ING od kuchni – kilka przepisów na udany projekt doskonalący

Historia banku sięga 1989 roku, kiedy to w ramach reformy polskiego systemu bankowego ze struktur NBP wyodrębniono 9 regionalnych banków komercyjnych. W 1991 roku bank został przekształcony z banku państwowego w spółkę akcyjną, a od 1994 jest notowany na GPW. Od 1996 roku większościowym akcjonariuszem jest ING Bank N.V., globalna korporacja specjalizująca się w świadczeniu usług finansowych z zakresu bankowości, ubezpieczeń i zarządzania aktywami.

2016-01-28 ING (1)

Rysunek 1 Bank w liczbach – dane na koniec 2014 roku

Przez lata działalności wypracowaliśmy silną pozycję na rynku bankowym w Polsce (Rys. 1). Nasza marka jest w czołówce pod względem rozpoznawalności. Stale wychodzimy naprzeciw oczekiwaniom naszych klientów i wdrażamy wiele innowacyjnych rozwiązań takich, jak:

  • aplikacja mobilna na smartfony i tablety;
  • platforma Aleo;
  • recykling w urządzeniach gotówkowych;
  • bankomaty zbliżeniowe;
  • opłatomaty;
  • ING Księgowość;
  • portfel elektroniczny Visa v.me;
  • e-faktura.

Potwierdzeniem skuteczności jest tytuł „Najbardziej Innowacyjny Bank w Polsce” otrzymany w ramach Financial & Banking Awards 2014, a także szereg innych nagród i wyróżnień m.in. Gwiazda Jakości Obsługi, Złoty Bell w kategorii „Mobilny Bank Roku 2014” czy Nagroda specjalna im. Remigiusza Kaszubskiego przyznana Małgorzacie Kołakowskiej za działania na rzecz innowacyjnych rozwiązań w dziedzinie płatności i bankowości mobilnej. Jesteśmy także jednym z 5 banków wchodzących w skład RESPECT Index, złożonego z 24 spółek Głównego Rynku GPW, odznaczających się najlepszymi standardami zarządzania z uwzględnieniem aspektów ekologicznych, pracowniczych i społecznej odpowiedzialności biznesu.

Ewolucja systemu zarządzania operacyjnego

Pierwsze kroki z metodyką Lean Six Sigma stawialiśmy na przełomie 2005 i 2006 roku, kiedy to wyszkoliliśmy kilkudziesięciu Green Beltów i Black Beltów oraz rozpoczęliśmy pierwsze projekty doskonalące (Rys. 2). Równolegle budowaliśmy system zarządzania operacyjnego, którego celem było optymalne wykorzystanie potencjału pracowników do realizacji bieżących wolumenów. W dalszej fazie rozwoju postawiliśmy na wzrost świadomości pracowników o ich istotnej roli w doskonaleniu procesów, wdrożyliśmy skrzynkę pomysłów oraz uruchomiliśmy program Kaizen.

Pion Operacji to jednostka odpowiedzialna za back-office procesów dla wszystkich linii biznesowych w Banku: detalu, korporacji i rynków finansowych. Zatrudniamy ponad 1000 pracowników, co stanowi ok 14% w skali Banku. W strukturze Pionu znajduje się 8 departamentów i jeden wydział monitoringu i wsparcia procesów.

2016-01-28 ING (1)

Rysunek 2 Ewolucja systemu zarządzania operacyjnego

Od 2013 roku postanowiliśmy zintensyfikować wykorzystanie narzędzi Lean przy wsparciu Lean Enterprise Institute Polska (Rys. 2). Rozpoczęliśmy od pilotażu VSM, TWI oraz A3 w ramach jednego z departamentów, by po kilku miesiącach rozprzestrzenić wiedzę i narzędzia na wszystkie jednostki w Pionie. Prowadziliśmy intensywny tryb szkoleń dla kadry menadżerskiej połączony z realizacją działań doskonalących. Dzięki temu każdy z menadżerów miał okazję poznać narzędzia nie tylko od strony teoretycznej, ale także wypróbować je w obszarze, za który odpowiada. Z uwagi na różnorodną specyfikę procesów w Pionie mogliśmy pracować wspólnie z menadżerami nad szerokim spectrum problemów.

