Prawdziwa Północ – dokąd zmierzamy i co to jest to “Hoshin Kanri”?

Po pierwsze – cel

Nie dojdziesz do celu, jeśli go jasno nie określisz. Nie określisz celu, jeśli nie będziesz wiedział, gdzie jesteś i czym dysponujesz – ta filozofia leży u podstaw Hoshin Kanri, sposobu zarządzania, który staje się fundamentem kultury organizacyjnej Filplast.

– Od tego zaczęliśmy – opowiada Waldemar Filipowsky, prezes zarządu. – Określiliśmy, kim jesteśmy, gdzie się znajdujemy i dokąd, jako organizacja, chcemy dojść. Wypracowaliśmy naszą misję i wizję – kierunkowskaz dla wszystkich członków zespołu Filplast – wyjaśnia. – Nie można być na dwóch weselach jednocześnie – dodaje Bogusław Bochenek, wiceprezes zarządu i lider projektu Hoshin Kanri. – Nie można sprzedawać tanio i jednocześnie oferować najwyższą jakość. Musieliśmy zdecydować, dla kogo i co produkujemy, jak chcemy budować relacje z klientami i pracownikami. Po zebraniu i przeanalizowaniu zarówno danych historycznych firmy, jak i dotyczących bieżącej sytuacji spółki, jej zasobów i potencjału oraz trendów na rynku stolarki budowlanej, zespół ekspertów określił cele obrotowe, produkcyjne i organizacyjne. Cel finansowy, który firma chce osiągnąć do roku 2022 to podwojenie obrotu. Z tym celem powiązanych jest szereg kolejnych, m.in. podniesienie efektywności zespołów, budowanie strategii rozwoju z klientami, poprawa poziomu ich satysfakcji oraz wypracowanie adekwatnych mierników i narzędzi. – To wymaga inwestycji w zespół i infrastrukturę, ale najważniejszym wyzwaniem jest przyjęcie pełnej odpowiedzialności za doskonalenie procesów – podkreśla Waldemar Filipowsky.

Po drugie – doskonalenie procesów

Zgodnie z założeniami Hoshin Kanri można mieć zespół o średnich kompetencjach i osiągać znakomite wyniki, jeśli przestrzega się doskonałych procesów. I odwrotnie – można mieć w zespole wybitnych specjalistów, ale nie osiągnie się nawet przeciętnych wyników, jeśli procesy nie pozwolą im wykorzystać kompetencji.

W praktyce zarządzanie metodą Hoshin Kanri polega na ciągłym wizualizowaniu celów, procesów i problemów. Tablice Hoshin Kanri są bardzo rozbudowane. Przypominają te znane ze szkoły. Umieszczane są na nich wykresy i analizy, które dają bieżący obraz kondycji firmy. – To główne zadanie przeglądów Hoshin Kanri – spowodować, by wszystkie problemy stały się widoczne i nie było możliwości ich ukrycia oraz by każdy czuł się odpowiedzialny za rozwiązywanie problemów i doskonalenie procesów – wyjaśnia Bogusław Bochenek. – Nie chodzi o to, żeby się napracować i cieszyć z tego, że „no ja z mojej strony zrobiłem wszystko, jak należy”. Oczywiście, wszyscy powinniśmy się starać pracować jak najlepiej, ale najważniejsze jest to w jakim stopniu nasze działania przybliżają nas do osiągnięcia celu – dodaje.

Po trzecie – rutyna

– Zależy nam na tym, żeby metodologia Hoshin Kanri stała się częścią krwiobiegu organizacji. Działania według przyjętych zasad muszą stać się naszą rutyną, czymś naturalnym  – podkreśla Bogusław Bochenek.  Rutyna, zgodnie z definicją słownikową, to biegłość osiągana przez długą praktykę, wykonywanie jakichś czynności według określonych procesów. Jednym z najważniejszych procesów metody Hoshin Kanri jest cykl Deminga, zwany również cyklem PDCA (od skrótów angielskich słów Plan – Do – Check – Act, po polsku powiedzielibyśmy Zaplanuj – Wykonaj – Sprawdź – Wdrażaj lub Popraw).  Zgodnie z tym cyklem omawiana jest realizacja celów spółki Filplast podczas cotygodniowych przeglądów Hoshin Kanri.

Najpierw sprawdza się, czy osiągane są założone cele. Każde odchylenie oznacza problem. Każdy problem zmusza do poszukiwania jego przyczyn. Potem proponowane są działania naprawcze (Plan). Po podjęciu działań korygujących (Do) sprawdza się (Check), czy przyniosły zamierzony efekt. Jeśli nie, szuka się kolejnych rozwiązań, jeśli tak – wprowadza to działanie jako standard postępowania w podobnych przypadkach (Act). Dzięki przyjęciu tej metodologii przeglądy Hoshin Kanri pozwalają na bieżąco diagnozować problemy i szybko na nie reagować (na zdjęciu przegląd HK w pionie handlowym).

