Historia banku sięga 1989 roku, kiedy to w ramach reformy polskiego systemu bankowego ze struktur NBP wyodrębniono 9 regionalnych banków komercyjnych. W 1991 roku bank został przekształcony z banku państwowego w spółkę akcyjną, a od 1994 jest notowany na GPW. Od 1996 roku większościowym akcjonariuszem jest ING Bank N.V., globalna korporacja specjalizująca się w świadczeniu usług finansowych z zakresu bankowości, ubezpieczeń i zarządzania aktywami.

Rysunek 1 Bank w liczbach – dane na koniec 2014 roku

Przez lata działalności wypracowaliśmy silną pozycję na rynku bankowym w Polsce (Rys. 1). Nasza marka jest w czołówce pod względem rozpoznawalności. Stale wychodzimy naprzeciw oczekiwaniom naszych klientów i wdrażamy wiele innowacyjnych rozwiązań takich, jak:

• aplikacja mobilna na smartfony i tablety;
• platforma Aleo;
• recykling w urządzeniach gotówkowych;
• bankomaty zbliżeniowe;
• opłatomaty;
• ING Księgowość;
• portfel elektroniczny Visa v.me;
• e-faktura.

Potwierdzeniem skuteczności jest tytuł „Najbardziej Innowacyjny Bank w Polsce” otrzymany w ramach Financial & Banking Awards 2014, a także szereg innych nagród i wyróżnień m.in. Gwiazda Jakości Obsługi, Złoty Bell w kategorii „Mobilny Bank Roku 2014” czy Nagroda specjalna im. Remigiusza Kaszubskiego przyznana Małgorzacie Kołakowskiej za działania na rzecz innowacyjnych rozwiązań w dziedzinie płatności i bankowości mobilnej. Jesteśmy także jednym z 5 banków wchodzących w skład RESPECT Index, złożonego z 24 spółek Głównego Rynku GPW, odznaczających się najlepszymi standardami zarządzania z uwzględnieniem aspektów ekologicznych, pracowniczych i społecznej odpowiedzialności biznesu.

Ewolucja systemu zarządzania operacyjnego

Pierwsze kroki z metodyką Lean Six Sigma stawialiśmy na przełomie 2005 i 2006 roku, kiedy to wyszkoliliśmy kilkudziesięciu Green Beltów i Black Beltów oraz rozpoczęliśmy pierwsze projekty doskonalące (Rys. 2). Równolegle budowaliśmy system zarządzania operacyjnego, którego celem było optymalne wykorzystanie potencjału pracowników do realizacji bieżących wolumenów. W dalszej fazie rozwoju postawiliśmy na wzrost świadomości pracowników o ich istotnej roli w doskonaleniu procesów, wdrożyliśmy skrzynkę pomysłów oraz uruchomiliśmy program Kaizen.

Pion Operacji to jednostka odpowiedzialna za back-office procesów dla wszystkich linii biznesowych w Banku: detalu, korporacji i rynków finansowych. Zatrudniamy ponad 1000 pracowników, co stanowi ok 14% w skali Banku. W strukturze Pionu znajduje się 8 departamentów i jeden wydział monitoringu i wsparcia procesów.

Rysunek 2 Ewolucja systemu zarządzania operacyjnego

Od 2013 roku postanowiliśmy zintensyfikować wykorzystanie narzędzi Lean przy wsparciu Lean Enterprise Institute Polska (Rys. 2). Rozpoczęliśmy od pilotażu VSM, TWI oraz A3 w ramach jednego z departamentów, by po kilku miesiącach rozprzestrzenić wiedzę i narzędzia na wszystkie jednostki w Pionie. Prowadziliśmy intensywny tryb szkoleń dla kadry menadżerskiej połączony z realizacją działań doskonalących. Dzięki temu każdy z menadżerów miał okazję poznać narzędzia nie tylko od strony teoretycznej, ale także wypróbować je w obszarze, za który odpowiada. Z uwagi na różnorodną specyfikę procesów w Pionie mogliśmy pracować wspólnie z menadżerami nad szerokim spectrum problemów.

