Mimo, iż od wielu lat dobrze wiemy czym jest raport A3, wielu z nas traktuje go nadal jako zwyczajny formularz z polami do wypełnienia. Za każdym razem kiedy spotykam się z takim postrzeganiem A3, usiłuję ludziom pomóc zrozumieć i wytłumaczyć, jak ta technika jest w gruncie rzeczy czymś znacznie więcej niż samym tylko narzędziem – jest sposobem myślenia opartym na cyklu PDCA, opracowanym w celu dzielenia się wiedzą i mądrością z resztą organizacji (to zawsze powtarzali mi moi japońscy nauczyciele).

Na początku zastanów się nad celem. Twój cel określa powód (dlaczego) podejmujesz się rozwiązania danego problemu. Idąc krok dalej, spróbuj określić, na które z kluczowych wskaźników opisujących twoje procesy (KPIs) wpłynie proces rozwiązania problemu, którym chcesz się zająć.  Niezależnie od tego, czy będzie to jakość, bezpieczeństwo, produktywność, koszty czy też kwestie zarządzania zasobami ludzkimi, jasne określenie celu sprawi, że zyskasz pewność, iż wykonujesz pracę dodającą wartość.

Po zrozumieniu celu, jasno zdefiniuj problem zadając sobie pytanie: „jakim problemem zamierzam się w rzeczywistości zajmować?” Pewnie wydaje ci się, że wiesz, ale po uważnym zastanowieniu się odkryjesz, że jest to coś zupełnie innego. Problemem, którym powinieneś się zająć, powinna być de facto różnica między stanem oczekiwanym (idealnym) a stanem istniejącym. Żeby ją dobrze zrozumieć, zwykle zadaję sobie dwa pytania:

1. Co się dzieje w obecnej sytuacji (wyrażonej w sposób mierzalny, czyli w pieniądzach, procentach, liczbach itp.)?
2. Jaki jest stan pożądany (idealny), wyrażony mierzalnie (w pieniądzach, procentach, liczbach itp.)?

W ten sposób, z definicji, otrzymasz różnicę, czyli wyrazisz problem ilościowo (mierzalnie). Nazywa się to „problemem spowodowanym różnicą” albo „problemem spowodowanym odstępstwem” (ang. „caused gap” problem), co oznacza, że jesteś w stanie dostrzec mierzalną różnicę pomiędzy sytuacją pożądaną (idealną, albo nowym standardem), a obecną. Problem spowodowany odstępstwem od stanu pożądanego może mieć też charakter bardziej strategiczny, na przykład: stworzenie kultury lean we wszystkich obszarach funkcjonalnych organizacji.

Bardzo często jestem świadkiem, jak ludzie pomijają ten krok, a zamiast tego szybko stwierdzają, na podstawie własnej opinii lub ugruntowanego założenia, co jest ich stanem obecnym: „Problemem jest to i to, a wynika to z przyczyny X, Y i Z”. W ten sposób możesz zapewne oceniać stan obecny, ale dopóki nie skupisz się na czymś, co możesz zmierzyć, twoje działanie będzie wyłącznie leczeniem symptomów, czymś w rodzaju naklejania plastra na ranę, której przyczyna tkwi gdzieś znacznie głębiej w organizmie.

Jak już określisz, co jest prawdziwym problemem, podziel go na części, którymi można łatwiej zarządzać. Wielu ludzi stara się rozwiązać olbrzymi problem za pomocą pojedynczego A3 (np. problem głodu na świecie). Myślenie A3 temu nie służy. Próba rozwiązania zbyt złożonego problemu lub zbyt wielu problemów posiadających wiele przyczyn źródłowych na raz, spowoduje jedynie frustrację (dla naprawdę dużych problemów, z którymi musi się zmierzyć twoja organizacja, nie potrzebujesz A3, lecz Hoshin Kanri).

Dlatego już na samym początku potrzebujesz zadać sobie 4 ważne pytania: co, kto, kiedy i gdzie? Umożliwi ci to zawężenie pola działania i upewnienie się, że zajmiesz się rozwiązywaniem tylko jednego problemu na raz.

Lubię posługiwać się analogią pizzy albo tortu. Jeżeli będziesz usiłował zjeść całą pizzę albo tort na raz, szybko poczujesz się źle. To samo dotyczy myślenia A3. Jeżeli będziesz usiłował rozwiązać duży problem za jednym posiedzeniem, obawiam się, że nie skończy się to za dobrze. Rozsądna odpowiedź na 4 przytoczone wyżej pytania (co, kto, kiedy oraz gdzie?), jest czymś na kształt analizy Pareto, która wskazuje na najważniejszy obszar. Zazwyczaj nazywamy go „problemem priorytetowym”.

