana problemów na propozycje metod

W toku dalszej dyskusji zespół uznał, że rozwiązanie problemu związanego z nieterminowym przygotowywaniem ofert oraz rekrutacją dodatkowych handlowców nie wymaga działań o charakterze projektowym. Problemy te powinny być rozwiązane w ramach codziennego zarządzania i doskonalenia.. Ostatecznie zespół zaproponował w planie 2 metody osiągnięcia celu.

 

Rys. 21. Tworzenie planu obejmującego cele i metody

Rozwinięcie planu

Za dopasowanie i synchronizację działań w metodzie Hoshin Kanri odpowiada etap nazywany rozwinięciem – ang. deployment, jap. tenkai). Jest to cecha wyróżniająca tę metodę, będąca podstawą do najczęstszego jej określania jako policy deployment. Polega ona na zstępującym ustaleniu celów i metod dla poszczególnych poziomów zarządzania, co można określić też jako kaskadowanie lub dekompozycja[18]. W wyniku rozwinięcia planów tworzone są plany na wszystkich poziomach organizacji.

Rys. 22. Rozwinięcie planu na jednostki

Kaskadowanie celów i metod powinno być przeprowadzane w powiązaniu ze sobą. Skupienie tylko na celach pomija rzeczywiste problemy i ograniczenia, natomiast skupienie na metodach prowadzi do formalnej kontroli planu, bez powiązania z celami. Hoshin Kanri łączy cele i metody w jedną politykę, zapewniając w ten sposób skuteczność wdrożenia strategii.

Rys. 23. Ogólny schemat kaskadowania

Rozwijając (kaskadując) plan na niższe poziomy, należy pamiętać o dwóch istotnych wskazówkach:

  1. Wdrażanie strategii jest skuteczniejsze, gdy jest realizowane w oparciu o kaskadę celów, a nie inicjatyw lub projektów strategicznych. Takie podejście zapewnia lepsze skupienie na długoterminowych rezultatach, a nie krótkoterminowych działaniach. To szczególnie ważne w kontekście zdolności do wykorzystywania szans pojawiających się w otoczeniu.
  2. Najpierw kaskadujemy cele, a następnie konwertujemy mierniki. Skupienie się na właściwych celach jest ważniejsze niż zastosowanie dostępnego i używanego już miernika.

Trzymanie się tych wskazówek ustawia organizację (ang. alignment) wokół jej celów strategicznych, ułatwia reagowanie na zmiany i pojawiające się szanse bez schodzenia jednocześnie z obranego kursu.

Poniżej przykład kaskadowania celu redukcji kosztów w dół organizacji.

Rys. 24. Przykład kaskadowania celu

Wykonanie planów (DO)

Celem tej fazy jest wdrażanie i wykonywanie planów na wszystkich poziomach organizacji. W pierwszym cyklu stosowania metody Hoshin Kanri na tym etapie odbywa się również wdrażanie procesu oraz przygotowanie menedżerów do jego stosowania. Faza ta wymaga przeprowadzenia wielu działań, aby skutecznie przekazać menedżerom odpowiedzialność za realizację strategii oraz zaangażować wszystkich pracowników w jej realizację.

Zakres fazy DO obejmuje:

  • Uszczegółowienie planów operacyjnych
  • Wykonywanie planów
  • Wdrażanie wizualnej kontroli
  • Komunikację i szkolenia
  • Rozwój liderów

Zarządzanie wizualne

Aby skutecznie wdrażać i realizować strategię, każdy menedżer musi mieć łatwy dostęp do aktualnej i rzetelnej informacji o poziomie wykonania planów. Zapewnienie informacji zwrotnej jest jednym z czynników sukcesu realizacji każdej strategii. W tym celu w ramach Hoshin Kanri wdrażamy koncepcję zarządzania wizualnego.

Do wizualizacji używane są różnego rodzaju tablice lub inne fizyczne sposoby wizualizacji, czasami wspomagane przez elektroniczne wyświetlacze i projektory. Najczęściej stosowanym narzędziem wizualizacji planu rocznego są tablice wizualne prezentujące aktualny status realizacji celów i działań. W mniejszych firmach takie rozwiązanie zazwyczaj jest wystarczające.