Trzy przykłady działań doskonalących

Na bazie doświadczeń przygotowaliśmy trzy przykłady działań doskonalących, które skłoniły nas do głębszej refleksji nad udanym projektem doskonalącym i efektywnym wykorzystaniem narzędzi Lean.

Projekt doskonalenia monitoringu kredytów

Pierwszy przykład pochodzi z jednostki zajmującej się monitoringiem kredytów. W przypadku braku spłaty zadłużenia w wyznaczonym czasie kontaktujemy się z klientami w sprawie uregulowania zaległych spłat. Przedmiotem analizy była komunikacja telefoniczna – połączenia są nawiązywane automatycznie z wykorzystaniem aplikacji autodialer na podstawowy numer telefonu klienta z bazy danych. Wartością tego procesu jest połączenie, które zakończy się spełnioną obietnicą spłaty zaległości przez klientów (Rys. 3).

Rysunek 3 Przebieg procesu komunikacji wychodzącej

Patrząc na proces z tej perspektywy tylko 23 % telefonów wychodzących przekształcało się w dotrzymane obietnice spłaty. W trakcie wstępnej analizy ustaliliśmy, że główny problem leży w skuteczności połączeń telefonów wychodzących. 59% telefonów wychodzących kończyło się skutecznym połączeniem z klientem (Rys. 4).

Rysunek 4 Analiza skuteczności połączeń telefonicznych (PTP – Promise to Pay)

Poszukiwanie przyczyn źródłowych rozpoczęliśmy od analizy i klasyfikacji połączeń wychodzących. Okazało się, że ok 20% połączeń to połączenia wykonywane manualnie po nieskutecznym połączeniu automatycznym – klient nie odbiera. Pracownicy próbowali skontaktować się z klientem wykorzystując dodatkowe numery prezentowane w bazie danych. Pogłębiona analiza wykazała, że skuteczność tego typu połączeń wynosiła zaledwie kilka procent. W porównaniu do skuteczności połączeń automatycznych, która oscylowała w granicach 90% wnosiły one znikomą wartość do naszego procesu.

Na podstawie zebranych informacji podjęliśmy decyzję o eliminacji połączeń wychodzących na dodatkowe numery. Zaoszczędzony czas wykorzystaliśmy na zwiększenie ilości połączeń automatycznych. Dzięki tej decyzji skuteczność połączeń wychodzących wzrosła do poziomu 93%. Najważniejszym efektem był jednak wzrost ilości telefonów zakończonych dotrzymaną obietnicą spłaty o 20% (Rys. 5).

Rysunek 5 Porównanie wyników przed i po wdrożeniu działań doskonalących

Przedstawiony przykład jest dowodem na to, że wzrost efektywności procesów można uzyskać poprzez eliminację wolumenu, który nie wnosi wartości do procesu. Dzięki temu można uwolnić potencjał wzrostu tych działań, które stanowią wartość z perspektywy klienta i firmy. Ważne jest także to, aby odpowiednio zagospodarować uwolniony potencjał. Możemy to zaobserwować na wskaźniku, który opisuje wartość naszych procesów, dlatego niezwykle istotne jest to, aby był on jasno sprecyzowany i monitorowany na bieżąco. Aby dobrze go zdefiniować potrzebna jest szczegółowa analiza wolumenu i jego klasyfikacja względem wartości. Jest to także element niezbędny do prawidłowego zdefiniowania celów projektu doskonalącego i kierunku dalszych działań. Zamiast doskonalić marnotrawstwo musimy je eliminować.

Projekt doskonalenia w procesie realizacji akredytywy dokumentowej

Kolejny przykład dotyczy projektu doskonalącego w procesie realizacji akredytywy dokumentowej. Akredytywa dokumentowa jest pisemnym zobowiązaniem banku otwierającego akredytywę, wystawionym na zlecenie Importera/Odbiorcy, do wypłacenia lub zabezpieczenia zapłaty określonej kwoty na rzecz Eksportera/Dostawcy. Płatność warunkuje przekazanie w ustalonych terminach dokumentacji (np. faktury i dokumentu transportowego). Korzyścią płynącą z tego rozwiązania jest ograniczenie ryzyka handlowego oraz politycznego. Na Rys. 6 przedstawiono schemat procesu realizacji akredytywy.