Trzy przykłady działań doskonalących

Na bazie doświadczeń przygotowaliśmy trzy przykłady działań doskonalących, które skłoniły nas do głębszej refleksji nad udanym projektem doskonalącym i efektywnym wykorzystaniem narzędzi Lean.

Projekt doskonalenia monitoringu kredytów

Pierwszy przykład pochodzi z jednostki zajmującej się monitoringiem kredytów. W przypadku braku spłaty zadłużenia w wyznaczonym czasie kontaktujemy się z klientami w sprawie uregulowania zaległych spłat. Przedmiotem analizy była komunikacja telefoniczna – połączenia są nawiązywane automatycznie z wykorzystaniem aplikacji autodialer na podstawowy numer telefonu klienta z bazy danych. Wartością tego procesu jest połączenie, które zakończy się spełnioną obietnicą spłaty zaległości przez klientów (Rys. 3).

2016-01-28 ING (2)

Rysunek 3 Przebieg procesu komunikacji wychodzącej

Patrząc na proces z tej perspektywy tylko 23 % telefonów wychodzących przekształcało się w dotrzymane obietnice spłaty. W trakcie wstępnej analizy ustaliliśmy, że główny problem leży w skuteczności połączeń telefonów wychodzących. 59% telefonów wychodzących kończyło się skutecznym połączeniem z klientem (Rys. 4).

2016-01-28 ING (3)

Rysunek 4 Analiza skuteczności połączeń telefonicznych (PTP – Promise to Pay)

Poszukiwanie przyczyn źródłowych rozpoczęliśmy od analizy i klasyfikacji połączeń wychodzących. Okazało się, że ok 20% połączeń to połączenia wykonywane manualnie po nieskutecznym połączeniu automatycznym – klient nie odbiera. Pracownicy próbowali skontaktować się z klientem wykorzystując dodatkowe numery prezentowane w bazie danych. Pogłębiona analiza wykazała, że skuteczność tego typu połączeń wynosiła zaledwie kilka procent. W porównaniu do skuteczności połączeń automatycznych, która oscylowała w granicach 90% wnosiły one znikomą wartość do naszego procesu.

Na podstawie zebranych informacji podjęliśmy decyzję o eliminacji połączeń wychodzących na dodatkowe numery. Zaoszczędzony czas wykorzystaliśmy na zwiększenie ilości połączeń automatycznych. Dzięki tej decyzji skuteczność połączeń wychodzących wzrosła do poziomu 93%. Najważniejszym efektem był jednak wzrost ilości telefonów zakończonych dotrzymaną obietnicą spłaty o 20% (Rys. 5).

2016-01-28 ING (4)

Rysunek 5 Porównanie wyników przed i po wdrożeniu działań doskonalących

Przedstawiony przykład jest dowodem na to, że wzrost efektywności procesów można uzyskać poprzez eliminację wolumenu, który nie wnosi wartości do procesu. Dzięki temu można uwolnić potencjał wzrostu tych działań, które stanowią wartość z perspektywy klienta i firmy. Ważne jest także to, aby odpowiednio zagospodarować uwolniony potencjał. Możemy to zaobserwować na wskaźniku, który opisuje wartość naszych procesów, dlatego niezwykle istotne jest to, aby był on jasno sprecyzowany i monitorowany na bieżąco. Aby dobrze go zdefiniować potrzebna jest szczegółowa analiza wolumenu i jego klasyfikacja względem wartości. Jest to także element niezbędny do prawidłowego zdefiniowania celów projektu doskonalącego i kierunku dalszych działań. Zamiast doskonalić marnotrawstwo musimy je eliminować.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 71 798 57 33

e-mail: info@lean.org.pl

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez lean.org.pl., ul. Muchoborska 18, 54-424 Wrocław w celu i zakresie niezbędnym do realizacji obsługi niniejszego zgłoszenia.