Przykładową tablicę Hoshin Kanri I poziomu zarządzania przedstawiono na poniższym rysunku.

Rys. 25. Przykładowa tablica Hoshin Kanri I poziomu zarządzania

Każda tablica Hoshin Kanri ma ten sam układ odzwierciedlający cykl PDCA. Każda linia pozioma (pas poziomy) poświęcona jest osobnej kategorii planu. W pionie tablica podzielona jest na 4 sektory: Plan (Plan), Wykonanie (Do), Kontrola (Check), Działanie (Act).

  • W sektorze Plan umieszczone są szczegółowe plany zawierające cele, mierniki i metody.
  • W sektorze Wykonanie umieszczone są wykresy z poszczególnymi miernikami celów.
  • W sektorze Kontrola oznaczane są aktualne statusy wykonania planu w kategoriach.
  • W sektorze Działania znajdują się plany działań korygujących.

Taka konstrukcja tablicy zapewnia bardzo dobrą przejrzystość i umożliwia szybkie zidentyfikowanie problemów. Wizualizacja fizyczna jest wspomagana również przez dostępne technologie informatyczne. Systemy hybrydowe łączące fizyczną i elektroniczną wizualizację sprawdzają się szczególnie dobrze w organizacjach rozproszonych, w których menedżerowie pracują w różnych lokalizacjach.

Kaskadowy system tablic

Wraz z procesem kaskadowania powstają tablice Hoshin Kanri niższych poziomów zarządzania tworzące kaskadowy system tablic. Na II poziomie zarządzania tablice nie różnią się zasadniczo od tablic I poziomu. Mają ten sam układ i wygląd. Mogą zawierać mniej wykresów, ze względu na mniejszy zakres odpowiedzialności. Kolejne poziomy tablic mogą się różnić układem i wyglądem, ponieważ obejmują coraz mniejszy zakres odpowiedzialności i mają bardziej operacyjny charakter.

Rys. 26. Kaskadowy system tablic wizualnych

Wszystkie tablice zarządzania wizualnego stanowią jeden spójny system wizualizacji planu Hoshin Kanri. Jeśli kaskadowanie celów i mierników zostało przeprowadzone właściwie, to z poziomu każdej tablicy w firmie można odnaleźć czytelną ścieżkę (ang. traceability) do celów strategicznych. Na poziomie zespołu operacyjnego tablice te są często powiązane z tablicami operacyjnymi.

Sprawdzanie planów (CHECK)

Przygotowanie dobrego planu oraz jego skaskadowanie na jednostki organizacyjne to niestety dopiero połowa sukcesu. Druga połowa zależy od systematycznego i regularnego sprawdzania postępu w jego realizacji oraz reagowania na pojawiające się odchylenia.

Aby proces sprawdzania mógł zostać uruchomiony, należy uzgodnić i wdrożyć rutynę regularnych przeglądów planu oraz zaprojektować standard przeglądu.

Rutyna przeglądu planów

Rutyna przeglądów to uzgodniony i powtarzany cykl spotkań przy tablicach na każdym poziomie zarządzania. Rutyna przeglądów jest integralną częścią systemu Hoshin Kanri. Poniższy rysunek przedstawia powiązanie trzech elementów systemu, tj. planu, tablic zarządzania wizualnego oraz przeglądów.

Rys. 27. Powiązanie planów, tablic wizualnych i przeglądów

Rutyna przeglądów odzwierciedla strukturę kaskadowania planu oraz strukturę organizacyjną firmy. Dzięki temu regularne przeglądy odbywają się w każdej jednostce, dziale i zespole. Przeglądy są zsynchronizowane ze sobą, aby zapewnić efektywny przepływ informacji. Na przykład przed przeglądem miesięcznym zarządu muszą się odbyć przeglądy departamentów, aby dyrektorzy byli przygotowani do przedstawienia aktualnych informacji o statusie realizacji celów. Rutyna projektowana jest indywidualnie dla każdej firmy.