Rysunek 6 Schemat procesu realizacji akredytywy

W wydziale zajmującym się obsługą tego procesu stanęliśmy przed wyzwaniem zwiększającego się wolumenu i skrócenia terminów realizacji wynikających z oczekiwań klientów (Rys. 7). Dodatkowo problemem były nadgodziny, które wynikały z konieczności dotrzymania standardów czasowych zdefiniowanych w SLA (Service Level Agreement).

Rysunek 7 Problemy i wyzwania w procesie obsługi akredytyw

Postawiliśmy sobie za cel:

1. Przyśpieszenie realizacji otwarć akredytywy – 20% otwarć w dniu wpływu (n);
2. Przyśpieszenie sprawdzania dokumentów – 75% sprawdzane do dwóch dni od dnia wpływu (n+2);
3. Brak nadgodzin.

Powyższe cele mieliśmy zrealizować bez zwiększania zatrudnienia oraz przy rosnącym wolumenie o 20%. Mając na uwadze wszystkie powyższe aspekty, postawione cele były bardzo ambitne i aby je zrealizować nie mogliśmy zrobić tylko kilku drobnych usprawnień. Musieliśmy podejść do zagadnienia kompleksowo. Rozpoczęliśmy od rozpisania projektu na arkuszu A3 aby zwizualizować naszą obecną sytuację i przedstawić cele stawiane na 2014 rok. Kolejnym krokiem były obserwacje na GEMBA i zebranie danych, na bazie, których przygotowaliśmy mapy strumienia wartości dla otwarcia akredytywy i sprawdzania dokumentów.

Działania te pozwoliły na identyfikację przyczyn, które ograniczały możliwość realizacji celów. Pierwszą z istotnych przyczyn była organizacja przepływu 2 strumieni – otwarć i sprawdzania dokumentów. W pierwszej kolejności wszyscy pracownicy zajmowali się sprawdzaniem dokumentów a dopiero po zrealizowaniu tego wolumenu przechodzili do otwarcia akredytywy (Rys. 8). Taki układ wydawał się naturalny z uwagi na fakt, że kurier przyjeżdżał po odbiór dokumentów raz dziennie po południu i jeżeli jakiś dokument nie był sprawdzony, to musiał czekać na wysyłkę do następnego dnia. Jak się jednak okazało takie rozwiązanie znacząco ograniczało możliwość szybszej realizacji otwarć. Drugą z przyczyn były różne sposoby realizacji zadań przez pracowników, co generowało zmienność i wydłużało czas realizacji.

Rysunek 8 Schemat realizacji procesu przed wdrożeniem działań doskonalących

Mając zidentyfikowane 2 najważniejsze przyczyny przeszliśmy do wdrożenia działań doskonalących rozplanowanych w ramach A3. Zmiana przepływu wymagała zmian w organizacji pracy wydziału. Rozpoczęliśmy pilotaż rozwiązania bazującego na równoległej realizacji sprawdzania dokumentów i otwarć akredytywy (Rys. 9). W celu zapewnienia optymalnego przebiegu wykorzystaliśmy mapę strumienia wartości i czas taktu na strumieniach. Z uwagi na zmienny wolumen obydwu procesów, na bieżąco dostosowujemy ilość pracowników do obsługi kolejek bazując na aktualnym czasie taktu. Takie działanie umożliwia wypracowana i utrzymywana elastyczność pracowników, którzy mogą obsługiwać zarówno sprawdzanie dokumentów jak i otwarcia akredytyw.

Kolejne działania skupiły się na wdrożeniu pracy standaryzowanej. Równolegle do zmian w przepływie wykorzystaliśmy standaryzacje pracy wg. metody TWI do budowy optymalnego sposobu realizacji spraw. Podstawowym założeniem było objęcie TWI wszystkich głównych typów spraw realizowanych w wydziale oraz zaangażowanie pracowników. Każdy ze standardów dla 11 głównych typów spraw był wypracowany przez  2-4 osobową grupę roboczą. W ramach grup roboczych zaangażowani zostali wszyscy pracownicy w wydziale, dzięki czemu wzmocniliśmy odpowiedzialność za zbudowane standardy, ich aktualizację i utrzymanie.