Filplast po roku od wprowadzenia systemu zarządzania Hoshin Kanri

– Wyznaczenie celów, mierników, opracowanie narzędzi, świadome budowanie kultury organizacyjnej, poprawa komunikacji pomiędzy działami, wreszcie dwucyfrowy wzrost obrotu – to był dobry rok dla naszej firmy. Skorzystaliśmy na dobrej koniunkturze, ale też dobrze gospodarowaliśmy swoimi zasobami i rozwinęliśmy się jako organizacja – ocenia Waldemar Filipowsky. – Hoshin Kanri nie jest odpowiedzią na wszystkie potrzeby i problemy, ale to dobre narzędzie, które pomaga nam się rozwijać. Suma małych kroków daje szansę na wielki skok – dodaje.

Mimo znaczących wzrostów cen dostawców oraz kosztów energii i płac, firmie Filplast udało się utrzymać zaplanowany poziom marży i zbliżyć się do „Prawdziwej Północy”.

Hoshin Kanri – polecam!

Wywiad z Bogusławem Bochenkiem – wiceprezesem zarządu i liderem Hoshin Kanri

Jaki problem biznesowy chcieliście rozwiązać wdrażając Hoshin Kanri?

Nasza organizacyjna łódź rozrosła się, mieliśmy coraz więcej ludzi na pokładzie, a nie wszyscy używali takich samych wioseł i nie wszyscy wiosłowali w tym samym tempie i kierunku. Z małej firmy rodzinnej wyrosła organizacja skupiająca kilkuset ludzi, musieliśmy jasno określić kierunek, wytyczyć strategię, postawić na uprocesowienie, żeby świadomie planować dalszy rozwój

Jakie cele sobie postawiliście przed wdrożeniem?

Zdefiniowanie problemów, wyznaczenie celów rozwojowych i adekwatnych mierników oraz świadome budowanie kultury organizacyjnej – to były główne zadania. Dużo czasu poświęciliśmy na dyskusje o naszej misji i wizji. Przy okazji uświadomiliśmy sobie, że musimy poprawić komunikację pomiędzy działami.

Jakie korzyści osiągnęliście po roku pracy z HK?
Przede wszystkim ukierunkowaliśmy nasze działania. Skupiamy się na tym, co ma

przełożenie na wyznaczony cel. Udało nam się wypracować standard przeglądów Hoshin Kanri. Dyskutujemy, odnosząc się do danych. Poprawiliśmy komunikację wewnątrz firmy. Rozwinęliśmy naszych menedżerów, powierzając im odpowiedzialność za cele. Zbliżamy się do założonego, ambitnego wyniku finansowego.

Jakie było największe wyzwanie, które musieliście pokonać w związku z wdrożeniem Hoshin Kanri?

Na początku wyzwaniem było wypracowanie mierników do założonych celów. Brakowało nam narzędzi do pogłębionych analiz. A dziś największym wyzwaniem jest zmapowanie wypracowanych rozwiązań w całej firmie, zbudowanie kultury organizacyjnej w oparciu o cykl PDCA.

W jaki sposób zaangażowaliście menedżerów i pracowników w ten proces?

Od początku zapraszaliśmy do udziału w spotkaniach menedżerów z różnych działów. Zależało nam na interdyscyplinarnych dyskusjach i wyznaczeniu celów, za które każdy będzie się czuł odpowiedzialny.

Co zrobilibyście inaczej, gdybyście zaczynali jeszcze raz?

Szybciej rozpoczęlibyśmy proces edukacyjny w firmie – nie tylko dla menedżerów, ale wszystkich pracowników. Wcześniej wydalibyśmy biuletyn informacyjny o Hoshin Kanri.

Jakie wskazówki dalibyście innym klientom, którzy są zainteresowani wdrożeniem HK a obawiają się zmian?

Jeśli boisz się zmian, nie zaczynaj. Albo się decydujesz albo nie. Jeśli zdecydujesz się wejść na ścieżkę Hoshin Kanri, upewnij się, że wszyscy członkowie zarządu są zaangażowani w proces, dopiero wtedy możesz włączać menedżerów. Nie może zespół z prawej burty wiosłować inaczej niż z lewej. Nie rób wszystkiego naraz. Poświęć czas na wyznaczenie dobrych celów i mierników. Planuj, wykonuj, sprawdzaj, wdrażaj, poprawiaj – powtórz.

Wdrożenie Hoshin Kanri opisane w artykule było realizowane we współpracy z Lean Enterprise Institute Polska. Konsultantem realizującym ten projekt był Sławomir Kubiak, Partner LEI PL.