W realizacji strategii każdy pełni inną i specyficzną dla poziomu zarządzania rolę. Zarząd odpowiada za wyznaczenie i utrzymanie kierunku oraz regularne przeglądy strategii i procesu Hoshin. Menedżerowie odpowiadają za utrzymanie „prędkości” wyznaczanej miesięcznymi celami i zadaniami. Przeglądy na ich poziomie mają na celu sprawdzenie, czy to, co zostało zaplanowane w danym miesiącu, zostało osiągnięte i zrealizowane. Kierownicy działów i liderzy zespołów są odpowiedzialni za kontrolę realizacji planu w każdym tygodniu i dniu. W ten sposób plan monitorowany jest na każdym poziomie i w adekwatnych do roli cyklach. Po kilku miesiącach rutyna przeglądów staje się integralnym elementem systemu zarządzania.

Rys. 28. Cel przeglądów wynikający z roli w organizacji

Zastosowanie (ACT)

Faza ACT jest reakcją na ocenę sytuacji i wnioski z fazy sprawdzania (Check). Faza ta określana jest jako Act (zastosuj) lub Adjust (koryguj). Każde zaplanowane działanie (cel lub metoda) może zakończyć się osiągnięciem oczekiwanego rezultatu lub odchyleniem od oczekiwań. W zależności od sytuacji podejmowane będą inne decyzje i działania. Można je podzielić na trzy kategorie:

  1. Rozwiązywanie problemów i korygowanie działań w trakcie realizacji planu
  2. Standaryzacja wdrożonych nowych rozwiązań i udoskonaleń
  3. Instytucjonalizacja i doskonalenie Hoshin Kanri

Zapobieganie porażkom poprzez reagowanie na problemy w trakcie realizacji planu

Nawet w przypadku doskonałego planu na drodze do jego realizacji zawsze będą się pojawiać przeszkody i problemy. Regularne przeglądy mają je odkryć i zmusić menedżerów do zajęcia się nimi. Aby ten mechanizm zadziałał, niezbędne jest wprowadzenie do słownika firmowego jednej i obowiązującej w całej organizacji definicji słowa problem, czyli „nieakceptowanej różnicy między stanem obecnym a oczekiwanym”. Ta krótka i klarowna definicja doskonale ujmuje istotę Hoshin Kanri i Lean Management. Na etapie planowania ustalamy stan oczekiwany, a w trakcie przeglądów oceniamy stan obecny i widzimy różnicę między nimi. Potrzebujemy jeszcze ustalić klarowne reguły, aby reagowanie miało charakter systemowy, a nie dobrowolny. Na poniższym rysunku przedstawiono przykładowe reguły reagowania na odchylenia od celu.

 

Możemy ustalić jednolite reguły dla wszystkich celów lub zindywidualizować je za pomocą limitów kontrolnych biorących pod uwagę naturalną zmienność. Na poziomie operacyjnym i wykonawczym pominąć status żółty.

 

 

Rys. 29. Reguły reagowania na problem

Reguły i procedury reagowania zapewniają przewidywalność działań i budują wzajemne zaufanie wśród menedżerów. Powodują również, że problemy są rozwiązywane w miejscu powstawania i zaraz po ich identyfikacji. Szybkość reakcji na nie oraz skuteczność ich rozwiązywania jest niezbędna do utrzymania firmy na wyznaczonym kursie.

Każdy wykres prezentujący realizację celu na tablicy jest oznakowany kolorem określającym jego obecny status. Kolory zgodne są z ustalonymi regułami, a statusy aktualizowane są w każdym cyklu przeglądu.

Rys. 30. Wizualizacja statusu realizacji celu

W ten prosty, ale systemowy sposób zapewniamy, że jeśli gdziekolwiek wystąpi problem z realizacją celu, odpowiedni menedżer będzie zmuszony zareagować na niego w odpowiedni sposób. Problemy, które muszą być rozwiązane, i działania korygujące powinny być zapisywane i monitorowane na przeglądach.