Rysunek 9 Schemat realizacji procesu po wdrożeniu działań doskonalących

Postęp realizacji poszczególnych działań był monitorowany cyklicznie w ramach spotkań projektowych przy A3. Efekty, które osiągnęliśmy przerosły zakładane cele:

1. Przyśpieszenie realizacji otwarć akredytywy – 27% otwierane w dniu wpływu (n) w stosunku do planowanych 20%;
2. Przyśpieszenie sprawdzania dokumentów – 92% sprawdzonych do dwóch dni od dnia wpływu (n+2) w stosunku do planowanych 75%;
3. Brak nadgodzin.

Efekty zostały osiągnięte bez zwiększenia zatrudnienia i przy 30% wzroście wolumenów za 2014 rok (względem zakładanych w projekcie 20%).

Udało się to osiągnąć przede wszystkim dzięki zaangażowaniu całego wydziału i odpowiednim doborze i wykorzystaniu narzędzi Lean. Duże znaczenie ma także efekt synergii osiągany dzięki wykorzystaniu A3, VSM i TWI w jednym czasie. Równie istotnym efektem jest poprawa komfortu pracy wynikająca z eliminacji nadgodzin, w myśl zasady „Pracuj krócej nie szybciej”. Obecnie utrzymanie standardów jest łatwiejsze, ponieważ wszyscy pracownicy się z nimi identyfikują i sami proponują zmiany.

Projekt eliminacji opóźnień w udzielaniu odpowiedzi na pisma z instytucji zewnętrznych

Ostatni z przykładów, który chcemy przedstawić pochodzi z jednostki zajmującej się udzielaniem odpowiedzi na pisma z instytucji zewnętrznych, takich jak ZUS, US, Prokuratura, Sądy itp. Przepływ procesu opierał się na podziale spraw przez dwie osoby, tzw. Waterspider’ów (Rys. 10). Waterspider dokonywał wstępnej analizy, rejestracji pisma w aplikacji, ustalał termin realizacji oraz przydzielał je obecnym w pracy analitykom – sprawiedliwie, każdemu po równo.

Rysunek 10 Schemat podziału spraw przed wdrożeniem zmian

Pomimo ilości pracowników, którzy teoretycznie powinni obsłużyć przeciętną ilości spraw, w czasie przewidzianym (zmierzonym) na ich realizację, permanentnie utrzymywał się duży poziom (około 100) spraw przeterminowanych, co skutkowało monitami oraz reklamacjami. Dodatkowym wyzwaniem był dla nas rosnący trend wolumenów.

Rozpoczęliśmy od obserwacji procesu na stanowiskach waterspidera oraz analityków. Równolegle analizowaliśmy dane z okresu kilku ostatnich miesięcy pod kątem ilości wpływających spraw z podziałem na terminy SLA oraz daty ich realizacji. Zbadaliśmy również kolejki poszczególnych analityków i narysowaliśmy mapę strumienia wartości (VSM). Następnie wspólnie z pracownikami przeprowadziliśmy warsztaty, na których m.in. za pomocą diagramu Ishikawy wyodrębniliśmy potencjalne źródła problemu.

Powyższe działania doprowadziły nas do dwóch głównych wniosków:

1. Waterspider nie był w stanie ocenić trudności sprawy. Kryterium ilościowe powodowało, że pracownicy byli nierówno obciążeni pracą (Rys. 11). Sprawy pozornie proste często okazywały się bardziej skomplikowane i czasochłonne.
2. Analitycy – w dobrej wierze – zaczynali pracę od pism najprostszych, aby pozbyć się z kolejki jak największej ilości spraw. W efekcie duża ilość spraw była realizowana przed terminem (Rys. 12), kosztem pogłębiających się zaległości (35% w najliczniejszej kategorii zapytań -SLA do 14 dni).