Nie chcę przez to powiedzieć, że inne kawałki pizzy nie są istotne. Musimy jedynie starać się zjadać jeden kawałek na raz. Pomyśl o tym jeszcze w taki sposób: nie będziesz w stanie zmapować procesu, wskazać miejsce pojawiania się problemu, ani znaleźć punkt występującego odstępstwa, jeżeli będziesz zajmował się wieloma rzeczami na raz.

Jak już dojdziesz do punktu w procesie, w którym ujawniają się problemy, wykonaj analizy przyczyn źródłowych (poprzez kilkukrotne zadawanie pytania „dlaczego?”), dopóki nie zawężysz problemu do 2-3 najbardziej prawdopodobnych potencjalnych przyczyn.

Pamiętaj cały czas, że nie rozwiązujesz problemu głodu na świecie. Zdefiniuj zestaw wykonalnych środków zaradczych, upewniwszy się wpierw, że da się je zmierzyć.

Na przykład, jeżeli mój stan docelowy (idealny) dla procesu przetwarzania wniosków o wypłatę z polisy ubezpieczeniowej wynosi 10 dni, zaś wpływające wnioski są przetwarzane przez 20 dni, mamy jasno określone odstępstwo od stanu oczekiwanego: 10 dni. Możemy w ten sposób określić o jaki czas ulega skróceniu przetwarzanie wniosku w wyniku każdej z wprowadzanych zmian. Staraj się używać miar, które dobrze opisują twoją efektywność.

Wybór odpowiedniego środka zaradczego jest krytycznym, ale i bardzo trudnym krokiem. Wiele firm, w tym Toyota, używa macierzy oceny (macierzy kryteriów) w celu wyboru najbardziej odpowiednich rozwiązań. Możesz się zastanowić nad takimi kryteriami jak efektywność, wykonalność, koszty, wpływ, ryzyko itp.

Jak już wybierzesz środek zaradczy, wciągnij możliwie wielu interesariuszy w proces wdrożenia i śledzenia wyników. Zapytaj w gemba kluczowych właścicieli procesów dlaczego dane rzeczy mają miejsce. Jeżeli pojawiają się wątpliwości, zadawaj pytania samemu sobie oraz pozostałym członkom grupy zaangażowanej w proces. W ten sposób zaczniecie rozwijać w was wszystkich zdolności do prawdziwego rozwiazywania problemów.

Nawet jeżeli twój środek zaradczy dobrze zdaje egzamin, ważne jest aby śledzić jego skuteczność przez pewien okres czasu, w celu zapewnienia trwałości jego działania. Jeżeli się sprawdza, należy uznać go za część procesu, a następnie wprowadzić nowy standard działania.

A co potem? Rozwiązałeś problem i masz nowy standard. No cóż, tak i nie… Jeżeli udało ci się z powodzeniem wdrożyć skuteczny środek zaradczy, przychodzi czas na zajęcie się następnym problemem. Wróć zatem do etapu analiz i wybierz kolejny problem, który czeka w kolejce. Potrzebujemy „zjeść różnicę” kawałek po kawałku, czyli zająć się jednym mierzalnym problem na raz.

Jeżeli uda ci się wprowadzić takie zdyscyplinowane myślenie A3, szybko przekonasz się, że A3 jest czymś znacznie więcej niż samym tylko narzędziem.

Jedynie dobrze przemyślany proces myślowy (wspierany rzecz jasna działaniem), da ci dobre A3 (które jest w gruncie rzeczy kawałkiem papieru, który opowiada historię i wspomaga doskonalenie pracy w twoim biznesie).

Szybko przekonasz się, że samo gorliwe wypełnianie pól w formularzu nie miało większego sensu. Zrozumiesz wtedy, że należy poświęcić czas i uwagę na właściwe opracowanie lewej strony raportu i przemyślenie każdego z działań, zanim ruszysz dalej.

Moi japońscy nauczyciele ciągle przypominali mi, że dobry proces da ci wyniki, których oczekujesz, ale nigdy nie stanie się na odwrót. Nie będzie to łatwe, ale musisz w końcu postawić proces przed wynikami!

Tracey Richardson

Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.