Standaryzacja wdrożonych nowych rozwiązań i udoskonaleń

Standaryzacja nie ogranicza się wyłącznie do procesów i operacji wykonywanych przez pracowników. Standard oznacza najlepszy i znany organizacji w danym momencie sposób wykonania pracy każdego pracownika, od poziomu liniowego do zarządu. Zmiany wdrażane w ramach Hoshin Kanri dotyczą nie tylko technologii, techniki czy procesów, ale również organizacji i zarządzania. Na standaryzację należy spojrzeć z perspektywy rozwijania strategii oraz charakteru zmian, jakie są jej wynikiem. Możemy zatem wyróżnić trzy poziomy związane ze standaryzacją:

Poziom strategiczny – zmiany dotyczą modelu biznesowego, systemów i struktur oraz procesów obejmujących całą firmę. Na tym poziomie standaryzacja realizowana jest w postaci np. dokumentacji systemu zarządzania, polityk, reguł biznesowych, procedur systemowych i regulaminów.

Poziom taktyczny – zmiany dotyczą procesów realizowanych w ramach poszczególnych funkcji, np. produkcji, sprzedaży, logistyki. Na tym poziomie standaryzacja dotyczy głównie procesów oraz interakcji z innymi funkcjami. Przykładem może być mapa strumienia wartości, procedura realizacji procesu, SLA (ang. Service Level Agreement) czy też macierz odpowiedzialności RACI.

Poziom operacyjny – zmiany dotyczą sposobu wykonania pracy, np. realizacji zamówienia, obsługi reklamacji, montażu. Standaryzacja musi być już szczegółowa i obejmować nie tylko metodę pracy, ale również wszystkie kluczowe czynniki wpływające na jakość produktu i czas realizacji. Przykładem może być instrukcja przyjęcia towaru, standard przygotowania palety, standard kontroli międzyoperacyjnej.

Dzięki standaryzacji skutecznie wbudowujemy zmiany strategiczne w codzienne działania i tworzymy punkt wyjścia pod kolejne usprawnienia.

Instytucjonalizacja i doskonalenie Hoshin Kanri

Hoshin Kanri działa jak system powiązanych ze sobą wielu elementów, standardów i narzędzi. Nie będzie funkcjonował poprawnie, jeśli nie zostanie zinstytucjonalizowany i włączony do systemu zarządzania firmą. W fazie wykonania uruchamiany jest proces planowania, ale to tylko jeden z komponentów. Pozostałe również wymagają uzgodnienia, standaryzacji i sformalizowania.

Hoshin Kanri rozwija i doskonali całą organizację

Hoshin Kanri to nie tylko proces planowania i realizacji strategii, ale również rozwoju całej organizacji. Rozwój ten jest wynikiem zaangażowania menedżerów i pracowników w rozwiązywanie problemów i doskonalenie. Regularne przeglądy w fazie sprawdzania planu dostarczają ku temu mnóstwa okazji. Każde odchylenie od planu jest okazją do doskonalenia. Problemy powiem odsłaniają słabości i sygnalizują obszary, którymi należy się zająć, aby osiągnąć wyznaczone cele.

Małe i codzienne problemy to okazja do usprawniania pracy, eliminowania marnotrawstwa oraz poprawiania jakości. Większe problemy, które występują na styku różnych działów organizacyjnych, są wyśmienitą okazją do poprawy efektywności strumieni wartości (procesów End to End), wzmacniając współpracę międzyfunkcyjną i komunikację. Systemowe podejście do rozwiązywania problemów oraz doskonalenia powiązane z realizacją strategii doprowadza do przełomowych zmian umożliwiających firmie uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej.

 

Rys. 31. Rozwiązywanie problemów jako sposób na doskonalenie

Organizacje stosujące Lean Management doskonalą się w tempie znacznie szybszym niż tradycyjnie zarządzane. Doskonalenie nie jest traktowane jako dodatek do zarządzania, lecz jako jego integralna część. Każdy pracownik, ekspert i menedżer jest odpowiedzialny za rozwiązywania problemów i usprawnianie swojej pracy. Doskonalenie odbywa się ciągle, a nie tylko w momencie wdrażania dużych projektów i zmian jak to ma miejsce w większości firm.

Wdrażanie Hoshin Kanri

Metoda Hoshin Kanri ma szerokie zastosowanie i może być wykorzystywana do zarządzania wieloma obszarami. Hoshin Kanri można stosować jako:

  • metodę planowania strategicznego
  • system operacyjny przedsiębiorstwa
  • system zarządzania jakością.