Rysunek 11 Podział spraw pomiędzy pracownikami przed wprowadzeniem zmian

Rysunek 12 Realizacja spraw przed terminem wymagalności

Podjęliśmy decyzję o wdrożeniu i przetestowaniu jednego z podstawowych elementów lean, czyli systemu ssącego. Wymagało to odpowiedniej komunikacji i przełamania nieufności pracowników względem losowego pobierania spraw. Dzięki niewielkiej zmianie w aplikacji wspierającej obsługę korespondencji analityk, za pomocą przycisku, sam pobiera sprawę ze zbiorczej kolejki, ale dopiero wtedy, gdy zakończy poprzednią (Rys. 13). Zmiana pozwoliła również na „uwolnienie” 1-go waterspidera, który zasilił zespół analityków. W procesie pozostał jeden waterspider, który dokonuje weryfikacji pism pod względem formalnym i ustala termin ich realizacji – nie dzieli już spraw na pracowników.

Rysunek 13 Schemat systemu ssącego wdrożonego w ramach projektu

Aplikacja priorytetyzuje sprawy wg. daty zapadalności – po kliknięciu pracownikowi przypisuje się sprawa z najbliższym terminem realizacji. W efekcie po kilku tygodniach wydział nadrobił zaległości i ich ilość spadła do poziomu 4 sztuk, co zostało przedstawione na wykresie na Rysunku 14.

Rysunek 14 Zmniejszenie ilości przeterminowanych spraw w kolejce po wdrożeniu zmian w przepływie

Potwierdziło się po raz kolejny, że zrównoważony system ssący to podstawa każdego procesu nie tylko produkcyjnego, ale również usługowego. Pozytywnie zaskakująca okazała się prostota i skuteczność rozwiązania. Zmiana została także pozytywnie odebrana przez pracowników. Przeniesienie indywidualnej kolejki i „ciężaru” zaległości z poszczególnych osób na poziom wspólnej kolejki dla całego wydziału zwiększył ich komfort pracy.

Wnioski i plany rozwoju kultury ciągłego doskonalenia

Dalsze plany rozwoju kultury ciągłego doskonalenia skupiają się na systemie wizualizacji celów. Pracujemy nad systemem, który będzie spójny w ramach Pionu oraz będzie prezentować sposób osiągnięcia celów, czyli zestaw najważniejszych działań doskonalących, które są z nimi bezpośrednio powiązane. To wszystko powinno być oparte o liczby, dane i fakty, dzięki którym będziemy mogli ocenić, czy kierunki działań doskonalących są spójne z celami organizacji i czy osiągamy zamierzony efekt. Tablica wizualna będzie podstawą do komunikacji z pracownikami pod kątem statusu realizacji zadań powiązanych z KPI (Key Performance Indicator) i systemem motywacyjnym. Patrząc jeszcze dalej w przyszłość zamierzamy drobnymi krokami kontynuować program transformacji dostosowując podejmowane działania do aktualnego poziomu rozwoju i potrzeb wynikających z oczekiwań klientów i uwarunkowań rynkowych.

Zebrane powyżej przemyślenia dotyczące skuteczności podejmowanych działań doskonalących takie, jak:

1. Analiza wolumenu i klasyfikacja z perspektywy wartości;
2. Synergia efektów przy zastosowaniu różnych narzędzi;
3. Praca zespołowa i budowa odpowiedzialności za wypracowane rozwiązania;
4. Wdrożenie systemu ssącego i przełamanie nieufności wynikającej z losowego pobierania spraw;
5. Zwiększanie komfortu pracy dla pracowników dzięki wdrażanym usprawnieniom;

na pewno pomagają, ale nie dają gwarancji osiągnięcia sukcesu.

Czynnikiem koniecznym z perspektywy efektywności działań doskonalących i rozwoju kultury ciągłego doskonalenia jest zaangażowanie i współdziałanie pracowników i menadżerów na różnych szczeblach organizacji. W połączeniu z ambitnymi i spójnymi celami daje to solidne podstawy do tego, aby hasło „ciągłe doskonalenie” nie stało się pustym sloganem tylko na trwałe wpisało się w kulturę organizacyjną firmy.

Barbara Pękała-Piecyk – Menadżer Wydziału ds. Obsługi Kontraktów Outsourcingowych, ING Bank Śląski

Marcin Wolnicki – Specjalista zarządzania procesami, ING Bank Śląski

Maciej Fornal – Lider jakości, ING Bank Śląski

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XV Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 16-18 czerwca 2015 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firm ING Bank Śląski.