Wdrażając Hoshin Kanri, należy dostosować proces do poziomów strategii i struktury firmy. Na poziomie korporacji większa uwaga zwrócona jest zazwyczaj na kwestie strategii długoterminowej. Plany dla samodzielnych jednostek (SBU), np. krajowego oddziału korporacji, mogą się ograniczać do perspektywy średniookresowej oraz koncentrować na priorytetach jednostki. Natomiast plany na poziomie jednostek funkcyjnych np. produkcji, sprzedaży, IT, dotyczą wyłącznie zakresu ich odpowiedzialności i kwestii strategicznych z tym związanych.

Rys. 32. Warianty procesów w zależności od poziomu strategii

Podsumowanie

Skuteczne wdrażanie i realizacja strategii wymaga wielu powiązanych w system i konsekwentnie realizowanych działań. Nawet doskonale sformułowana wizja i strategia pozostanie tylko życzeniem, jeśli organizacja nie będzie miała zdolności do jej realizacji. Firma, która ma strategię, musi mieć również skuteczną metodę jej wdrażania. Ludzie tworzący każdą firmę, aby działać w niej efektywnie, potrzebują wiedzieć, dokąd mają iść, jak szybko, w jaki sposób i gdzie aktualnie się znajdują. Wtedy będą w stanie samodzielnie podejmować właściwie decyzje. Brak wizji i spójnych celów, chaos organizacyjny, nieefektywna komunikacja i brak konsekwencji utrudniają, a czasem uniemożliwiają rozwój firmy. Potencjał tkwiący w pracownikach, zamiast być wykorzystany do tworzenia wartości dla klientów i inwestorów, jest marnowany na nieproduktywne działania. Z wielu wdrożonych projektów Hoshin Kanri wiemy, że jeśli stworzymy odpowiednie warunki, uruchomimy odpowiednie mechanizmy
i metody zarządzania, to realizacja wizji staje się bardziej realna.

Wdrożenie Hoshin Kanri to zazwyczaj radykalna i nieodwracalna zmiana sposobu myślenia i działania. Radykalna – ponieważ wymaga znacznego przeorganizowania sposobu zarządzania, a nieodwracalna, ponieważ po kilku miesiącach pracy w tym systemie mało kto chce powrócić do poprzednich metod. Opisana metoda jest doskonałym rozwiązaniem dla firm poszukujących sposobu na rozwinięcie swojego pełnego potencjału. Każda firma, bez względu na branżę, wielkość, wykorzystywane już praktyki czy poziom dojrzałości, może odnieść konkretne korzyści biznesowe ze stosowania opisanych zasad, koncepcji i rozwiązań.

Hoshin Kanri jest niezwykle skuteczną metodą rozwoju ludzi, procesów i systemu zarządzania. Każdy roczny cykl PDCA przynosi kolejne nowe doświadczenia oraz wzmacnia organizację w jej drodze do wizji. W wyniku uporządkowanych, regularnych i systemowych działań firma rozwija swoje przewagi konkurencyjne oraz buduje kapitał intelektualny, który podnosi jej wartości rynkową.

Wdrażanie Hoshin Kanri. Studia przypadków

Aby jeszcze lepiej zrozumieć, czym jest Hoshin Kanri, jak działa w praktyce, jakie przynosi korzyści oraz co o tym myślą menedżerowie, polecamy zapoznanie się z trzema wdrożeniami realizowanymi na różnych poziomach organizacyjnych.

  • Pierwszy w formie wywiadu z wiceprezesem zarządu firmy produkcyjno-handlowej Filplast Sp. z o.o., w której Hoshin Kanri zostało wdrożone na poziomie firmy. Studium przypadku znajdziesz TUTAJ.
  • Drugie to wdrożenie w firmie Gaspol S.A., w której wdrożenie realizowane było na poziomie jednostki organizacyjnej. Studium przypadku znajdziesz TUTAJ.
  • Trzecie w firmie KRUK S.A., które rozpoczęło się w obszarze pilotażowym, aby w krótkim czasie rozwinąć się w całej firmie. Mamy nadzieję, że przedstawione przykłady uzupełnią opis samej metody. Studium przypadku znajdziesz TUTAJ, Wersję angielską znajdziesz TUTAJ.

Polecane linki i książki

Opis wdrożeń Hoshin Kanri w wielu krajach w języku angielskim TUTAJ.

Książka „Jak przełożyć strategię na skuteczne działania”: szczegóły TUTAJ.

 

O autorze

Sławomir Kubiak, wcześniej menedżer i dyrektor w firmach usługowych i produkcyjnych, potem konsultant wiodący w wielu projektach Instytutu realizowanych w firmach usługowych i handlowych, w Polsce i za granicą, obecnie partner w Lean Enterprise Institute Polska. Ma za sobą 20 lat doświadczenia w biznesie, z czego 18 lat na stanowiskach menedżerskich. Od ponad 15 lat zajmuje się z sukcesem usprawnianiem firm oraz wdrażaniem Lean Management.

Kontakt: Slawomir.Kubiak@lean.org.pl

 

 

POBIERZ ROZSZERZONĄ WERSJĘ TEGO ARTYKUŁU W FORMACIE PDF >>

 

[1] Oryginalne przemówienie https://www.nbcnews.com/mach/video/relive-the-historic-launch-of-apollo-11-998199363610.

[2] W badaniu przeprowadzonym przez firmę Bain & Company’s 2005 Management Tools 79% firm przyznało, że stosuje planowanie strategiczne w praktyce.

[3] Raport: The Keys to  STRATEGY EXECUTION, Global Study of Current Trends and Future Possibilities 2006-2016 American Management Association, 2007.

[4] Strategic Planning For Dummies, badania Balanced Scorecard Collaborative.

[5] D. Sull et al., No One Knows Your Strategy – Not Even Top Leaders, „MIT Sloan Management Review”, February 2018, Sloanreview.mit.edu/x/59329.

[6] E. Olsen, Strategic Planning for Dummies, Wiley Publishing, Inc., 2007

[7] T.L. Jackson, Hoshin kanri. Budowanie przewagi konkurencyjnej i zarządzanie zyskami, Wrocław 2012.

[8] Definicja z www.businessdictionary.com

[9] Kompleksowe zarządzanie jakością, (ang. Total Quality Management, TQM) – rodzaj filozofii zarządzania jakością, bazującej na nieustannym diagnozowaniu i doskonaleniu wszystkich elementów przedsiębiorstwa, źródło:  https://pl.wikipedia.org

[10] Guidelines for Policy Management JSQC-Std 33-001 (E) : 2017.

[11] PDCA, znane jako cykl Deminga (koło Deminga, pętla Deminga) – schemat ciągłego doskonalenia opracowany  przez dr. Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka, który w latach 50. XX wieku pracował w Japonii.

[12] Funkcje zarządzania: https://mfiles.pl/pl/index.php/Funkcje_zarz%C4%85dzania; H. Fayol, General principles of management, „Classics of Organization Theory” 1916, t. 2, nr 15.

[13] Na podstawie definicji wizji z www. businessdictionary.com.

[14] Strategia to: uzyskanie pozycji konkurencyjnej lub serii pozycji konkurencyjnych, które prowadzą do doskonałych i zrównoważonych wyników finansowych, Michael E. Porter (1991).

[15] Systematyczny proces wyobrażania i formułowania pożądanej przyszłości oraz przekładania tej wizji na zarówno szeroko zdefiniowane jak i szczegółowe cele oraz sekwencję kroków do ich osiągnięcia. www.buzinessdictionary.com

[16] Możesz się spotkać z innymi nazwami określającymi przełomowe zmiany i  udoskonalenia.

[17] Diagram Ishikawy, diagram przyczyn i skutków (ang. cause and effect diagram), znany także jako diagram ryby lub jako diagram rybiej ości (ang. fishbone diagram), https://pl.wikipedia.org/wiki/Diagram_Ishikawy

[18] M. Ćwiklicki, H. Obora, Hoshin Kanri, Warszawa 2011, s. 50; R. King, Hoshin Planning, Methuen 1989, s. 5.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej